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      聯(lián)想:別被國際資本牽著走
       
       
           一個(gè)中國企業(yè)未來走向的大戰(zhàn)略,不應(yīng)以短期績效來下判斷
          
           一個(gè)中國企業(yè)未來走向的大戰(zhàn)略,不應(yīng)以短期績效來下判斷。避開品牌、業(yè)務(wù)模式、公司治理等等曾經(jīng)被奉為至寶的東西,而轉(zhuǎn)到產(chǎn)品和成本這些最基本的層面來,這是一個(gè)很不容易的巨大進(jìn)步。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)深重的時(shí)候,聯(lián)想集團(tuán)更應(yīng)冷靜分析公司所處的環(huán)境和未來的出路,恪守做好產(chǎn)品這個(gè)本真。
           轉(zhuǎn)眼聯(lián)想收購IBMPC已4年了。近期市場上風(fēng)傳聯(lián)想集團(tuán)近日將公布戰(zhàn)略組織架構(gòu)的新調(diào)整方案。身為中國企業(yè)的觀察者,筆者我頗為擔(dān)憂。但愿不要受國際資本短期操作視點(diǎn)的影響。
          
           聯(lián)想集團(tuán)這幾年一直是中國公司全球化最成功的代表。可是因?yàn)榻鹑谖C(jī),一下子大幅度縮小了市場規(guī)模,使得復(fù)制聯(lián)想中國成功營銷模式的努力遭遇挫折。研究機(jī)構(gòu)Gartner的數(shù)據(jù)顯示,聯(lián)想在全球市場的份額從1年前的7.8%降到了7.3%。全球第三已是過去時(shí),就是全球第四也岌岌可危。有傳言說,楊元慶甚至可能因?yàn)闃I(yè)績不理想而被逼換位。
          
           在挫折中,我卻讀出了聯(lián)想的進(jìn)步。
          
           4年前,在聯(lián)想集團(tuán)對(duì)外宣布成功收購IBMPC的盛典上,柳傳志曾宣稱,收購IBMPC,使得聯(lián)想一下子擁有了PC的品牌、技術(shù)、渠道和現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu);兩年以后的2007年初,聯(lián)想集團(tuán)則對(duì)外公布了一系列要在全球復(fù)制聯(lián)想在中國成功的雙業(yè)務(wù)模式,并一時(shí)把它作為集團(tuán)全球整合的核心競爭力。2008年底,楊元慶在發(fā)布財(cái)報(bào)時(shí)卻非常坦誠地說,“無論是新產(chǎn)品的推行、毛利率的把控還是區(qū)域戰(zhàn)略的執(zhí)行都不到位。”
          
           在楊元慶的詞匯中,已避開了品牌、業(yè)務(wù)模式、公司治理等等曾經(jīng)被奉為至寶的東西,而轉(zhuǎn)到產(chǎn)品和成本這些最基本的層面來,這是一個(gè)很不容易的巨大進(jìn)步。因?yàn)橐灾忻郎探缰髁鬏浾摚髽I(yè)應(yīng)該為上市公司的短期業(yè)績表現(xiàn)而忙,為股東的利潤而忙,不斷編制新的概念和口號(hào),而不必去下工夫關(guān)注長期見效的產(chǎn)品和成本;說這個(gè)進(jìn)步巨大,是因?yàn)檫@是經(jīng)營企業(yè)的一個(gè)最為重要的回歸,終于回歸到消費(fèi)類電子企業(yè)的本真上來了:做好產(chǎn)品并盡最大可能降低價(jià)格。
          
           曾幾何時(shí),中國商界流行著“三流企業(yè)做產(chǎn)品,二流企業(yè)做品牌,一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)”。于是,所有公司都想方設(shè)法去塑造世界品牌和制定規(guī)則。于是我們看到了蒙牛等公司的火箭速度。可是,顛覆蒙牛的或許正是那些過火夸張的宣傳,使得這個(gè)企業(yè)脫離了產(chǎn)品品質(zhì)這個(gè)簡單的本真,結(jié)果導(dǎo)致了2008年的大潰敗。
          
           史蒂夫·喬布斯帶領(lǐng)的蘋果,新近被《商業(yè)周刊》推舉為全球十大最具影響力公司之首。蘋果是“酷”的代名詞。從時(shí)尚的臺(tái)式、筆記本電腦,到更加時(shí)尚的iPhone,蘋果產(chǎn)品想象力豐富、視覺美觀、使用起來充滿樂趣,讓那些忙于制定固化標(biāo)準(zhǔn),躺在品牌上睡大覺得公司吃不消。過去18個(gè)月中,蘋果已銷售了1300多萬部iPhone。即使處于全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)之中,喬布斯依然癡迷于開發(fā)新產(chǎn)品。他知道,只有“小物件”,而不是那些美好的概念和宣傳詞,才能轉(zhuǎn)動(dòng)“大世界”。
          
           楊元慶掛帥聯(lián)想集團(tuán)消費(fèi)類電子產(chǎn)品開發(fā)一年多,轉(zhuǎn)變了前期銷售為主導(dǎo)的思想,轉(zhuǎn)而追隨史蒂夫·喬布斯,這無疑抓住了本真。好產(chǎn)品有了,其他一切都會(huì)有的。甚至包括很難駕馭的全球供應(yīng)鏈。蘋果公司正是憑借讓人激動(dòng)不已的好產(chǎn)品,整合全球供應(yīng)鏈為他所用。蘋果公司為消費(fèi)類電子產(chǎn)品樹立了標(biāo)桿。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)深重的時(shí)候,聯(lián)想集團(tuán)更應(yīng)冷靜分析公司所處的環(huán)境和未來的出路,恪守做好產(chǎn)品這個(gè)本真,不要被宏大的視角所欺騙。
          
           那些噬利成性國際資本,短視得很。他們以為4年太長了,可以按照他們的想法和概念來更換聯(lián)想集團(tuán)的班子了。千萬不要急于做出決定。
          
           1989年9月,索尼宣布斥資32億美元,此外通過16億美元貸款,并購了哥倫比亞電影公司、哥倫比亞圖文電視公司在全美180個(gè)地方的820家電影院。此時(shí)哥倫比亞每股市場價(jià)格21美元,年初時(shí)12美元——可索尼出價(jià)每股27美元。瘋狂的翻倍!可5年后,索尼在季度財(cái)務(wù)報(bào)告中宣布,公司在哥倫比亞電影公司的投資資產(chǎn)賬面額減少了31億美元。當(dāng)時(shí)沒有人能正面詮釋哥倫比亞并購案。將近20年后,這個(gè)曾震動(dòng)全球財(cái)經(jīng)界并購案的價(jià)值,才又一次震撼了財(cái)經(jīng)界。一個(gè)錯(cuò)誤百出的并購,卻校正了索尼的走向,使其成為一個(gè)內(nèi)容與終端結(jié)合在一起的龐然大物。原來那短暫幾年的虧損,是索尼向著一個(gè)新戰(zhàn)略方向發(fā)展轉(zhuǎn)型的陣痛。為并購哥倫比亞的成功所提振,索尼公司在2007年又一舉收購了米高梅電影公司,現(xiàn)在索尼制作,已被好萊塢和美國人接受,也被全球接受。索尼從內(nèi)容到終端的戰(zhàn)略格局,也非常清晰。
          
           一個(gè)中國企業(yè)未來走向的大戰(zhàn)略,不應(yīng)以短期績效來下判斷。無論是懂資本的朱立南還是德高望重的柳傳志,都不適于領(lǐng)軍聯(lián)想集團(tuán)。懂產(chǎn)品和市場的楊元慶,依然是現(xiàn)在聯(lián)想集團(tuán)最合適的領(lǐng)軍人物。
          
          
      主題:聯(lián)想:別被國際資本牽著走
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