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| 領導者和追隨者（下）
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領導者和追隨者（上）
7）提供正好需要的材料。做好不同工作所要求的復雜程度有所不同，工人對他們所需的材料也不盡相同。年歲稍長的員工認為是不必要的資料，可能正是新員工渴求的有利材料。所以考慮考慮，對談話的對象有選擇地提供材料。
8）防止指令不一致。檢查一下，明確在你打算告訴員工一項指令時，臨近部門的主管是否正在告訴他們另一項指令。另外，對提供的指令要使時間和對象不相矛盾，保持一致。
9）不要只選擇那些配合的員工。有些人天生就是適于合作的，另一些人則不是每次讓他們做事都沒有問題的。不要讓情愿干的人超負荷而忽視難辦事的人，以避免對抗。
10）盡量不要批評人。通過員工完成令人不快的工作來懲罰他們是冒險。盡量不要這樣干。員工有權期望分配合理的工作，即使你怨恨他們中的某個人。
11）最重要的是不要玩火。新上任的主管有時愛炫耀自己的權威。年齡大的主管比較有信心，他們知道強制員工合作和尊重自己可能會反過來引火燒身。
12）要善于傾聽。必須注意：（1）不要假設任何事情。不要猜測別人要對你說些什么，并且不要讓員工認為你了解他要說的事情，即使你真的知道。（2）不要打岔。讓人把話說完，如果你很忙，要么限定時間要么另找時間，保證你能了解整個事情的過程。（3）明白傾聽的必要。弄清楚員工要你注意的真實用意，這時常與你所想的有很大不同。（4）不要反應太快。對聽到的事情不要急于回答，避免僅僅因為事情沒說清楚或用詞不當而感到心煩。在理解別人的看法時，耐心將會使你收益匪淺。
無論如何，認真傾聽不應取代明確的行為和回答。當你感覺到員工正在不著邊際地說話時，可以用機智的提問來把話題引回到主題上來。如果員工對事實的真正目的和公司的政策理解不正確，就設法使其清楚。當集體討論陷入毫無意義的聊天時，你必須撇開話題并采取措施。當員工給你出難題且真正用意是想讓你用你的知識和經(jīng)驗來解決它時，就直接給予回答。只要你和員工對幫助他人提高解決困難的技巧比直接解決困難更有興趣的話，你應該避重就輕，幫助人們達到目的，但這可能很費時間。
14、正面激勵和贊揚員工
有時候冷酷和嚴肅給下屬的鼓勵往往適得其反。在這個時候，你使用正面的激勵法，主動地鼓勵和表揚他們，那么，你就取得了相當棒的成功。卡耐基本人曾親身經(jīng)歷過這樣一件事：在一個落葉繽紛的秋天，卡耐基望著窗外的世界，內(nèi)心似乎在思索些什么，因為秋天很快就要過去，而等待他們的是漫長的冬季。經(jīng)濟危機已持續(xù)了幾周，卡耐基現(xiàn)在似乎覺得自己一無所有，有點兒象即將行乞的乞丐。突然，電話響了。
卡耐基拿起電話。從電話那邊傳來一個很憂慮的聲音：“喂，請找卡耐基先生。”
“我就是。”
“謝謝上帝，我想和你討論一個如何和下屬相處的問題。”
卡耐基此刻才真正地謝謝上帝了，因為已很久沒有人向他請教此類問題，該死的經(jīng)濟大蕭條，已將他逼入絕境了。于是卡耐基約他在馬洛爾大街一家叫“常青藤”的小酒店里見面。
那個人比卡耐基更早來到這家酒店，他似乎認識卡耐基，見卡耐基進來，立刻迎了上來。他叫羅慕洛，是一家珠寶商店的經(jīng)理，開口便說：“現(xiàn)在，我想討教一下如何和我下屬相處得更融洽的問題，這樣才能使我的生意更加興旺。”
卡耐基問：“你經(jīng)常嚴厲地教訓和責備你的下屬嗎？”
“有時我生氣了，就會批評他們！”
卡耐基又問：“你經(jīng)常正面激勵和表揚他們嗎？”
“我是一個不茍言笑的人，有時我的下屬成績很突出，我也很少表揚他們。”
卡耐基笑了笑，便和他討論起人在情感上是需要得到表揚和激勵的，特別是他們的上司和父母在正面表揚或激勵他們時，他們的創(chuàng)造力會比平常提高80%。羅慕洛略有所悟。
卡耐基便建議他不妨在正面多表揚表揚他的下屬，這樣更有利于溝通。卡耐基的這番話使羅慕洛恍然大悟，他對卡耐基說回去試試，便告辭走了。
十天后，他們又在“常春藤”酒店見面。這時，羅慕洛滿臉的興奮，他很激動地說：“卡耐基先生，你這套方法真管用。第二天，我上班時，我的秘書遞給我她昨天寫的文件，我覺得文件寫得不錯，便結結巴巴地說了一句：‘你這份文件寫的不錯！’沒想到我的秘書臉一下紅了，有點兒吃驚，但她以后工作就賣力多了。”他又向卡耐基說該激勵有其它種種好處。
正面激勵法不僅對自己的下屬有效，對待自己的家人也很有效。當你說完這些話后，第二次他們辦事一定會更加熨貼，更加迅速了。
用命令和督促的口氣催人辦事，有時的確會有一股威嚴感，但不一定能辦好事。因為表揚，特別是正面表揚，既給足了下屬面子，又增強他們的自信心，讓他自己更加主動做好事。很多人錯誤地認為鞭策別人很有效果，那就大錯特錯了，因為人都是不高興處于被動地位的。
15、敢于冒險
在不確定性的環(huán)境里，人的冒險精神是最稀有的資源。管理學理論認為：克服不確定、信息不完善性的最優(yōu)方法，莫過于組織內(nèi)擁有一位具有冒險性的戰(zhàn)略家。
世上沒有萬無一失的成功之路，動態(tài)的市場總帶有很大的隨機性，各要素往往變幻莫測，難以捉摸。所以，要想在波濤洶涌的商海中自由遨游，又非得有冒險的勇氣不可。甚至有人認為，成功的主要因素便是冒險，做人必須學會正視冒險的正面意義，并把它視為致富的重要心理條件。
在成功者的眼中，生意本身對于經(jīng)商者就是一種挑戰(zhàn)，一種想戰(zhàn)勝他人贏得勝利的挑戰(zhàn)。所以，在生意場上，人人都應具有強烈的競爭意識。“一旦看準，就大膽行動”已成為許多商界成功人士的經(jīng)驗之談。
“幸運喜歡光臨勇敢的人”，冒險是表現(xiàn)在人身上的一種勇氣和魄力。
唯物辯證法告訴人們：冒險與收獲常常是結伴而行的。險中有夷，危中有利，要想有卓越的結果，就當敢冒風險。既有成功的欲望，又不敢冒險，怎么能夠?qū)崿F(xiàn)偉大目標？希望成功又怕?lián)L險，往往就會在關鍵時刻失去良機，因為風險總是與機遇聯(lián)系在一起的。從某種意義上說，風險有多大，成功的機會就有多大，由貧窮走向富裕需要的是把握機遇，而機遇是平等地鋪展在人們面前的一條通道。具有過度安穩(wěn)心理的人常常會失掉一次次發(fā)財?shù)臋C會。所以人生就應當抓住稍縱即逝的機會，過度的謹慎就會失去它。
在我們身邊，許多相當成功的人，并不一定是他比你“會”做，更重要的是他比你“敢”做。哈默就是這樣一個人。1956年，58歲的哈默購買了西方石油公司，開始大做石油生意。石油是最能賺大錢的行業(yè)，也正因為最能賺錢，所以競爭尤為激烈。初涉石油領域的哈默要建立起自己的石油王國，無疑面臨著極大的競爭風險。
首先碰到的是油源問題。1960年石油產(chǎn)量占美國總產(chǎn)量38%的得克薩斯州，已被幾家大石油公司壟斷，哈默無法插手；沙特阿拉伯是美國埃克森石油公司的天下，哈默難以染指；..如何解決油源問題呢？1960年，當花費了1000萬美元勘探基金而毫無結果時，哈默再一次冒險地接受了一位青年地質(zhì)學家的建議：舊金山以東一片被德士古石油公司放棄的地區(qū)，可能蘊藏著豐富的天然氣，并建議哈默的西方石油公司把它租下來。哈默又千方百計從各方面籌集了一大筆錢，投入了這一冒險的投資。當鉆到860英尺（262米）深時，終于鉆出了加利福尼亞州的第二大天然氣田，估計價值在2億美元以上。
哈默成功的事實告訴我們：風險和利潤的大小是成正比的，巨大的風險能帶來巨大的效益。
與其不嘗試而失敗，不如嘗試了再失敗，不戰(zhàn)而敗如同運動員的競賽時棄權，是一種極端怯懦的行為。作為一個成功的經(jīng)營者，就必須具備堅強的毅力，以及“拼著失敗也要試試看”的勇氣和膽略。當然，冒風險也并非鋌而走險，敢冒風險的勇氣和膽略是建立在對客觀現(xiàn)實的科學分析基礎之上的。順應客觀規(guī)律，加上主觀努力，力爭從風險中獲得效益，是經(jīng)商者必備的心理素質(zhì)，這就是人們常說的應當膽識結合。
16、領導要有創(chuàng)意
領導時時都要有創(chuàng)意，并激發(fā)員工去想一些新的點子。除非領導常常帶給大家新觀念、新的刺激，否則團體難以有進步和發(fā)展。
要是領導自滿于現(xiàn)狀，會使大家變得茍安，這樣就會退步。假使你的領導者是這種人，真是悲劇。
意識或潛意識專注到某個程度，從中就可產(chǎn)生創(chuàng)意。因此，創(chuàng)意不是淺薄的隨意思考。不要以為靈感是剎那間涌現(xiàn)的，其實在你心中，早已醞釀很久了。有創(chuàng)意的心追逐的是長遠的理想。在追求理想的過程中，領導一定要從深刻的思考、困苦和折磨里得到一些創(chuàng)新的想法。
領導的形式有兩種。第一種，受到下屬的贊成和同情，這是最有效的領導；第二種，沒有下屬的同情和贊成，它是靠權力來維持的領導。
無數(shù)歷史事實證明，靠權力維持領導地位的領導是不能持久的。獨裁者與國王的很快消失和倒臺便是這方面重要的事實。它表明人民不愿意長期跟隨無限地依靠權力管治的領導。
拿破侖、墨索里尼、希特勒是權治領導的典范。他們的統(tǒng)治已經(jīng)過去了。
得到下屬贊成的領導是唯一能持久的領導。人們可能暫時地跟隨權治的領導，但他們并不愿意這樣做。
新型的領導應具備以上描述的領導人物的16種素質(zhì)和一些其它的素質(zhì)。把自己培養(yǎng)為具備這些領導素質(zhì)的人，在任何行業(yè)中都能找到擔任領導的大量機會。
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