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| 岳淼：比亞迪大敗局
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| 企業(yè)管理：岳淼：比亞迪大敗局，企業(yè)管理：岳淼：比亞迪大敗局，企業(yè)管理：岳淼：比亞迪大敗局，企業(yè)管理：岳淼：比亞迪大敗局，
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從云端跌回地面只用了2年，中國汽車業(yè)最精明的造夢者王傳福到底犯下了多少“經(jīng)典錯誤”？
一份來自《環(huán)球企業(yè)家》的完整診斷報告。
如果想為比亞迪找出一家合乎其命運曲線的參照公司，天津斯特蘭能源科技有限公司無疑是上上之選。這家誕生于2007年的全球最大磷酸鐵鋰原料工廠一度是比亞迪股份有限公司的董事局主席兼總裁最為倚重的合作伙伴，其月采購量一度超過200噸。
斯特蘭CEO段鎮(zhèn)忠甚至比王傳福更早意識到這種黑色粉末—動力電池最佳新型正極材料所帶來的滾滾財源。段與王傳福一樣采取了封閉式系統(tǒng)—為了防止泄密，他如孩子捉迷藏一般依照關(guān)鍵工序?qū)⒐S拆分為三部分，三個精心布局的秘密工廠分別安置在方圓1.5公里的范圍內(nèi)，如同等邊三角形。
段拒絕了所有人的參觀，甚至包括它的最大客戶比亞迪，頂峰時期，比亞迪為斯特蘭貢獻了超過80%的營業(yè)額。
段王二人的相似之處還在于失落感—他們共同寄望的電動汽車行業(yè)燎原之火趨于暗淡。2009年，段將工廠設(shè)計產(chǎn)能設(shè)定為每年2000噸，次年將其擴張至4000噸，他甚至做好了將于當(dāng)年上市的打算。但時至今日，這一切均未實現(xiàn)。年實產(chǎn)僅一千噸，實銷則為一半。“這個行業(yè)跟發(fā)展預(yù)期差距太大了，沒有過山車式的增長，比較現(xiàn)實的是保持20%的年增長率。最大的問題是市場沒起來。”段不無遺憾地對《環(huán)球企業(yè)家》說。“從目前來看，現(xiàn)有材料體系不可能支持能量密度、功率密度很高的純電動車，其商業(yè)化目前只是幻想。”
推導(dǎo)出這個幻滅性結(jié)論并不難。段鎮(zhèn)忠說，以材料克比容量這一關(guān)鍵性指標(biāo)為例，磷酸鐵鋰電池最佳值為170毫安時/克，目前實驗室能達到的上限為150毫安時，這一數(shù)字大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)尚難以企及。據(jù)斯特蘭的統(tǒng)計，比亞迪采購量在兩年內(nèi)驟降，今年2月，月采購量已從峰值的200噸降至4.5噸。
對于常識性推斷和數(shù)據(jù)，有著濃重工程師風(fēng)格的王傳福似乎看不到。自1995年以來，王傳福率領(lǐng)比亞迪橫跨電池、傳統(tǒng)汽車到新能源產(chǎn)業(yè)的跳躍式發(fā)展，始終保持對技術(shù)細節(jié)的癡迷。在王的辦公室里，書架高度幾近天花板，多為技術(shù)類書籍，不少已被翻爛—奇怪之處正在這里，從2009年開始，這位工程師寬廣的視野里，布滿盲點。
新能源領(lǐng)域高昂的投入損耗了比亞迪的財務(wù)健康系數(shù)。數(shù)年來，比亞迪在新能源領(lǐng)域投資已高達數(shù)十億人民幣。今年8月，回歸A股兩個月后，比亞迪2011年上半年財報爆出，凈利潤率從2009年的10%降至降至2011年上半年的1.22%，2011年比亞迪到期債務(wù)到達113.63億 元。
但更壞的消息是，已胎動數(shù)載的《節(jié)能與新能源汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃》至今尚在腹中。一名參與者稱該政策將改變以往主要支持純電動車的做法，轉(zhuǎn)而加大對傳統(tǒng)節(jié)能汽車的研發(fā)支持和補貼力度，補貼多少將按節(jié)油率大小來定。知情者稱：“新能源汽車至今仍是一個泡沫概念，政府對此亦是觀望態(tài)度，在事態(tài)不明朗的情況下，政府并不會貿(mào)然大力進行基礎(chǔ)設(shè)施投資。”此前，王傳福對新能源產(chǎn)業(yè)的布局已深入上游。若政策轉(zhuǎn)向，前功盡棄。
另一個籌碼—代工業(yè)務(wù)亦運轉(zhuǎn)不佳。比亞迪電子，2011年上半年收入77.54億元，同比僅增3.82%，凈利潤3.35億元，同比減少7.56%。其單一最大客戶諾基亞訂單削減直接拖累了比亞迪業(yè)績。據(jù)悉，目前諾基亞代工業(yè)務(wù)僅有兩條線延續(xù)生產(chǎn)。摩托羅拉亦訂單乏力，就連華為的手機訂單亦縮水一半—今年，這家通信設(shè)備商在終端市場空前發(fā)力。
情況更為嚴(yán)峻的是王最為倚重的現(xiàn)金奶牛—傳統(tǒng)汽車業(yè)務(wù)幾乎遭到腰斬。2011 年上半年比亞迪整車銷售22 萬輛，同比下降23%；銷售收入為102.8億元，同比下降25%，毛利率同比大幅下滑9 %。今年8月，比亞迪汽車銷售公司總經(jīng)理夏治冰離職，高層人事動蕩，經(jīng)銷商退網(wǎng)，裁員糾紛接踵而來。
夏的離職無異于一個引爆點，將比亞迪數(shù)年來積累的隱患一并暴露。
眼下比亞迪的困境可如此形象的解釋—2008年9月，巴菲特麾下伯克希爾-哈撒韋（Berkshire Hathaway）公司旗下附屬中美能源控股公司（MidAmerican Energy）斥資2.3億美元購買比亞迪9.9%股權(quán)。若次年將其出售，可獲逾20億美元的利潤。但如今，巴菲特這筆投資賬面利潤不及2009年高點時的一成。
股神效應(yīng)與比亞迪命運存在雙重聯(lián)系。一方面，資本引擎驅(qū)動比亞迪保持超速增長，另一方面，股神的耀眼光芒亦灼傷比亞迪雙眼，導(dǎo)致戰(zhàn)略失焦。自2009年始，不少跡象暗示比亞迪將遭遇瓶頸。比如，1.6升及以下排量的乘用車所享受的購置稅優(yōu)惠政策戛然而止，勢必導(dǎo)致銷量下滑。所有公司均對此進行戰(zhàn)略調(diào)整，比亞迪確是例外—死死保持激進的低端銷售策略，鮮有精力推進自2007年起實施的高端轉(zhuǎn)型計劃。
資本泡沫不過是導(dǎo)火索。目前困境的根源，恰在于比亞迪16年來攻城略地的商業(yè)模式。
無可否認，王傳福具有罕見的商業(yè)洞察力，鮮有人敢于不斷地以高成本下注一個又一個陌生行業(yè)。王以橫跨三個行業(yè)的方式，締造了一個令世界為之側(cè)目的超級公司。在“股神效應(yīng)”推助新能源戰(zhàn)略之前，比亞迪用8年時間成為全球第二大充電電池生產(chǎn)商，進入汽車業(yè)3年后又一度成為增長最快的自主汽車企業(yè)。一個中國商業(yè)史上的異數(shù)就此誕生—電池業(yè)，汽車業(yè)與新能源產(chǎn)業(yè)在財務(wù)戰(zhàn)略上環(huán)環(huán)入扣，且均以垂直整合模式保持低成本優(yōu)勢。如果不是成功來得過快，比亞迪或許可以繼續(xù)依賴這種從電池業(yè)汲取的經(jīng)營思路。但無奈，太多變故超出了王傳福的經(jīng)驗和預(yù)期。
細節(jié)上，王低估了某些行業(yè)核心技術(shù)的突破難度。以電池為例，目前國內(nèi)尚無對單體電池的完整評估體系，更毋庸再提數(shù)百個串聯(lián)電池組。以下冰冷的數(shù)字或可佐證這一點。國內(nèi)目前動力電池生產(chǎn)中最為核心的涂布工序Cpk（制程能力指數(shù)，該值越高意味著該工序的成品率和一致性越高））值均在1.33以下， 而日韓企業(yè)涂布工序可以達到2.0以上；日韓企業(yè)正極Cpk值多在3.6以上，中國僅為1.33。國外涂布工序的精度誤差能控制1微米內(nèi)，而國內(nèi)則為8微米。此外，日韓企業(yè)動力電池配組率超過90%， 而國內(nèi)目前僅為70~80%。以型號為18650動力電池為例，日韓企業(yè)不用篩選即可保證一致性，而中國尚無一家達到此類水平。北方車輛研究所動力電池測試中心的一名測試工程師稱目前國內(nèi)動力電池的質(zhì)量遠未達到量產(chǎn)的水平。“與日韓的差距并非一點點，現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)環(huán)境遠不樂觀。”該人士說。
但更重要的是，王失去了對新行業(yè)應(yīng)有的審視與判斷。電動汽車與石油市場有一枯一榮的關(guān)系。和近年來輿論倡導(dǎo)的相反，油價較2008年有大幅下跌。“電動汽車并非剛性需求，如果沒有實質(zhì)性石油短缺恐慌，就不會有大面積的個人需求用戶。” 天奈科技有限公司營運副總裁、原力神副總裁許剛對本刊說。
自2007年，王傳福宣布比亞迪要成為2015年中國第一、2025年世界第一的目標(biāo)后，整個公司便被高速成長所帶來的樂觀氛圍所籠罩。就在今年年初，積重難返的信號初顯，王傳福仍在公司內(nèi)部重申這一震驚全球的目標(biāo)。
作為一個頗具個人英雄色彩的企業(yè)家，王傳福商業(yè)嗅覺的實質(zhì)性退化始于2008年，彼時比亞迪的跨行業(yè)布局尚在巔峰。比亞迪緣何在眩暈狀態(tài)下自我迷失？
迷失
2008年，過分樂觀的氣息彌漫在比亞迪公司內(nèi)部。雖然比亞迪出現(xiàn)單車?yán)麧櫹陆狄约皫齑鎲栴}，但幾乎無人為此憂心忡忡。比亞迪內(nèi)部提出所謂的“三大產(chǎn)業(yè)群”—汽車事業(yè)部提出“四網(wǎng)千店百萬臺”，IT代工部門則聲稱要和富士康爭奪代工市場，新能源事業(yè)部則強調(diào)太陽能利潤率比販毒還高。
在比亞迪深圳坪山工廠的西北角，一座由兩棟別墅組成的“未來村”完全利用太陽能和風(fēng)能發(fā)電，并通過一座由110塊磷酸鐵鋰電池組成的1000KW儲能電站，穩(wěn)定地供應(yīng)著整個“未來村”的用電。比亞迪內(nèi)部人將其概括為“硅鐵戰(zhàn)略”，這項頗具想象力戰(zhàn)略，其理論基礎(chǔ)是鐵是地球儲量最大的金屬，硅是全球儲量最大的非金屬，二者大規(guī)模應(yīng)用可以實現(xiàn)人類能源戰(zhàn)略的徹底改變。王為此拿出的殺手锏是電動車、儲能電站和太陽能，橫貫其間的則是王所宣稱的電池技術(shù)。
知情者回憶稱，王傳福曾在2008年召開高層會議，將2009年比亞迪的戰(zhàn)略方向確定為新能源，包括LED，光伏發(fā)電等。王希望比亞迪能夠基于磷酸鐵鋰電池技術(shù)儲備，達到對電網(wǎng)移峰填谷、平滑負荷曲線的目的，形成對電網(wǎng)的有力支撐。當(dāng)年9 月，在王的力推下，比亞迪建成了2 個電池儲能試驗電站。據(jù)悉，比亞迪當(dāng)年對新能源的投資就高達20億元人民幣，隨后的一年只多不少。
另一項驚人舉措是進入太陽能領(lǐng)域，在王的設(shè)想中，比亞迪應(yīng)該購買硅礦自己開采提取單晶硅制作太陽能電池，目標(biāo)是將沙漠無人區(qū)變?yōu)樘柲馨l(fā)電站。“讓什么火電、水電、核電都見鬼去吧！”王傳福在內(nèi)部曾豪情萬丈地說。
由于新能源投資巨大，王被迫對傳統(tǒng)汽車項目進行取舍。一位知情者稱，僅儲能電池和汽車電池比亞迪前期投資就超過50億。2009年12月，比亞迪在陜西投資成立商洛比亞迪公司，耗資5億元建設(shè)生產(chǎn)線，加工多晶硅和生產(chǎn)太陽能電池。比亞迪公開披露信息顯示其太陽能產(chǎn)能號稱1Gw，預(yù)期占用資金過百億。但不幸的是比亞迪恰好趕上“光伏寒冬”。
由于隨著歐債危機愈演愈烈，加上幾大光伏應(yīng)用市場連續(xù)削減補貼，全球光伏產(chǎn)業(yè)遭受前所未有的重創(chuàng)，產(chǎn)業(yè)鏈各端的價格一路走低。咨詢公司iSuppli數(shù)據(jù)顯示，2011年二季度，晶硅組件價格下跌16%，三季度跌勢延續(xù)。國內(nèi)線供應(yīng)商的晶硅組件價格在0.83-0.85歐元/W之間。晶硅電池和硅片的價格同樣下跌至0.75美元/W（電池）和0.54美元/W（156mm多晶硅片）。由此，從硅片到組件供應(yīng)商均面臨利潤被擠壓的局面，對大多數(shù)電池、組件廠來說，息稅前利潤仍然接近于零甚至為負。比亞迪也在劫難逃。
一個難以回避的疑問是，比亞迪緣何進入與其核心能力毫不相干的光伏產(chǎn)業(yè)?原因或在于比亞迪太陽能工廠隸屬于第二事業(yè)部，即王傳福起家的核心部門原鋰電池事業(yè)部，上馬太陽能或與其事業(yè)部高層強勢有關(guān)。“王太信任那些曾證明過自己的人，但人卻不能每次都令自己正確.”一位不愿具名的知情者表示。
王對這些外部環(huán)境發(fā)生重大變化并非一無所知，比亞迪內(nèi)部亦進行了調(diào)整，但僅限于控制招人，降低績效工資等，對內(nèi)部管理卻疏于調(diào)整。其中最令其痛心疾首的還是產(chǎn)品質(zhì)量。接近王的人說，王極少發(fā)脾氣，但發(fā)脾氣多與產(chǎn)品質(zhì)量問題有關(guān)。比亞迪內(nèi)部流傳著這樣一個笑話—某次廠慶的時候，比亞迪研發(fā)部門開了一輛F8在場內(nèi)展示，竟打不開車門，最后只好召集修理工臨時處理。
比亞迪并非草莽之師。其主管零部件質(zhì)量的部門頗多，涉及工程院、品質(zhì)處以及各個零部件工廠的技術(shù)人員。由于垂直整合模式所帶來的“基因缺陷”，為了尋求內(nèi)部過關(guān)，零部件廠長多會請品質(zhì)處和工程院同事們以團隊建設(shè)的名義參加各種飯局、ktv等，在“一母同生”的情況下，改善品質(zhì)幾成空話。比亞迪內(nèi)部曾大力推廣新車質(zhì)量調(diào)查（Initial Quality Surveyiqs），但這一措施并未改觀其質(zhì)量。
一個根本原因在于王并未將滾滾紅利用于更新設(shè)備及生產(chǎn)線，就生產(chǎn)而言，比亞迪汽車管理依然是原始的“人海戰(zhàn)術(shù)”。時至今日，比亞迪仍缺乏一流的質(zhì)量管控工程師，一些重要的崗位均由畢業(yè)不久的年輕人擔(dān)任。一個笑話稱在比亞迪跟研發(fā)有關(guān)系的員工超過1.7萬人。但其中相當(dāng)一部分真的可能連研發(fā)是什么都不知道。比亞迪亦缺乏精密的自動化設(shè)備，以汽車線束模塊為例，比亞迪無論是發(fā)動機線還是儀表線前倉線等均為手工打造，其質(zhì)量一致性可想而知。比亞迪早在2010年公司年會就宣稱搭載渦輪增壓發(fā)動機和雙離合器的G6即將上市，但受累于技術(shù)不成熟，G6上市期限一推再推。
連環(huán)誤判
沒人知道王緣何會為一個尚不清晰的產(chǎn)業(yè)砸下重注。“我猜測王可能對這些產(chǎn)業(yè)有一到兩個所謂的把握，然后像黃光裕那樣富有賭性。”一名知情者分析說。
某種程度上，王傳福仍對新能源產(chǎn)業(yè)抱有工程師式的終極理想，其中又摻雜了精明的商業(yè)判斷。從2008年開始，全球資本競相追逐新能源產(chǎn)業(yè)。彼時，經(jīng)濟危機擊垮了地產(chǎn)、金融等行業(yè)，而曾被給予厚望的移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)仍未找到可靠的盈利模式，資本迫切需要一個新行業(yè)以刺激市場活力。此外，2010年，中國對石油進口依賴度超過警戒線，在全球化時代，擺脫對石油的依賴，是中國重要的政治命題。
從上述面來看，王對新能源的“賭注”不無道理。況且，比亞迪在電池領(lǐng)域的經(jīng)驗儲備有利于不同行業(yè)的資源平臺化。據(jù)悉比亞迪今年6月的磷酸鐵鋰產(chǎn)能約為四百噸—這足以制造一萬輛F3DM。但尷尬的是這些原料并非用于王所極力鼓吹的電動汽車制造，而是用于筆記本電池等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。
對王傳福來說，三個產(chǎn)業(yè)最終將構(gòu)成一盤棋局。將它們?nèi)跒橐惑w的力量很多，比如垂直整合的全產(chǎn)業(yè)鏈制造模式以及如財務(wù)資源的共享等。近年來，比亞迪在資本市場的大量融資，及傳統(tǒng)車銷售帶來的財富均不斷被輸送到拓荒中的新能源產(chǎn)業(yè)。
這種“合乎情理”的財務(wù)聯(lián)系卻導(dǎo)致比亞迪在2009年的戰(zhàn)略失誤。王之所以在2007年打出“2015中國第一，2025世界第一”的口號，是因為可插入式雙模電動車F3DM橫空出世，至此，王將財務(wù)的核心資源亦聚集于此。
在傳統(tǒng)車大肆攻城略地之后，王并未高歌猛進，而是出人意料的停止了對傳統(tǒng)汽車研發(fā)的投入，轉(zhuǎn)而采取擴大產(chǎn)能向市場攫取更多利潤的做法。據(jù)悉，王的觀點在于“讓傳統(tǒng)汽車不吃糧食下蛋，而且是下更多的蛋”。夏則相反，王夏二人因此失和。
在反對者看來，王所覬覦的借新能源“彎道超車”并非易事，首先，彎道超車的天時地利（新能源車要被市場接受，并有完善的充電基礎(chǔ)設(shè)施）在中國并不具備；其二，產(chǎn)品質(zhì)量要好于對手（最核心的電池技術(shù)應(yīng)具備全球競爭力）；其三，與傳統(tǒng)汽車相比，其動力需充沛、馬力強勁，而且價格亦有又競爭力，這些都需傳統(tǒng)汽車的熱銷為其輸血。
博斯咨詢公司汽車業(yè)高級經(jīng)理彭波認為比亞迪最大的失誤在于忽略自主研發(fā)能力。“F3的成功源于合適的時間，抄對了正確的車型，卻造成王錯誤的以為是逆向研發(fā)而獲得的成功，其結(jié)果就是在抄襲的道路上越走越遠，直至自我研發(fā)的能力的退化。”在彭波看來，一個公司最危險的莫過于“客戶需要什么，銷售不知道，也不去了解客戶真正的需求。”
王傳福推崇“技術(shù)為王”，這本應(yīng)能催生一套良性的管理機制。但瘋狂的輸血卻使比亞迪步伐紊亂。
比亞迪中央研究院號稱高管中的黃埔軍校，內(nèi)部多以簡單的晉升路徑進行業(yè)務(wù)擴張—幾乎所有事業(yè)部和工廠的最高領(lǐng)導(dǎo)均是技術(shù)研發(fā)出身。開發(fā)產(chǎn)品成為技術(shù)研發(fā)人員最佳晉升路徑。研發(fā)工程師會向王傳福游說，產(chǎn)品或技術(shù)或“錢途”無量，或能降低成本，而一旦游說成功，王即令其牽頭成立工廠事業(yè)部，該技術(shù)人員隨即成為廠長總經(jīng)理。這種技術(shù)項目經(jīng)理制的增長模式由于缺乏科學(xué)中立的評估，多極其依賴于王本人的判斷 力。
雖然比亞迪賴以成功的垂直整合模式曾引發(fā)巴菲特的朋友查理·芒格的贊許，但在日常管理中，這套DIY式的制造體系卻遭遇現(xiàn)實瓶頸。
由于并未進行獨立核算，各事業(yè)部缺少競爭。一個尷尬的情況出現(xiàn)了—生產(chǎn)者即是使用者，產(chǎn)品質(zhì)量無論好壞，公司均只好接受使用，長期備受詬病的質(zhì)量問題禍從此出。此外，封閉的垂直整合模式亦成為腐敗、貪污的溫床，有些工廠僅生產(chǎn)一兩種零件卻職能部門龐雜，人浮于事的設(shè)立了廠長、副廠長等高層職位，后者享受著高工資事實上卻做著普通工程師的工作。
“這家公司已經(jīng)大到Boss無力控制的程度，。我不敢相信崇尚技術(shù)為王的王老板都能弄懂每個產(chǎn)品。”一位高層對《環(huán)球企業(yè)家》說。王傳福通過20余名高管親自管理著超過100家工廠，這些工廠生產(chǎn)數(shù)以萬計的產(chǎn)品，涉及到多個不同的獨立的行業(yè)。
各個事業(yè)部為了業(yè)績均進行盲目擴張，王并未喝止。一些與比亞迪核心能力并不相關(guān)的產(chǎn)品，如冰箱、電視、空調(diào)、叉車等業(yè)務(wù)均草率上馬卻無一盈利。橫向擴張的部門不僅削弱了比亞迪的核心能力，亦加劇了人才荒，一個荒誕的事實是在比亞迪的研發(fā)部門剛剛畢業(yè)一年的大學(xué)生亦被要求獨立承擔(dān)設(shè)計。
官僚主義和形式主義亦正腐蝕著當(dāng)初那個富有創(chuàng)業(yè)激情的比亞迪。基層員工的汽車無法開進廠區(qū)，只有D級以上才能如此（比亞迪內(nèi)部共分A級到I級共九級） ；每人每天寫兩篇工作日志，不寫則被扣績效；每月對F級以上進行資質(zhì)評估。遺憾的是對普通員工的激勵卻明顯乏力—一旦業(yè)績不好，所有基層的業(yè)績獎金均會被扣，而其返還則遙遙無期。每逢節(jié)假期，基層員工的激勵則頗為寒酸—中秋一個月餅，端午一個粽子。
眩暈中旋轉(zhuǎn)
王一直沒急踩剎車。 “銷售七劍”成為比亞迪汽車高速膨脹的標(biāo)志性產(chǎn)物，2008年，比亞迪汽車銷量為20萬輛，公司上下均為提升銷量而摩拳擦掌，王激進地認為“渠道為王，終端制勝”。為拉升銷量，比亞迪各銷售大區(qū)將把最能開拓渠道、引進新的經(jīng)銷商的區(qū)域經(jīng)理封為“銷售七劍”。此舉立竿見影，2009年，比亞迪以162%的增長率成為增長最快的本土汽車制造商，40萬輛的銷量躋身行業(yè)前八。
擴張至2009年底達到頂峰，當(dāng)時比亞迪擁有2600名渠道人員，最高時欲擴張至5000人。夏治冰一度擁有6個副總經(jīng)理，他以產(chǎn)品線將公司化成三個網(wǎng)絡(luò)，每個網(wǎng)絡(luò)共分6個大區(qū)，細分為500個區(qū)域、1000家4S店，藉此進行精耕細作式管理—每兩個4S店將擁有一名區(qū)域經(jīng)理，全國至少500個區(qū)域經(jīng)理，僅管理層就超過200名。最終卻造成了職能部門的臃腫—廣告部、網(wǎng)絡(luò)營銷部、人力資源部、市場部、客戶關(guān)系部等不一而足，部門經(jīng)理與科長多如牛毛，其科目很快細分至9科。“這項改革的出發(fā)點是好的，但沒想到終端操作起來有這么多麻煩。”一名知情者說。人海戰(zhàn)術(shù)并未換來業(yè)績提升，反而造成人浮于事、官僚與僵化。
比亞迪對渠道質(zhì)量明顯缺乏把控力。一個令日后積重難返的局面隨即出現(xiàn)。區(qū)域經(jīng)理們或為提升開渠業(yè)績，或獲取領(lǐng)導(dǎo)賞識，或分到更好的市場，不少人迫于工作壓力引入資質(zhì)較差的經(jīng)銷商。更為關(guān)鍵的是，比亞迪當(dāng)時的商務(wù)政策是不管優(yōu)質(zhì)與否，只要打保證金均可簽訂籌備建店協(xié)議，比亞迪高層則多次在內(nèi)部會議上宣稱：“只要經(jīng)銷商簽了協(xié)議，那經(jīng)銷商就是板上釘釘?shù)娜猓懿坏袅耍S我們處置。”
這些新經(jīng)銷商需繳納60至100萬的保證金，投資建店后卻發(fā)現(xiàn)經(jīng)營之難遠超其預(yù)料，退網(wǎng)亦會遭到比亞迪克扣保證金，若想與各銷售大區(qū)副總經(jīng)理以上的管理層直接對話亦不可能—比亞迪的高層對此均視而不見。一個合理的解釋是比亞迪此時正深陷新能源龐大的投資迷局中，對資金的渴求更是驚人—高速擴張之下，比亞迪一度擁有超過20萬名員工，僅員工月開支就高達7億元人民幣。
渠道招商所積聚的財富立竿見影。知情者透露，2008年3月，A4網(wǎng)開始招商，當(dāng)年10月至次年3月，短短6個月之內(nèi)，僅A4網(wǎng)招商就湊集經(jīng)銷商保證金近4億人民幣。
但比亞迪卻并未兌現(xiàn)其承諾。A4網(wǎng)最初對外宣傳的車型，包括M6、I6、I3、F3R等多數(shù)竟未能如期上市，由于比亞迪的原創(chuàng)車型寥寥無幾，只好多處衍生車型以應(yīng)付經(jīng)銷商，以比亞迪的雞肋車型F3R為例，最初從A1網(wǎng)賣至A2網(wǎng)賣至A3網(wǎng)，最后又賣至A4網(wǎng)。2009年之前繳納保證金，2011年3月建店完畢的A4網(wǎng)商家也未能等到傳說中的I6、I3等車型，被迫銷售賣長久滯銷的F3R。更加雪上加霜的是，當(dāng)時A2、A3網(wǎng)均有F3R車型同期銷售，初出茅廬的經(jīng)銷商其業(yè)績可想而知。A4網(wǎng)第一款車型M6最早于2009年7月深圳上市，經(jīng)銷商此時已苦等一年之久。A4網(wǎng)絡(luò)最終因經(jīng)營不善而被砍掉，I6車型被迫改名為G6劃入A3網(wǎng)，I3則不見蹤影。
2010年1月份至春節(jié)，比亞迪無視經(jīng)銷商過年期間有半個月幾無銷售的慣例，強令其壓庫超過一個季度，5月初經(jīng)銷商開始出現(xiàn)退網(wǎng)，至7月達到頂峰。期間，比亞迪各地銷售經(jīng)理均對退網(wǎng)消息進行封鎖，上報謊稱負面消息乃因競爭對手攻擊與媒體廣告勒索所致。夏治冰本人亦被蒙蔽，他多次在內(nèi)部會議上宣稱：“退網(wǎng)報道是媒體給比亞迪的欠費通知、催款單。”
最終，當(dāng)年80萬輛的產(chǎn)銷目標(biāo)未能如愿。經(jīng)銷商大面積退網(wǎng)事件卻火速爆發(fā)，夏本人亦被迫引咎離職。接任者是曾在兩年前擔(dān)任銷售公司副總裁的侯雁。震蕩之下，第三事業(yè)部總經(jīng)理孫一藻、比亞迪股份有限公司CIO龍策景以及一些銷售高層亦離職。
對夏來說，離職不失為一種解脫。2011年1月，一名比亞迪經(jīng)銷商份因其賬戶上僅剩50元錢而突發(fā)心臟病，幾乎喪命；在一次經(jīng)銷商會議上，一個50多歲的經(jīng)銷商因壓力過大竟在眾目睽睽之下哭了，夏恰逢期間。
渠道坍塌盡毀于一年之間。“2009年之前你跟經(jīng)銷商講話還可以硬氣一點，但2010年，經(jīng)銷商動不動就說我不干了，我退網(wǎng)。”比亞迪的一名銷售經(jīng)理說。經(jīng)銷商蒙受的巨大損失不僅包括保證金，甚至還包括貨款。該人士回憶稱稱“退網(wǎng)的事，公司能賴的帳就賴掉。”
夏治冰本有一次絕佳的調(diào)整機會。2009年12月，正值銷售旺季，經(jīng)銷商庫存大減。經(jīng)銷商內(nèi)部甚至一度出現(xiàn)了搶購潮—車到某地以后，經(jīng)銷商直接砸碎玻璃宣布此車歸己所有。遺憾的是，當(dāng)時的夏并未及時調(diào)整。“那時候就得趕緊自己做一個優(yōu)化了。不要等著經(jīng)銷商來優(yōu)化你，也不要把經(jīng)銷商對庫存壓那么大。”夏的一名下屬稱。
彼時夏正面臨一個更為糟糕的情況—王傳福對內(nèi)宣稱提出2010年目標(biāo)為80萬輛，隨即這個數(shù)字拔高到100萬輛。
渠道內(nèi)亂的根源在于，新能源項目龐大的資金消耗令比亞迪患上資金饑渴癥。緊急情勢在2010年10月已初露端倪。此前銷售人員入貨量考核期均為月底，突然提前半月更改至15日，其發(fā)薪日也由12日調(diào)整至25日—這比勞動法規(guī)定的發(fā)薪日22日尚晚3天。
為了壓縮成本，比亞迪甚至在銷售公司內(nèi)部推行成本控制排名。區(qū)域經(jīng)理酒店月報銷權(quán)限由6000元下壓至4000元。員工必須入住公司協(xié)議酒店，財務(wù)對每個酒店的協(xié)議價格均進行備案。管理者當(dāng)年配備的筆記本電腦沒有任何品牌，均為比亞迪自己代工的產(chǎn)品。
整個2010年風(fēng)險暗藏，但王并未對資金短缺有所警覺，相反進行大筆收購。他買下日本荻原模具工廠，買下了馬自達2000年所淘汰的發(fā)動機生產(chǎn)線及知識產(chǎn)權(quán)，用于生產(chǎn)排量為2.0升的F6發(fā)動機。王還下令對微型車以及電動大巴K9進行研發(fā)，并涉足家電業(yè)以及房地產(chǎn)。王傳福的一個樂觀估計是僅僅公交電動化市場即有1.3萬億元的蛋糕—該項目至今仍是畫餅充饑。
為了布局上游，2010年9月，比亞迪斥資2億元參股西藏礦業(yè)（000762.SZ）用于布局鋰礦資源。“這些錢是勒緊褲腰帶擠出來的，換句話說就是公司沒有資金能在IT和汽車上面再做任何的規(guī)模投資，也就是資金鏈已經(jīng)斷裂了。”比亞迪一名財務(wù)人員對《環(huán)球企業(yè)家》說。受此拖累，比亞迪C網(wǎng)、汽車金融項目均不了了之。知情者稱由于資金鏈短缺，王甚至被迫叫停與與法國興業(yè)銀行(Societe Generale S.A., GLE.FR)旗下子公司組建合資汽車金融公司的計劃。合資公司的注冊資本為人民幣5億元，比亞迪原定應(yīng)出資4億元。而以生產(chǎn)C3、C6兩款新能源微型面包車的長沙生產(chǎn)基地其投資高達30億元至今亦未有產(chǎn)出。
資金紊亂干擾了比亞迪正常的經(jīng)營節(jié)奏。這直接導(dǎo)致比亞迪在2009、2010年僅有G3和M6兩款車上市，，一些經(jīng)銷商因無可車賣而退網(wǎng)。“如果不是王傳福一意孤行發(fā)展新能源，戰(zhàn)略方向一邊倒，銷售困局和退網(wǎng)潮不至于出現(xiàn)，如果不是大規(guī)模退網(wǎng)，比亞迪一線銷售區(qū)域人員過剩也不至于出現(xiàn)，也不會導(dǎo)致現(xiàn)在的裁員。”一名知情者稱時至今日，比亞迪內(nèi)部多數(shù)人仍想不明白王為何在傳統(tǒng)車銷售如日中天之后掉頭直轉(zhuǎn)。
最后的狂歡？
知情者稱這或許與比亞迪秘密運作的巴菲特訪華有關(guān)。王希望通過巴菲特的影響力提升其股價，一旦資本市場轉(zhuǎn)好，融資將不是問題。但不幸的是，如同那些在短暫成功后便幻想大躍進式發(fā)展的中國企業(yè)家類似，盲目樂觀鈍化了王傳福的商業(yè)敏銳度。
巴菲特來華被視作比亞迪成立以來最大的公關(guān)事件，前后準(zhǔn)備逾時兩個月，王傳福本人亦非常重視，知情者稱比亞迪有超過10人專職負責(zé)此事。此前，王擬定的巴菲特訪華日期為3月，因其身體不佳只能一拖再拖至2010年9月。巴菲特國內(nèi)行程協(xié)調(diào)由銷售公司副總裁王建均負責(zé)，與巴菲特的溝通事宜則由進出口事業(yè)部總裁李竺杭負責(zé)，其兩名女下屬則負責(zé)與巴菲特秘書溝通，內(nèi)容涉及吃喝拉撒，無所不包，巴菲特之行直接花費亦超過一百萬元。
另一個變故則是巴菲特并不樂于品嘗中式美食，他聲明只吃西餐，其秘書就其偏好的面包、飲料等列出詳細清單交由比亞迪采購，比亞迪的工作人員的采購足跡甚至遠自美國—王則叮囑“不惜一切代價備齊。”以櫻桃可樂為例，其采購至香港，其后又被安置于在長沙和北京。巴菲特所食面包均為當(dāng)天制作，深圳和北京分別采購于洲際酒店、中國大飯店，并由專人看管。
“主隨客便”的王傳福與巴菲特等人共食西餐。一個奇怪的局面出現(xiàn)了—數(shù)十桌賓客均吃中餐，唯獨巴菲特一桌賓客吃西餐，一些水土不服的高管們只能事后以果仁充饑。
王傳福則全程陪同巴菲特飛赴各地，其專機上除巴菲特外，還包括其最得力的拍檔查理·芒格（Charles Thomas Munger）等。李竺杭則充當(dāng)翻譯，兩名經(jīng)理則與巴菲特私人秘書溝通下一站的注意事項—活動舞臺搭建沒有臺階，只有緩緩的坡度以便于巴菲特上下，舞臺上則放置了沙發(fā)，便于巴菲特隨時休息；為了避免其無聊，比亞迪在巴菲特沙發(fā)對面安裝了投影儀。巴菲特以特有的方式考察了比亞迪，在比亞迪動力電池工廠，他一反常態(tài)的要求與比亞迪員工踢足球以此感受比亞迪的員工風(fēng)貌。之后賓主兩歡，巴菲特在事后發(fā)來感謝信稱此行“充實”。
但股神并未能拯救比亞迪的業(yè)績，就在巴菲特訪華一年后，有關(guān)比亞迪的壞消息就接連不斷—經(jīng)銷商退網(wǎng)、銷售高管離職、裁員風(fēng)波、中報利潤驟降等。比亞迪在以18元的低發(fā)行價回歸A股后，股價開始一瀉千里，至10月中旬已跌破18元發(fā)行價。
難道沒有什么力量能夠挽救這家中國本土企業(yè)中的顛覆者？以比亞迪16年來的陡峭成長軌跡，其所有成敗都值得被寫入中國現(xiàn)代商業(yè)史。時下困獸般的比亞迪顯然急需一場“洗心革面”般的蛻變—正如查理·芒格所言，他相信比亞迪有自我糾錯的能力。
改變已悄然發(fā)生。比亞迪將在2012年開始執(zhí)行“事業(yè)部公司化”，即每個事業(yè)部都是一個“公司”均需自負盈虧，并進行優(yōu)勝劣汰，強者愈強，弱者淘汰。王傳福保證員工在各部門之間自由流動，只要對方接口部門接收，原部門必須放人。此外，2012年起事業(yè)部利潤的10%將用于事業(yè)部年終獎勵；各事業(yè)部生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的額外損失將會在10%的利潤中扣除（如工傷賠償、火災(zāi)損失等損耗），剩余的再進行分配。職能性事業(yè)部按照汽車、IT板塊的平均數(shù)額發(fā)放。薪水微薄的員工們可能就此失望了—大幅裁員的同時，王將保證D級以上高管層的薪金水平，通過配股等形式給D級以上高管更多的利益分配。
另一個巨大的糾偏舉措則是回歸傳統(tǒng)車業(yè)務(wù)，王已重新審視對傳統(tǒng)汽車的研發(fā)和投入，如渦輪增壓、雙離合等核心技術(shù)。眼下傳統(tǒng)車市場已被合資公司占據(jù)高點，比亞迪想重新打開局面，其難度可想而知。“王傳福不是神，說到底他還是個人。”一名員工對《環(huán)球企業(yè)家》說。
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