山雨欲來(lái) 金融界先行管理救贖 @管理文庫(kù)

     山雨欲來(lái) 金融界先行管理救贖

     　　“崗位靠競(jìng)爭(zhēng)、收入靠貢獻(xiàn)，成才靠學(xué)習(xí)，業(yè)績(jī)靠努力”。正在進(jìn)行股份制改革的中國(guó)銀行內(nèi)部流行著這樣一句“競(jìng)爭(zhēng)”語(yǔ)錄。同是金融系統(tǒng)，保險(xiǎn)界的中國(guó)人壽也有類似對(duì)于績(jī)效的全員總動(dòng)員：“人人談績(jī)效、人人追求績(jī)效、人人都有績(jī)效目標(biāo)合同”。“建立以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系”的洗腦運(yùn)動(dòng)正在中國(guó)銀行、中國(guó)人壽這兩家機(jī)制轉(zhuǎn)型的金融機(jī)構(gòu)里像龍卷風(fēng)一樣呼嘯著。

     　　6至8月中行人力資源改革刮起龍卷風(fēng)

     　　全球“選才”反映了人力資源改革的一個(gè)側(cè)面。5月20日，中國(guó)銀行在海內(nèi)外多家報(bào)紙上同時(shí)發(fā)布招聘廣告。中國(guó)銀行已對(duì)外發(fā)布強(qiáng)烈的信息：面向全球公開(kāi)招聘25名高管人員。是6至8月份中國(guó)銀行人力資源改革之風(fēng)的前奏。

     　　據(jù)了解，這次中國(guó)銀行招聘范圍包括：12個(gè)總行部門級(jí)正副職管理者職位、2個(gè)境內(nèi)一級(jí)分行行長(zhǎng)職位和11個(gè)總行資深、高級(jí)專業(yè)技術(shù)職位，計(jì)25個(gè)職位之多。“這次招聘在不到10天時(shí)間就收到270份應(yīng)聘信函。”中國(guó)銀行新聞發(fā)言人王兆文表示，“這意味著中國(guó)銀行在用人機(jī)制上有了實(shí)質(zhì)性的變化。‘雙向選擇、競(jìng)聘上崗’將充分表現(xiàn)中行向一家先進(jìn)的國(guó)際化商業(yè)銀行目標(biāo)邁進(jìn)的決心。”

     　　在中行人力資源改革風(fēng)暴中，全系統(tǒng)已有20名二級(jí)分行的行長(zhǎng)“下崗”，其中包括了責(zé)令辭職、引咎辭職和免職等不同處分，其中免職的人數(shù)比較多。是什么促使這么大規(guī)模的二級(jí)分行的行長(zhǎng)“下崗”，從2004年7月開(kāi)始的中國(guó)銀行股份制改革、2004年年底啟動(dòng)的中國(guó)銀行全系統(tǒng)分支機(jī)構(gòu)的人力資源管理改革是主要?jiǎng)右颉?

     　　據(jù)介紹，中行在人力資源管理改革中堅(jiān)持“三不政策”：不搞大規(guī)模裁員，不搞強(qiáng)迫“提前退休”，不搞買斷工齡，但是通過(guò)雙向選擇、競(jìng)聘上崗等方式為廣大員工的職業(yè)生涯提供多種選擇。改革前，中國(guó)銀行原有職位體系帶有強(qiáng)烈行政色彩，充分表現(xiàn)了“官本位”，很多部門負(fù)責(zé)人都稱為處長(zhǎng)、科長(zhǎng)，而改革后，部門負(fù)責(zé)人總稱為總經(jīng)理、經(jīng)理。

     　　其次，中行將建立以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系。將“對(duì)銀行發(fā)展的貢獻(xiàn)度”作為績(jī)效管理的主要標(biāo)準(zhǔn)，建立平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，以衡量部門和員工個(gè)人業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)度為主，同時(shí)兼顧內(nèi)部協(xié)作、客戶服務(wù)等過(guò)程性指標(biāo)；通過(guò)將全行發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解，形成自上而下、科學(xué)有效的績(jī)效目標(biāo)鏈，促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展和銀行整體績(jī)效進(jìn)步。

     　　與之相配套的薪酬改革方案也有了大的框架。薪酬制度是以崗位價(jià)值為核心依據(jù)而設(shè)計(jì)薪酬，崗位價(jià)值越高，薪酬越高。以崗位績(jī)效工資制作為主要分配形式。“按需設(shè)崗，以崗定薪，崗變薪變。”同時(shí)在薪酬制度上要兼顧內(nèi)部公平性、外部競(jìng)爭(zhēng)性和個(gè)人激勵(lì)性。

     　　盡管原則上是“不搞大規(guī)模裁員”，但中國(guó)銀行不再是“鐵飯碗”。

     　　業(yè)績(jī)合同目標(biāo)完成率決定薪酬

     　　今年4月份，在中國(guó)人壽內(nèi)部報(bào)刊上，董事長(zhǎng)王憲章與副總經(jīng)理苗復(fù)春等公司經(jīng)營(yíng)管理層；經(jīng)營(yíng)管理層與分管部門負(fù)責(zé)人分別簽訂“2005年業(yè)績(jī)目標(biāo)合同”的大幅照片刊登在醒目位置。“在我們公司的歷史上，這是第一次通過(guò)逐級(jí)簽訂業(yè)績(jī)目標(biāo)合同的形式，把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解并落實(shí)到了包括經(jīng)營(yíng)管理層在內(nèi)的每一位高管人員。”中國(guó)人壽保險(xiǎn)股份有限公司的有關(guān)人士表示。簽字儀式實(shí)際上向中國(guó)人壽全系統(tǒng)近2千個(gè)機(jī)構(gòu)、7萬(wàn)余名員工傳遞了一種信號(hào)：這一自上而下的薪酬激勵(lì)體系改革已拉開(kāi)序幕。

     　　中國(guó)人壽的人力資源改革正處于第二個(gè)階段：即以推行績(jī)效管理為核心的薪酬激勵(lì)體系改革。業(yè)績(jī)目標(biāo)合同簽訂之后，中國(guó)人壽的高層管理者不僅是“拷問(wèn)”別人的監(jiān)考官，也將成為業(yè)績(jī)的“被拷問(wèn)者”。

     　　其實(shí)，中國(guó)人壽早在公司股改前，就已經(jīng)建立并實(shí)施了績(jī)效考核制度，但由于受傳統(tǒng)體制的束縛與制約，這一制度還存在一些不足的地方，特別是還沒(méi)有形成一個(gè)有機(jī)的管理體系，沒(méi)有與公司的戰(zhàn)略、員工的工作目標(biāo)緊密結(jié)合起來(lái)。

     　　而中國(guó)人壽此次引入的戰(zhàn)略績(jī)效管理不同于一般績(jī)效考核之處在于：它將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)自上而下的層層分解落實(shí)到了每一位員工。比如，一位負(fù)責(zé)銷售的高層管理者，在他的業(yè)績(jī)合同中就明確了要實(shí)現(xiàn)的以凈利潤(rùn)、風(fēng)險(xiǎn)型保費(fèi)及投資型管理費(fèi)等一些具體指標(biāo)數(shù)據(jù)表示的工作目標(biāo)。而確立這些指標(biāo)和數(shù)字的依據(jù)則是公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略。這位負(fù)責(zé)銷售的高層管理者再把自己所承擔(dān)的責(zé)任和壓力再分解下去，就這樣分層逐級(jí)分解，從而把公司的總體戰(zhàn)略“融解”到每一個(gè)責(zé)任人身上。在最后考核的時(shí)候，則用具體的指標(biāo)分值來(lái)說(shuō)話。

     　　“最重要的是，我們的績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)系統(tǒng)。”中國(guó)人壽人力資源部有關(guān)人士提出：“首先，上至公司高層領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工都是績(jī)效管理的主體，每一位員工都應(yīng)對(duì)本人的績(jī)效進(jìn)行自我管理，同時(shí)配合上級(jí)主管對(duì)本人的績(jī)效實(shí)施管理。每一位管理者都應(yīng)當(dāng)與其直接下屬建立起績(jī)效合作伙伴關(guān)系，與下屬一同制定業(yè)績(jī)目標(biāo)。”

     　　即使是經(jīng)營(yíng)管理層，他們也有了績(jī)效考核的上級(jí)，就是公司董事會(huì)下設(shè)的薪酬委員會(huì)。據(jù)了解，中國(guó)人壽保險(xiǎn)股份有限公司的薪酬委員會(huì)由兩位外部獨(dú)立董事和一位內(nèi)部董事組成，其中委員會(huì)主席由外部獨(dú)立董事?lián)巍Ｗ鳛闃I(yè)績(jī)?cè)u(píng)判官，薪酬委員會(huì)的委員們也會(huì)與公司經(jīng)營(yíng)管理層進(jìn)行相互溝通，落實(shí)績(jī)效計(jì)劃、進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)、年終時(shí)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，確定績(jī)效激勵(lì)。


     文章來(lái)源：中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)

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