| 副標(biāo)題 |
問題的分析與決策 |
| 主辦單位 |
巔峰培訓(xùn)會員單位 |
| 學(xué)員對象 |
企業(yè)高層決策者；企業(yè)中層管理者；項(xiàng)目小組管理者 |
| 授課時間 |
2005年8月20日 、常年舉辦，歡迎索取最新安排 |
| 授課顧問 |
周坤 |
| 授課地點(diǎn) |
北京 搜索北京課程
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| 每班人數(shù) |
|
| 報(bào)價 |
800 |
課程目的 |
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為什么要學(xué)習(xí)本課程
企業(yè)運(yùn)作過程，實(shí)際上是不斷處理問題和做決策的過程，問題的分析與決策在企業(yè)管理中無時不在。如何才能對企業(yè)問題做科學(xué)的分析，從而保證決策正確，無疑是企業(yè)所持續(xù)關(guān)注的問題。通過本課程的學(xué)習(xí)，學(xué)員將掌握系統(tǒng)而科學(xué)的問題分析及決策方法，提高分析質(zhì)量，降低決策失誤。從根本上擺脫“拍腦袋”式的決策方式，并建立“集體決策”的管理體系。
課程目標(biāo):
掌握分析問題的方法和工具；
掌握問題決策的程序和邏輯；
樹立“集體決策”的觀念及方法；
系統(tǒng)思考、集體決策、直面風(fēng)險、重在執(zhí)行。 |
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課程內(nèi)容 |
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精彩授教: 周坤先生:
現(xiàn)任深圳市新全息企業(yè)管理咨詢有限公司、上海全息管理咨詢有限公司首席顧問。
周坤先生曾擔(dān)任數(shù)家上市公司集團(tuán)總經(jīng)理等高級職務(wù)，在三十余年的工作歷程中親歷了中式管理、日式管理、美式管理幾種風(fēng)格各異的管理模式，并將其結(jié)合實(shí)踐，融會貫通，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)范化管理、人力資源管理、市場營銷管理等方面具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和深刻理解，在此基礎(chǔ)上，形成了全息管理系統(tǒng)。
8年前周坤先生開始從事專業(yè)的企業(yè)管理咨詢顧問及培訓(xùn)工作，為許多國際跨國公司、大中型企業(yè)進(jìn)行管理咨詢、各類管理系統(tǒng)導(dǎo)入和高層次的企業(yè)員工職能培訓(xùn)，同時還先后擔(dān)任過多家大型企業(yè)的資深顧問。周坤先生的工作特點(diǎn)是以企業(yè)“可持續(xù)發(fā)展”為目標(biāo)，長期堅(jiān)持深入企業(yè)，以務(wù)實(shí)為基礎(chǔ)，切實(shí)解決企業(yè)實(shí)際問題。對許多企業(yè)的管理咨詢、培訓(xùn)工作跟進(jìn)長達(dá)數(shù)年之久。
周坤先生受到企業(yè)界及政府有關(guān)部門廣泛的重視和認(rèn)同，曾擔(dān)任北京大學(xué)企業(yè)管理與文化研究會顧問，原國家經(jīng)貿(mào)委培訓(xùn)中心企業(yè)管理顧問及高級培訓(xùn)師，北京商業(yè)干部管理學(xué)院客座教授，中國商業(yè)聯(lián)合會專家委員等社會職務(wù)，部分課程已被原國家經(jīng)貿(mào)委培訓(xùn)中心整理成音像教材向全國企業(yè)推廣，并在中央教育一臺多次播出。
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課程內(nèi)容: 一、概述：
傳統(tǒng)決策思維模式
優(yōu)秀決策思維模式
決策分析模型及工具
中、西方的差異
問題的評估與分析
二、狀況評估
案例模擬
問題的兩個方面
狀況評估法
狀況評估的主動性
1、查明難題的事項(xiàng)
K公司的難題
澄清難題
有效的問題
K公司難題的澄清
問題的分解
問題的澄清
2、把握難題的輕重緩急
緩急程度的標(biāo)準(zhǔn)
嚴(yán)重性、緊急性及發(fā)展性
問題的級別評估
評估的結(jié)果
問題的變化與解決
3、解決問題的計(jì)劃與步驟
問下列問題
再問下列問題
問題的核對與行動
潛在問題分析
進(jìn)一步分解與澄清
4、計(jì)劃行動
小 結(jié)
狀況評估的用途
為成功決策做計(jì)劃
更廣泛的考慮
成功的條件
作出承諾
明智的決策
時間因素
時間的價值
時間的投資
如何平衡時間與質(zhì)量
狀況分析
三、問題的分析
解決問題過程的誤區(qū)
走出誤區(qū)的橋梁
問題分析技巧的作用
回到K公司案例
阻礙問題分析的因素
1、描述問題
分辨可能的原因
評估可能的原因
確認(rèn)可能的原因
陳述問題
K公司案例問題的幾個角度
最佳切入點(diǎn)
細(xì)述問題
2、識別可能的原因
運(yùn)用知識和經(jīng)驗(yàn)
找出不同點(diǎn)
找出變化
列出原因
可能的敘述
3、評估可能的原因
確定最可能的原因
4、確認(rèn)真正的原因
確認(rèn)推斷
小 結(jié)
四、決策分析
決策過程中的誤區(qū)
決策誤區(qū)可能的成因
走出誤區(qū)
決策分析基本概念
決策分析法的使用
1、明確目的
標(biāo)明決策的層次
決策明示的責(zé)任
決策案例模擬
具體困難
K先生設(shè)定的基本目標(biāo)
限定行動范圍和選擇方案
確定目標(biāo)
決策的目標(biāo)的效益
決策具體結(jié)果的獲取
獲取具體結(jié)果的條件
目標(biāo)的分類
評估愿望要求
分類目標(biāo)的審核
制定具體可分解目標(biāo)
2、評估選擇方案
選擇方案的來源
決策明示的目的
決策基本目的檢驗(yàn)
目標(biāo)清單是選擇方案的源泉
選擇方案的改進(jìn)和綜合
K公司的選擇方案
用必須要求篩選選擇方案
選擇方案的篩除
選擇方案篩除的判定
特別情況的處理
比較選擇方案與愿望要求目標(biāo)
計(jì)算分值
總分的意義
3、評估風(fēng)險
分析選擇方案預(yù)測風(fēng)險
評估威脅
K公司案例
4、作出決策
小結(jié)
公式
審計(jì)目標(biāo)
針對整個目標(biāo)清單
五、潛在問題分析
潛在問題分析
分析和改進(jìn)計(jì)劃
因果關(guān)系原則
1、識別潛在問題
行動目的的陳述的意義
K公司的行動目標(biāo)
制定計(jì)劃
K公司的計(jì)劃
面對較復(fù)雜的情況
如何改進(jìn)計(jì)劃
列出潛在問題
潛在問題可能出現(xiàn)的方面
什么將導(dǎo)致錯誤
評估威脅
哪些問題需要進(jìn)一步考慮
2、找出可能的原因
有的放矢
考慮可能的原因
3、采取預(yù)防措施
什么情況下承擔(dān)風(fēng)險
4、計(jì)劃應(yīng)急措施
預(yù)防措施是如何失敗的
找出措施減少可能的影響
何時不用應(yīng)急措施
制定多少應(yīng)急措施適宜
為應(yīng)急措施設(shè)定預(yù)警信號
小結(jié)
費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn): 800元/人
特別提示: 凡企業(yè)網(wǎng)景VIP會員享受折上折的優(yōu)惠服務(wù) 詳情請電話咨詢010-82414855
匯款方式: 戶 名：北京宇新互聯(lián)科技發(fā)展有限公司
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開戶賬號：020000 6119 2000 46513
聯(lián)系方式: 聯(lián)系人: 陰先生、劉先生
電話: 010-82414854 82414855 13911161267 13681168177
傳真: 010-82414854
Email: yinyl@sina.com
精彩授教: 周坤先生:
現(xiàn)任深圳市新全息企業(yè)管理咨詢有限公司、上海全息管理咨詢有限公司首席顧問。
周坤先生曾擔(dān)任數(shù)家上市公司集團(tuán)總經(jīng)理等高級職務(wù)，在三十余年的工作歷程中親歷了中式管理、日式管理、美式管理幾種風(fēng)格各異的管理模式，并將其結(jié)合實(shí)踐，融會貫通，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)范化管理、人力資源管理、市場營銷管理等方面具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和深刻理解，在此基礎(chǔ)上，形成了全息管理系統(tǒng)。
8年前周坤先生開始從事專業(yè)的企業(yè)管理咨詢顧問及培訓(xùn)工作，為許多國際跨國公司、大中型企業(yè)進(jìn)行管理咨詢、各類管理系統(tǒng)導(dǎo)入和高層次的企業(yè)員工職能培訓(xùn)，同時還先后擔(dān)任過多家大型企業(yè)的資深顧問。周坤先生的工作特點(diǎn)是以企業(yè)“可持續(xù)發(fā)展”為目標(biāo)，長期堅(jiān)持深入企業(yè)，以務(wù)實(shí)為基礎(chǔ)，切實(shí)解決企業(yè)實(shí)際問題。對許多企業(yè)的管理咨詢、培訓(xùn)工作跟進(jìn)長達(dá)數(shù)年之久。
周坤先生受到企業(yè)界及政府有關(guān)部門廣泛的重視和認(rèn)同，曾擔(dān)任北京大學(xué)企業(yè)管理與文化研究會顧問，原國家經(jīng)貿(mào)委培訓(xùn)中心企業(yè)管理顧問及高級培訓(xùn)師，北京商業(yè)干部管理學(xué)院客座教授，中國商業(yè)聯(lián)合會專家委員等社會職務(wù)，部分課程已被原國家經(jīng)貿(mào)委培訓(xùn)中心整理成音像教材向全國企業(yè)推廣，并在中央教育一臺多次播出。
課程內(nèi)容: 一、概述：
傳統(tǒng)決策思維模式
優(yōu)秀決策思維模式
決策分析模型及工具
中、西方的差異
問題的評估與分析
二、狀況評估
案例模擬
問題的兩個方面
狀況評估法
狀況評估的主動性
1、查明難題的事項(xiàng)
K公司的難題
澄清難題
有效的問題
K公司難題的澄清
問題的分解
問題的澄清
2、把握難題的輕重緩急
緩急程度的標(biāo)準(zhǔn)
嚴(yán)重性、緊急性及發(fā)展性
問題的級別評估
評估的結(jié)果
問題的變化與解決
3、解決問題的計(jì)劃與步驟
問下列問題
再問下列問題
問題的核對與行動
潛在問題分析
進(jìn)一步分解與澄清
4、計(jì)劃行動
小 結(jié)
狀況評估的用途
為成功決策做計(jì)劃
更廣泛的考慮
成功的條件
作出承諾
明智的決策
時間因素
時間的價值
時間的投資
如何平衡時間與質(zhì)量
狀況分析
三、問題的分析
解決問題過程的誤區(qū)
走出誤區(qū)的橋梁
問題分析技巧的作用
回到K公司案例
阻礙問題分析的因素
1、描述問題
分辨可能的原因
評估可能的原因
確認(rèn)可能的原因
陳述問題
K公司案例問題的幾個角度
最佳切入點(diǎn)
細(xì)述問題
2、識別可能的原因
運(yùn)用知識和經(jīng)驗(yàn)
找出不同點(diǎn)
找出變化
列出原因
可能的敘述
3、評估可能的原因
確定最可能的原因
4、確認(rèn)真正的原因
確認(rèn)推斷
小 結(jié)
四、決策分析
決策過程中的誤區(qū)
決策誤區(qū)可能的成因
走出誤區(qū)
決策分析基本概念
決策分析法的使用
1、明確目的
標(biāo)明決策的層次
決策明示的責(zé)任
決策案例模擬
具體困難
K先生設(shè)定的基本目標(biāo)
限定行動范圍和選擇方案
確定目標(biāo)
決策的目標(biāo)的效益
決策具體結(jié)果的獲取
獲取具體結(jié)果的條件
目標(biāo)的分類
評估愿望要求
分類目標(biāo)的審核
制定具體可分解目標(biāo)
2、評估選擇方案
選擇方案的來源
決策明示的目的
決策基本目的檢驗(yàn)
目標(biāo)清單是選擇方案的源泉
選擇方案的改進(jìn)和綜合
K公司的選擇方案
用必須要求篩選選擇方案
選擇方案的篩除
選擇方案篩除的判定
特別情況的處理
比較選擇方案與愿望要求目標(biāo)
計(jì)算分值
總分的意義
3、評估風(fēng)險
分析選擇方案預(yù)測風(fēng)險
評估威脅
K公司案例
4、作出決策
小結(jié)
公式
審計(jì)目標(biāo)
針對整個目標(biāo)清單
五、潛在問題分析
潛在問題分析
分析和改進(jìn)計(jì)劃
因果關(guān)系原則
1、識別潛在問題
行動目的的陳述的意義
K公司的行動目標(biāo)
制定計(jì)劃
K公司的計(jì)劃
面對較復(fù)雜的情況
如何改進(jìn)計(jì)劃
列出潛在問題
潛在問題可能出現(xiàn)的方面
什么將導(dǎo)致錯誤
評估威脅
哪些問題需要進(jìn)一步考慮
2、找出可能的原因
有的放矢
考慮可能的原因
3、采取預(yù)防措施
什么情況下承擔(dān)風(fēng)險
4、計(jì)劃應(yīng)急措施
預(yù)防措施是如何失敗的
找出措施減少可能的影響
何時不用應(yīng)急措施
制定多少應(yīng)急措施適宜
為應(yīng)急措施設(shè)定預(yù)警信號
小結(jié)
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備注 |
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| 提交時間 |
2005/7/28 12:03:08
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