企業(yè)內訓→網羅天下——經銷渠道的管控@內訓大綱|師資
| 副標題 |
渠道管理 |
| 學員對象 |
銷售管理者、一線銷售人員 |
| 授課時間 |
12小時
內訓:網羅天下——經銷渠道的管控,培訓內訓:網羅天下——經銷渠道的管控,管理培訓,企業(yè)內訓:網羅天下——經銷渠道的管控,企業(yè)內部培訓 |
| 授課顧問 |
李成林 |
| 授課語言 |
中文 |
| 每班人數(shù) |
30人左右 |
| 課程目的 |
| |
1.理解什么是渠道，渠道成員的作用，如何與渠道成員長久合作，一起成長。
2.掌握渠道規(guī)劃的主要內容及選擇標準，設計企業(yè)的渠道結構、層次與幅度等內容。
3.了解渠道的成分，掌握渠道成員的甄選的標準、方法，學會運用各種管理表格。
4.渠道管理將重點強調渠道的管理體系的建立、渠道經銷商的激勵、渠道沖突的解決等內容。
5.掌握渠道服務的內容、渠道服務的重點工作，如何支持渠道成員一起成長等內容。
|
|
| 課程內容 |
| |
課程提出背景：
在生產外包化、產品同質化、營銷廣告化的今天，中國市場正面臨著“渠道為王”的競爭，經銷商成為了企業(yè)的核心競爭力。但中國企業(yè)的渠道在很大程度上是散兵游勇式的組合方式，由于缺乏對渠道管理體系的整體思考與建設，經常是被經銷商牽著鼻子走，其結果可想而知。
那么，如何選擇經銷商、如何對他們進行更好的激勵和管理、如何為經銷商服務等問題成為企業(yè)首先需要解決的問題。《網羅天下——經銷渠道的的管控》正是基于以上問題提出的系統(tǒng)化解決方案，相信通過培訓一定能從根本上解決渠道的痼疾。
課程特點：
1、面對一線銷售人員，結合講師自己多年實戰(zhàn)經驗，以技能訓練為主，確保參訓者掌握實戰(zhàn)工具，提高工作業(yè)績。
2、以心、體、技三層結構組織課程內容，從理念——結構、流程——方法、工具三層次逐級展開，確保學員聽著激動，想著沖動，實際會用。
3、靈活運用多種培訓手段：精彩銷售故事、影視視頻資料分析、現(xiàn)場模擬演練等，使參訓者在笑聲中成長，在觸動中進步，在實際中自由運用，真正提高銷售業(yè)績。
課程收獲：
1、理解什么是渠道，渠道成員的作用，如何與渠道成員長久合作，一起成長。
2、掌握渠道規(guī)劃的主要內容及選擇標準，設計企業(yè)的渠道結構、層次與幅度等內容。
3、了解渠道的成分，掌握渠道成員的甄選的標準、方法，學會運用各種管理表格。
4、渠道管理將重點強調渠道的管理體系的建立、渠道經銷商的激勵、渠道沖突的解決等內容。
5、掌握渠道服務的內容、渠道服務的重點工作，如何支持渠道成員一起成長等內容。
課程設置：12小時
適應人群：銷售管理者、一線銷售人員
課程大綱：
1 知人知面要知心——渠道管理基礎
1.1 建立良好市場體系的6大要點
1.2 渠道管理的10項功能
1.3 渠道管理中的80/20原則
1.4 終身顧客價值
2 謀定后動說規(guī)劃
2.1 分銷策略和經銷商類型
2.2 經銷商成長的不同階段和需求
2.3 渠道設計的5項內容
2.4 影響分銷渠道設計的5種因素
2.5 評估選擇分銷方案的3個標準
3 根紅才能苗正——渠道成員甄選
3.1 建立經銷商甄選數(shù)據(jù)庫
3.2 經銷商的資料收集的6種方法
3.3 經銷商的甄選的5條標準
3.4 經銷商淘汰機制的建立
4 把游擊隊變成正規(guī)軍——渠道的管理
4.1 渠道的管理決策
4.2 發(fā)展并管理經銷商的5條原則
4.3 渠道管理的5種基本途徑
4.4 渠道管理的5種基本工具
4.5 渠道激勵的6種方法
5 管理是嚴肅的愛——渠道沖突
5.1 渠道沖突的3種類型
5.2 渠道沖突的4種原因
5.3 渠道沖突的6種管理方法
5.4 掌控銷售渠道的5種手段
5.5 掌控終端領袖的3種方法
6 服務也是銷售力——渠道服務
6.1 渠道成員的5種關鍵服務需求
6.2 渠道服務的6項重點工作
6.3 渠道服務的5項內容
6.4 渠道成員的4種能力提升
|
|
| 備注 |
|
| 提交時間 |
2009/9/19 18:15:58 |
| 聯(lián)系電話 |
010-8243115O,- |
| E_mail |
8848-hr@163.com
// 下載內訓需求表.DOC
內訓:網羅天下——經銷渠道的管控,培訓內訓:網羅天下——經銷渠道的管控,企業(yè)管理培訓,管理咨詢,企業(yè)管理咨詢,企業(yè)內訓課程:網羅天下——經銷渠道的管控,企業(yè)內訓,[13681234446/lj_royce@163.com/2009/9/19 18:15:58]企業(yè)內訓課程大綱:網羅天下——經銷渠道的管控 |
|
----
您可以提交以下表單，我們將有專業(yè)人員及時與您溝通 -------
|
|
|
