| 副標(biāo)題 |
|
| 學(xué)員對(duì)象 |
國(guó)有企業(yè)集團(tuán)與子公司的董事長(zhǎng)、董事、總經(jīng)理、集團(tuán)總部部門(mén)負(fù)責(zé)人和下屬子公司副總以上高層管理人員。 |
| 授課時(shí)間 |
2-3天（12-18學(xué)時(shí)）
內(nèi)訓(xùn):新形勢(shì)下房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型與變革路線圖,培訓(xùn)內(nèi)訓(xùn):新形勢(shì)下房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型與變革路線圖,管理培訓(xùn),企業(yè)內(nèi)訓(xùn):新形勢(shì)下房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型與變革路線圖,企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn) |
| 授課顧問(wèn) |
楊梅 |
| 授課語(yǔ)言 |
中文 |
| 每班人數(shù) |
30
|
| 課程目的 |
| |
本課程從房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)集團(tuán)面對(duì)國(guó)家從行政調(diào)控到土地、房產(chǎn)稅、金融等長(zhǎng)效機(jī)制引發(fā)的區(qū)域市場(chǎng)分極、細(xì)分市場(chǎng)不確定、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈下的戰(zhàn)略創(chuàng)新出發(fā)，引導(dǎo)房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)對(duì)集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行系統(tǒng)思考，
幫助房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)以戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)為牽引，以管控轉(zhuǎn)型為依托，以人力資源管控和財(cái)務(wù)管控為切入點(diǎn)，提高集團(tuán)整體的風(fēng)險(xiǎn)抵抗能力和持續(xù)贏利能力。
本課程分為五個(gè)部分：
首先，基于對(duì)外部宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境給房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)的影響分析，以及對(duì)集團(tuán)內(nèi)部不同項(xiàng)目和不同業(yè)務(wù)之間協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造的討論，提出房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要性；
其次，通過(guò)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)性和發(fā)展成熟度的討論，提出房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)務(wù)實(shí)而創(chuàng)新的集團(tuán)柔性管控模式，以此引導(dǎo)總部、業(yè)務(wù)板塊和分子公司管理者正確理解自身在集團(tuán)管控中的角色定位；
其三，聚焦價(jià)值型總部和柔性管控體系建設(shè)等焦點(diǎn)問(wèn)題，深入淺出地進(jìn)行集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型要素的核心思想和操作實(shí)務(wù)分享，使各級(jí)管理者在母合價(jià)值的挖掘中厘清房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型的路徑和方法；
隨后，以房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)績(jī)伙伴型人力資源管控和公司價(jià)值導(dǎo)向型財(cái)務(wù)管控的新挑戰(zhàn)為主線，系統(tǒng)探討了房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)人力資源和財(cái)務(wù)管理職能在價(jià)值服務(wù)、共享平臺(tái)和風(fēng)險(xiǎn)控制等方面價(jià)值創(chuàng)造能力提升的整體框架；
最后，從頂層設(shè)計(jì)與基層創(chuàng)新、變革領(lǐng)導(dǎo)與新生力量、系統(tǒng)規(guī)劃與重點(diǎn)突破等方面進(jìn)行集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)分享，使各級(jí)管理者明確自身的變革管理責(zé)任和角色。 |
|
| 課程內(nèi)容 |
| |
第一單元：新形勢(shì)下房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力的新挑戰(zhàn)
1. 三中全會(huì)后新政策對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的影響與應(yīng)對(duì)策略
2. 行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的影響與應(yīng)對(duì)策略
3. 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)管控的新要求
4. 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)跨地域多元化發(fā)展中面臨的挑戰(zhàn)
5. 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)管控建設(shè)趨勢(shì)
6. 創(chuàng)造集團(tuán)層利潤(rùn)是房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略創(chuàng)新的重要戰(zhàn)略舉措
第二單元：新形勢(shì)下房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型的必要性
1. 集團(tuán)管控的含義和目標(biāo)
2. 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控案例
3. 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)跨地域開(kāi)發(fā)項(xiàng)目之間的協(xié)同效應(yīng)
4．房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)不同細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)
5．房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)與綜合服務(wù)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)
6．新形勢(shì)下房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型的必要性
第三單元：房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模式定位
1．集團(tuán)管控模式一般的類(lèi)型劃分
2. 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略地位
3. 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)各房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)板塊的管理成熟度
4. 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)各房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)板塊的管控模式選擇
5. 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)綜合服務(wù)業(yè)務(wù)板塊的管控模式選擇
6. 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)用主義：柔性管控模式
第四單元：房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)價(jià)值型總部建設(shè)
1．房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控中常見(jiàn)的總部管控組織問(wèn)題
2. 房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)板塊與集團(tuán)總部之間的母合效應(yīng)與風(fēng)險(xiǎn)控制
3. 綜合服務(wù)業(yè)務(wù)板塊與集團(tuán)總部之間的母合效應(yīng)與風(fēng)險(xiǎn)控制
4. 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)總部功能定位
5. 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
6．總部管控能力建設(shè)與團(tuán)隊(duì)專業(yè)化配置
第五單元：戰(zhàn)略導(dǎo)向型集團(tuán)管控體系建設(shè)
1．戰(zhàn)略導(dǎo)向型集團(tuán)管控體系建設(shè)總體框架
2. 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控的終極目標(biāo)--戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)
3. 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)多層次治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
4．集團(tuán)管控流程與制度體系輸出
5．房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部市場(chǎng)交易體系建設(shè)
6．房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)信息化建設(shè)與文化建設(shè)
第六單元：房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)伙伴型人力資源管控建設(shè)
1．房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)常見(jiàn)的人力資源管控問(wèn)題
2. 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)人力資源管控的協(xié)同效應(yīng)與母合價(jià)值
3. 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略澄清
4. 業(yè)績(jī)伙伴型的人力資源組織與管控職能定位
5. 人才盤(pán)點(diǎn)與人才供應(yīng)鏈建設(shè)
6. 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)與總部/子公司經(jīng)營(yíng)者繼任管理
7. 業(yè)績(jī)梯隊(duì)與戰(zhàn)略績(jī)效管理
8. 薪酬管理與中長(zhǎng)期激勵(lì)
9. 外派人員的管理與激勵(lì)
第七單元：房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管控建設(shè)
1．房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的協(xié)同效應(yīng)與母合價(jià)值
2. 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略澄清
3．公司價(jià)值型財(cái)務(wù)組織與管控職能定位
4．集團(tuán)融資結(jié)構(gòu)優(yōu)化與資金管理
5. 集團(tuán)全生命周期資產(chǎn)管理與工程管理
6. 跨層次全面預(yù)算管理與成本管理
7. 全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制
8. 基于公司價(jià)值的分子公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理
第八單元：房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型變革管理
1．集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型中常見(jiàn)的變革管理問(wèn)題
2. 頂層設(shè)計(jì)與基層創(chuàng)新互動(dòng)
3. 變革領(lǐng)導(dǎo)與新生力量結(jié)合
4. 系統(tǒng)規(guī)劃與重點(diǎn)突破兼顧
5. 愿景宣傳與技能提升并進(jìn)
6. 集團(tuán)管控對(duì)管理者的挑戰(zhàn)與轉(zhuǎn)型
|
|
| 備注 |
| |
注：培訓(xùn)形式為經(jīng)驗(yàn)分享+分組討論+實(shí)戰(zhàn)案例
|
|
| 提交時(shí)間 |
2014/3/4 11:09:09 |
| 聯(lián)系電話 |
010-8243115O,- |
| E_mail |
8848-hr@163.com
// 下載內(nèi)訓(xùn)需求表.DOC
內(nèi)訓(xùn):新形勢(shì)下房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型與變革路線圖,培訓(xùn)內(nèi)訓(xùn):新形勢(shì)下房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型與變革路線圖,企業(yè)管理培訓(xùn),管理咨詢,企業(yè)管理咨詢,企業(yè)內(nèi)訓(xùn)課程:新形勢(shì)下房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型與變革路線圖,企業(yè)內(nèi)訓(xùn),[15919901858/loujun66@163.com/2014/3/4 11:09:09]企業(yè)內(nèi)訓(xùn)課程大綱:新形勢(shì)下房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型與變革路線圖 |
