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| 人才培養(yǎng)是靠得住的增長方式 |
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人力資源：人才培養(yǎng)是靠得住的增長方式，人力資源：人才培養(yǎng)是靠得住的增長方式，人力資源：人才培養(yǎng)是靠得住的增長方式，人力資源：人才培養(yǎng)是靠得住的增長方式，
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人才培養(yǎng)是靠得住的增長方式
據(jù)國外有關(guān)統(tǒng)計資料表明，對員工培訓(xùn)每投資1美元，可以創(chuàng)造50美元的收益，它們的投入產(chǎn)出比為1∶50。因為培訓(xùn)與“如何留住員工的心”這個重大問題密切相關(guān)。員工都希望有一個好的工作環(huán)境和優(yōu)厚的工作待遇；此外，按心理學(xué)家馬斯洛的人的需求理論，作為個體的員工更需要不斷提高工作能力和綜合素質(zhì)，在工作中不斷進(jìn)步并獲得足夠的成就感。最好的辦法是隨時給員工充電，讓他們感覺到自己在進(jìn)步，在適應(yīng)社會的需求。有人說，員工培訓(xùn)是一種投入。但如果不培訓(xùn)企業(yè)損失會更大。從這個意義上說，培訓(xùn)是一種投資，而且是回報率很高的投資。GE、英特爾和惠普都是全球最早提出“以人為本”理念的公司之一，而在培養(yǎng)人方面也是力求既貼近營運目標(biāo)的需要又考慮到員工的職業(yè)發(fā)展。
英特爾的培訓(xùn)體系
孟子說：“善政不如善教之得民也。”即善于統(tǒng)治（領(lǐng)導(dǎo)）不如善于培養(yǎng)、教育人得民心。英特爾的價值觀指出，“要爭取達(dá)到最優(yōu)秀的高標(biāo)準(zhǔn)，把好事做好，就要不斷地學(xué)習(xí)、發(fā)展、提高”，很顯然要實現(xiàn)這一切，需要通過強大的培訓(xùn)來實現(xiàn)。
英特爾的員工培訓(xùn)體系包括新員工培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)等培訓(xùn)類別。英特爾所有的培訓(xùn)，都要求經(jīng)理人員親身參與到培訓(xùn)中去。英特爾公司每年都設(shè)定有具體的指標(biāo)，來考核經(jīng)理人員必須教多少門培訓(xùn)的課程，為其他的員工提供培訓(xùn)。
1、新員工培訓(xùn)：
實際上英特爾對新員工的培訓(xùn)計劃在新員工進(jìn)入英特爾公司之前就已經(jīng)開始。英特爾要求每一個經(jīng)理在招聘新員工時，都必須同時準(zhǔn)備好一套很完整的員工培訓(xùn)計劃，包括行政、技術(shù)、管理等各方面的培訓(xùn)。通常來說，一個完整的新員工培訓(xùn)的周期是9個月，通過一系列培訓(xùn)計劃的實施，使新員工能夠完全適應(yīng)工作環(huán)境，熟悉英特爾的企業(yè)文化與價值觀、崗位職責(zé)，并勝任其崗位工作。英特爾公司要求經(jīng)理人員每周與員工進(jìn)行一次面對面、一對一的談話，不斷地了解新員工進(jìn)公司后的進(jìn)展，根據(jù)實際情況調(diào)整培訓(xùn)計劃。英特爾“伙伴計劃”是幫助新員工適應(yīng)工作的好方法。英特爾會指定有工作經(jīng)驗的員工作為新員工的伙伴，來傳幫帶新員工。新員工遇到任何工作上的問題，都可以請教其伙伴。英特爾建立了一套實時的反饋機制來了解員工熟悉工作的情況，包括每周一次的經(jīng)理人員進(jìn)行的一對一面談；培訓(xùn)部還會在3個月、6個月、9個月的時候，與新員工開會，了解對他們的培訓(xùn)計劃的實施情況，以及他們?nèi)谌胗⑻貭柟酒髽I(yè)文化的程度。
2、英特爾大學(xué)：
英特爾的價值觀中明確指出要不斷地學(xué)習(xí)。在英特爾，每個人都必須不斷地學(xué)習(xí)，適應(yīng)高科技的發(fā)展步伐。學(xué)習(xí)并不是經(jīng)理人的特權(quán)，每個員工都平等地?fù)碛袑W(xué)習(xí)的機會，為此，1975年，英特爾創(chuàng)辦了英特爾大學(xué)。英特爾大學(xué)為員工開設(shè)各種管理、技術(shù)等課程，講師大都由英特爾公司的經(jīng)理或高層管理者擔(dān)任，英特爾認(rèn)為這是最佳的學(xué)習(xí)方式。英特爾的高級管理層在英特爾大學(xué)參加高層培訓(xùn)，同時也在這里為來自全球各地的英特爾學(xué)員授課。
在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)方面，英特爾的CEO貝瑞特以及英特爾其他高層管理人員，對英特爾的領(lǐng)導(dǎo)力提出了一系列要求。這些要求包括：戰(zhàn)略思想，商務(wù)執(zhí)行能力，個人對公司的忠誠度，全球性的領(lǐng)導(dǎo)力——能夠領(lǐng)導(dǎo)分布在全球各地的業(yè)務(wù)以及不同文化背景的員工。首先，英特爾會找到并確定一些關(guān)鍵的位置，這些崗位上的人員是要重點培養(yǎng)的對象；然后去發(fā)現(xiàn)合格的接班人，尋找有潛力的人去勝任這些崗位，因此就要為這些候選人提供一系列的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)課程與形式圍繞著英特爾所提出的領(lǐng)導(dǎo)力要求，公司內(nèi)部設(shè)有不同的培訓(xùn)課程。包括：如何成為全球的領(lǐng)導(dǎo)者；如何管理全球性的組織；怎樣成為一個戰(zhàn)略性的伙伴等等。
除了眾多英特爾公司內(nèi)部的課程，還有許多外部培訓(xùn)機會。英特爾與許多著名教育機構(gòu)合作，滿足員工培訓(xùn)的各種需要。公司與許多國際上著名的提供EMBA課程的教育機構(gòu)合作，選派公司重點培訓(xùn)與發(fā)展的員工，去參加EMBA培訓(xùn)。除了眾多課堂學(xué)習(xí)培訓(xùn)之外，還通過許多動手、實踐的機會培訓(xùn)員工。通常的做法是，公司為候選人指定一名資深的管理者，這個管理者會為被培訓(xùn)者提供許多案例的分析，讓被培訓(xùn)者去具體分析這些案例，探究怎樣解決問題。被培訓(xùn)人要匯報對案例的分析與解決的結(jié)果，由此來了解被培訓(xùn)人是否從培訓(xùn)計劃中得到了所要求的領(lǐng)導(dǎo)技能。
3、教練制（Mentor）
英特爾還有許多計劃與措施來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，比如導(dǎo)師或教練制，公司指定有經(jīng)驗的資深人士與高層主管作為被培訓(xùn)人的教練或伙伴，一對一進(jìn)行結(jié)對，由比較有經(jīng)驗的人為員工提供管理咨詢，達(dá)到培訓(xùn)員工，提高員工綜合領(lǐng)導(dǎo)力的目的。
4、職位輪換與跨國工作
英特爾還通過崗位的調(diào)動，職位的輪換來發(fā)展員工的領(lǐng)導(dǎo)力。作為一家高度國際化的跨國巨頭，英特爾非常重視通過跨國工作輪換來培訓(xùn)員工的國際化工作技能與領(lǐng)導(dǎo)能力，派遣有潛力的管理者到其他國家工作一段時間，鍛煉他們的跨文化管理能力。
5、“二位一體”（Twoinone Box）
英特爾還在公司中施行一種“二位一體”任命計劃。何為“二位一體”呢？即在同一個職務(wù)同時任命2名經(jīng)理人，其中一名主要是給他實習(xí)、鍛煉的機會，培育其快速成長為合格的英特爾經(jīng)理人。
惠普員工發(fā)展原則
惠普公司成立于1939年，是美國硅谷第一家高科技公司，也是最早進(jìn)入中國的高科技公司，更是至今為止少數(shù)幾家能夠冠名“中國”的外資高科技公司。惠普目前在中國有商學(xué)院及IT管理學(xué)院、37個服務(wù)中心、220個金牌服務(wù)網(wǎng)點，同時在上海、北京、大連建立了軟件中心。是什么原因使惠普連續(xù)三次獲得了中國最受歡迎的企業(yè)獎？據(jù)分析人才的培養(yǎng)和培訓(xùn)是惠普成功的關(guān)鍵。
1、四類員工
惠普的人才培養(yǎng)重點是哪些人？根據(jù)員工現(xiàn)有表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿萜瞻褑T工分為四類：第一類員工現(xiàn)在可能表現(xiàn)比較差，但是非常有發(fā)展?jié)摿Γ貏e是剛從學(xué)校畢業(yè)的學(xué)生，把這類員工列為可培養(yǎng)的人才；第二類是現(xiàn)在表現(xiàn)比較好，同時也有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，每一個公司都希望有很多這樣的員工，惠普把這類員工歸類到明日之星；第三類員工現(xiàn)在表現(xiàn)是中上，同時發(fā)展?jié)摿σ彩侵猩系模麄兪且蝗嚎煽俊嵏傻膯T工；第四類員工不僅現(xiàn)在表現(xiàn)差，同時又沒有發(fā)展?jié)摿Γ萜照J(rèn)為這種人是公司應(yīng)該注意的并對其提供忠告的。
對于人才投入，惠普認(rèn)為重點應(yīng)該放在明日之星以及可靠實干的員工上。很多企業(yè)更多重視培養(yǎng)明日之星，明日之星固然重要，但是公司里的大量工作都是由可靠、實干的員工來做的，所以要給他們培訓(xùn)。
2、三類人才
惠普需要哪些人才？惠普把人才分為三類：專業(yè)人才、管理人才、領(lǐng)導(dǎo)人才。差別在什么地方？領(lǐng)導(dǎo)人才重要的是決定做哪些事情；管理人才重要的是把事情做對做好；而專業(yè)人才的工作是具體解決不同問題的。這三類人才在公司里面必須能夠適當(dāng)?shù)匕l(fā)展，同時從公司的投入角度來看對三類人才都要培訓(xùn)。其中，最難培養(yǎng)的是領(lǐng)導(dǎo)人才，在中國快速發(fā)展的環(huán)境中，要判斷哪些信息對我們有益是比較困難的，正因如此我們對領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)方法也是不一樣的。知識、技能、工作方式、方法非常重要。比如知識，包括市場知識、社會發(fā)展知識、不同專業(yè)的人才要有不同的知識。不斷豐富知識、更新知識是非常必須的。因為一般的知識在快速變化的今天一年兩年就被淘汰掉了，所以惟一的辦法就是不斷更新知識。
還有一點也很重要，那就是企業(yè)的價值觀。一家企業(yè)認(rèn)為什么是好的人才，除了具備較強的專業(yè)水平、管理能力和領(lǐng)導(dǎo)能力之外，個人的價值觀必須和企業(yè)價值觀一致或接近。越是高層的經(jīng)理，他的價值觀跟惠普價值觀是否一致，在很大程度上決定了他是否能夠獲得升遷。
3、三種方法
惠普培養(yǎng)人才的方法有三種：第一種是訓(xùn)練課程的方式，這是一個最基本的方法。利用訓(xùn)練課程把必要的知識和技能與員工分享和訓(xùn)練，以便于他們發(fā)揮所學(xué)到的知識和技能；第二種是教導(dǎo)，教導(dǎo)是員工的部門經(jīng)理必須是他的導(dǎo)師。要求經(jīng)理能夠?qū)T工不同的表現(xiàn)有不同方式的指導(dǎo)，而且導(dǎo)師并不限于他所在的部門內(nèi)，惠普鼓勵員工尋求外部導(dǎo)師，不僅包含部門以外的，也包含公司以外的。過一段時間經(jīng)理就跟員工聊聊對公司本身的看法，聊聊自己碰到哪些困難。最后一種是崗位鍛煉。
培訓(xùn)必須有制度、有計劃、有系統(tǒng)，根據(jù)員工不同的需要給予有針對性的培訓(xùn)。比如說第一次擔(dān)任經(jīng)理我們更關(guān)注的是讓他了解作為一個經(jīng)理應(yīng)該做哪些工作，怎樣領(lǐng)導(dǎo)一個團隊完成工作；往上提拔更關(guān)注訓(xùn)練課程，利用計算機做一個模擬環(huán)境，這個模擬環(huán)境和惠普商業(yè)環(huán)境差不多。參加培訓(xùn)的經(jīng)理每天做出產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、人力資源等等方面的模擬訓(xùn)練，最后用平衡記分卡來評估。這是經(jīng)理們思考、決策非常重要的一種訓(xùn)練課程。雖然方式不同，但重要的是有制度、有規(guī)劃，按照他的級別、時間給予訓(xùn)練，也就是孔子說的因材施教。從教導(dǎo)方面來看，經(jīng)理必須學(xué)會因材施教。對于意愿和能力都很低的人，經(jīng)理有必要對他提出警告；反過來那些工作意愿非常強，工作能力也非常高的員工，經(jīng)理只要扮演一個咨詢的角色就可以了。
給他一定的空間，讓他充分發(fā)揮。但是對于高意愿低能力的人就需要給他重點培訓(xùn)；對高能力低意愿的人必須給予耐心輔導(dǎo)，工作、家庭是否碰到什么困難，我們的經(jīng)理要會做思想工作。這是訓(xùn)練經(jīng)理人員如何成為一個優(yōu)秀的導(dǎo)師的框架。教導(dǎo)不能僅限于內(nèi)部，必須積極利用外部資源。惠普認(rèn)為要成為高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)必須學(xué)習(xí)借鑒別人成功的經(jīng)驗。所以惠普在公司內(nèi)部成立了一個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心，這個中心的目的就是提供一個平臺，讓各界成功人士來惠普對話，比如從前任上海市市長到GE總裁，從著名演員、導(dǎo)演到科學(xué)家都到惠普發(fā)展中心來論道，這對培訓(xùn)員工有很大的影響，讓他們理解什么是成功以及如何成功。此外，惠普不僅注重結(jié)果，更注重過程，結(jié)果的要求大多是一樣的，但是完成的方法有很多種，惠普特別強調(diào)完成任務(wù)的方法，是用平衡記分卡記錄員工的表現(xiàn)，不僅包括財務(wù)成效，還包括完成方法、管理效能，還有客戶滿意度及忠誠度。這樣，員工每一年的考核成績都是非常重要的綜合指標(biāo)，用這個方式來鼓勵我們的經(jīng)理員工提高自己的綜合能力。
GE的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)
從成為最基層的領(lǐng)導(dǎo)開始，到最高層的總裁，每個階段所需要的領(lǐng)導(dǎo)力技能是不一樣的。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)一個團體時，需要給大家及時地反饋信息，對員工的表現(xiàn)做出評價，而反饋與評價需要領(lǐng)導(dǎo)技巧，既不傷害員工的自尊心，又能讓團隊員工接受領(lǐng)導(dǎo)的想法，對員工起到激勵作用。在GE，作為一名合格而出色的領(lǐng)導(dǎo)人，必須懂得如何發(fā)現(xiàn)與選拔人才，要明白什么樣的人才是GE所需要的人才，面試時該具備什么技巧等等。這些都是GE經(jīng)理人很基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)能力的一些方面。
作為一名GE的高層領(lǐng)導(dǎo)，則應(yīng)該有能力去駕御文化的變革，像六個西格瑪在GE推行之初，如何讓員工接受六個西格瑪?shù)男滤枷氩⒃诠局袑嵤鳛镃EO，如何讓員工認(rèn)識到六個西格瑪?shù)闹匾裕I(lǐng)導(dǎo)員工去推動六個西格瑪在GE的施行。這些方面都需要非常強的領(lǐng)導(dǎo)能力。
作為GE的高層領(lǐng)導(dǎo)，還應(yīng)該具有高瞻遠(yuǎn)矚的眼光與能力，認(rèn)識到未來的市場發(fā)展趨勢。比如，GE高層認(rèn)識到蓬勃發(fā)展的中國市場對GE未來戰(zhàn)略的重要性，2002年，GE全球一個非常重要的高層培訓(xùn)便在中國實施，來自GE全球高級管理層的50多名高級CEO來到中國，參加為時4個星期的全職培訓(xùn)。
這也將GE培訓(xùn)的特色闡述得十分透徹，GE的培訓(xùn)不但是理論上的學(xué)習(xí)，而是理論與實踐的完美結(jié)合。在中國培訓(xùn)的4個星期中的大部分時間里，這些全球各地的GE高層領(lǐng)導(dǎo)們，紛紛走出課堂，與中國當(dāng)?shù)氐目蛻艚涣鳎c政府部門交流，考察中國當(dāng)?shù)氐氖袌觯瑢χ袊慕煌ㄔO(shè)施、法律法規(guī)、工廠條件以及GE如何適應(yīng)市場的變化，如何進(jìn)行變革等等有了最客觀、最直觀的了解與感受。
GE如何培養(yǎng)經(jīng)理人
GE的為期2年的管理培訓(xùn)項目是GE領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中的重要組成部分之一，GE專門招聘各領(lǐng)域優(yōu)秀的人才參加這些培訓(xùn)項目。6個月或8個月輪一次崗，安排3-4個不同的崗位，包括崗位學(xué)習(xí)與課堂培訓(xùn)。這不是只呆在教室里上課，而是2年內(nèi)在3-4個不同的崗位上做輪換工作，每個崗位輪職半年。這是非常具有“GE特色”的培訓(xùn)方式，幾十年來被GE在全球范圍內(nèi)重復(fù)著。
此外令GE人引以自豪的就是GE培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。GE也認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)人與對領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)是GE成功的重要原因之一。GE的機制培養(yǎng)了無數(shù)優(yōu)秀的人才，以致于GE發(fā)展人才與培養(yǎng)接班人計劃的做法早在20世紀(jì)50年代就被寫進(jìn)了教科書，作為風(fēng)靡全球財經(jīng)領(lǐng)域的經(jīng)典案例。
位于美國紐約的克勞頓村領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展學(xué)院是造就全球優(yōu)秀經(jīng)理人的大本營。GE前任CEO拉爾夫•科迪納（RalphCordiner）1956年在全球企業(yè)界率先建造了它，而杰克•韋爾奇則“重造”了它，將克勞頓村的作用發(fā)揮到淋漓盡致，成為培養(yǎng)GE高級領(lǐng)導(dǎo)人的基地，成為GE向全球優(yōu)秀高級經(jīng)理人員傳授變革思維與管理理念的最重要的陣地。杰克在自傳里說：“克勞頓村成了我們最重要的工廠。”整個GE，就是一個巨大的“人才制造工廠”！
“全球第一CEO”的杰克•韋爾奇從這里走出，杰夫•伊梅爾特從這里走出，他們都是這個“工廠”的“產(chǎn)品”。從一名斗志昂揚的大學(xué)畢業(yè)生，經(jīng)過克勞頓村的培養(yǎng)與GE各業(yè)務(wù)崗位的鍛造，最終成為GE的CEO。如今，他們也成為克勞頓村的“講師”，繼續(xù)著GE領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)的又一個輪回。克勞頓村開設(shè)的培訓(xùn)課程有很多，從新員工培訓(xùn)到特定的技能培訓(xùn)項目，無所不包。每年在克勞頓村接受培訓(xùn)的GE高級管理人員來自GE全球各地的業(yè)務(wù)部門。
GE要求領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)具備極強的感染力與影響力，要掌握激勵員工的技巧與能力，要有很強的決斷能力，不但要具備執(zhí)行能力，更要善于授權(quán)、溝通，除此之外，更重要的是還要善于發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)人才。
案例：GE領(lǐng)導(dǎo)人教授領(lǐng)導(dǎo)能力
在紐約的克勞頓村，GE為培養(yǎng)最具潛力的高級經(jīng)理人而開設(shè)的“高級管理開發(fā)課程（EDC）”，為中層經(jīng)理開設(shè)的“商務(wù)管理課程（BMC）”以及為初級管理人員開設(shè)的“管理開發(fā)課程（MDC）”在這里舉行，這是為培養(yǎng)GE最高管理人員開設(shè)的發(fā)展課程。
為了培養(yǎng)GE的未來領(lǐng)導(dǎo)人，杰克•韋爾奇每次都親力親為。據(jù)統(tǒng)計，杰克•韋爾奇擔(dān)任CEO的20年間，克勞頓村共舉辦過280次此類課程，而杰克•韋爾奇每次都參加了授課。只有一次例外，那一次他剛剛做完心臟搭橋手術(shù)，還住在醫(yī)院。那是杰克•韋爾奇20年間錯過的唯一一次授課。而且，在杰克•韋爾奇參加的279次授課過程中，他每次都要講2－6個小時，教授領(lǐng)導(dǎo)能力。杰克•韋爾奇與GE人都相信，領(lǐng)導(dǎo)人授課是教授領(lǐng)導(dǎo)能力的最好方式。
克勞頓村的“村長”、GE全球副總裁科卡倫認(rèn)為，GE培養(yǎng)企業(yè)家的制度比企業(yè)家精神更為重要。杰克•韋爾奇的成功，眾多高級經(jīng)理人的成功，乃至GE的成功，都?xì)w結(jié)于GE管理培訓(xùn)制度的成功。科卡倫認(rèn)為，企業(yè)家可能有非常好的想法，但他可能缺乏職業(yè)經(jīng)理人必須具備的專業(yè)知識與資源，如財務(wù)管理、人力資源管理等，最后也會導(dǎo)致他們不會把技術(shù)與想法付諸規(guī)模化的擴張，在全球成功地開拓市場。
GE如何發(fā)展新員工
GE嚴(yán)格按照價值觀與業(yè)績來選拔與任用人才。GE在用人、發(fā)展人方面，擁有不同于其他公司自己獨特的體制，這種體制建立在GE的企業(yè)文化、價值觀的基礎(chǔ)上。
GE每年的C階段人力資源評估會發(fā)現(xiàn)大量的優(yōu)秀人才，那些既能夠遵守GE價值觀，又有突出業(yè)績的員工將通過評估脫穎而出；富有領(lǐng)導(dǎo)才能與發(fā)展?jié)摿Φ膯T工也決不會被遺漏。恪守價值觀、業(yè)績突出、富有潛力的優(yōu)秀員工都將成為GE下一步重點培養(yǎng)與發(fā)展的對象。
GE用人強調(diào)“區(qū)別化”，通過評估把最出色的人才挑出來，為他們創(chuàng)造條件，讓他們承擔(dān)更大的責(zé)任，激勵他們，取得更大的成功。反過來講，GE絕對不能搞“平均主義”，杰克•韋爾奇年輕時就因為每個人都得到相同的1000美元加薪而差一點離開GE。杰克•韋爾奇說“對人來說，差別就是一切”，一定要“區(qū)分”。
發(fā)展新員工
對剛剛進(jìn)入GE的新員工，特別是從事重要職務(wù)的員工，GE會通過許多措施幫助他們迅速適應(yīng)GE的文化與環(huán)境，在最短的時間內(nèi)進(jìn)入工作狀態(tài)并做出業(yè)績。對于重要的崗位，GE會安排專業(yè)人士從美國、歐洲等地過來幫助重要員工適應(yīng)工作，作為他們的導(dǎo)師或者伙伴，為他們盡快適應(yīng)工作提供3—6個月的支持，幫助他們快速成長。GE也通過海外培訓(xùn)與工作讓他們快速成長起來，有的員工剛進(jìn)入公司第二個星期就要去國外培訓(xùn)，從某種意義上來說，也對吸引人才也有著巨大的吸引力。GE有著強大有力的價值觀與企業(yè)文化，有著全球企業(yè)界最出色的人才培訓(xùn)與發(fā)展體系，所以GE不會采取“把員工扔進(jìn)大海里自己游”的方法，也不會將員工當(dāng)作“機器”使用。GE的一整套幫助員工成長的措施使得GE就像一個“人才制造工廠”，支持每一名員工得到培養(yǎng)并取得職業(yè)生涯的成功。
挑戰(zhàn)員工
從某種角度上講，GE“樂于”為員工設(shè)定“不可思議”的目標(biāo)，挑戰(zhàn)他們，為員工設(shè)定員工自己都無法想象的高度。只要是GE認(rèn)為具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的員工，就會主動為其設(shè)計非常具有挑戰(zhàn)性的工作，就會被安排在各種不同的崗位上鍛造，而不管其是否有過相關(guān)行業(yè)、崗位與專業(yè)學(xué)習(xí)經(jīng)驗；這個崗位有時往往被員工認(rèn)為自己根本沒有能力做到，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其目前能力與技能。GE最大限度的將員工的潛力挖掘出來，鼓勵他們承擔(dān)責(zé)任，去實現(xiàn)目標(biāo)。等到目標(biāo)實現(xiàn)了，許多員工會認(rèn)識到：哇，我竟然能夠勝任這個崗位啊！GE就是這樣通過充分授權(quán)，通過給予員工責(zé)任，激發(fā)員工的自信，挖掘員工的潛力，幫助員工取得成功。
在GE，那些平常自認(rèn)為是“財務(wù)盲人”、“數(shù)字笨蛋”的醫(yī)學(xué)、文科等專業(yè)的人卻在GE的財務(wù)部門干得有聲有色。只要GE認(rèn)為員工有潛力，就會毅然將其安排放在這個崗位，給他挑戰(zhàn)與壓力，而不是等員工具備了崗位要求的所有能力之后再委之以任，使員工可以達(dá)到比其原來夢想、預(yù)計都高的高度與成就。
每個優(yōu)秀的企業(yè)都重視挑戰(zhàn)員工，而GE則是“挑戰(zhàn)之王”。事實證明，這是發(fā)掘員工潛力的最好方法，通過“連續(xù)、劇烈、科學(xué)”地挑戰(zhàn)員工，GE賦予了每一名員工能夠獨當(dāng)一面、擔(dān)當(dāng)大任的信心與能力。而將GE托向“企業(yè)之巔”的，正是GE全球30多萬每日都處于“挑戰(zhàn)”之中的杰出員工！
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