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| 員工管理之首要管好中層干部 |
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員工管理之首要管好中層干部
IT企業(yè)一般都是新興的企業(yè)，許多管理工作跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，在這種情況下，抓重點(diǎn)是關(guān)鍵。在員工管理方面，重點(diǎn)應(yīng)是對中層干部的管理，在一定程度上，管好了中層干部，等于管好了整個企業(yè)。
近幾年，我國的IT企業(yè)發(fā)展速度很快，公司的組織結(jié)構(gòu)逐漸復(fù)雜，也就出現(xiàn)了許多中層干部。管理專家認(rèn)為，中層干部是企業(yè)的核心人才，是承上啟下的中堅(jiān)力量，充分調(diào)動他們的積極性，可以帶活整個企業(yè)的管理工作。
創(chuàng)造公平競爭的機(jī)會
首先，對中層干部要實(shí)行目標(biāo)管理，使他們明確自己工作的方向。并且，要為中層干部提供一個公平競爭的機(jī)會。作者曾經(jīng)在一家公司對中層干部作過問卷調(diào)查，原來以為大家可能對報酬太低意見最大，不料在“影響中層干部積極性發(fā)揮的因素”這個多項(xiàng)選擇題里面，有58.2%的人選擇了“對于業(yè)績不佳、平庸無能的中層干部，公司沒有進(jìn)行及時懲戒或罷免”這一項(xiàng)，有43.6%的人認(rèn)為“干部任用的制度和做法不公正”，有39.5%的人認(rèn)為“對于貢獻(xiàn)突出、業(yè)績卓著的中層干部，公司缺少表彰和獎勵”，有34%的人認(rèn)為“干部能上不能下”，“得不到應(yīng)有的報酬”這一項(xiàng)只排到第6位。
曾擔(dān)任過方正電腦公司總經(jīng)理的馮沛然認(rèn)為，一個企業(yè)激勵機(jī)制跟評價體制有關(guān)，評價體制跟職責(zé)界定有關(guān)，職責(zé)界定又跟企業(yè)流程有關(guān)，而流程最終是組織結(jié)構(gòu)問題。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是規(guī)范和科學(xué)的，這樣產(chǎn)生的分配機(jī)制才是合理和有效的。
GE公司非常重視對中層干部的績效考核。每年4～5月開年會，最高領(lǐng)導(dǎo)前往GE的12個業(yè)務(wù)部門現(xiàn)場評審對公司的3000名高級經(jīng)理（實(shí)際上也就是GE的中層管理干部）的考核工作，對最高層的500名主管則進(jìn)行嚴(yán)格的審查。會議評審從早8點(diǎn)開始，晚上10點(diǎn)結(jié)束。業(yè)務(wù)部的CEO及高級人力資源部的經(jīng)理參加評審。這種緊張的評審使這些部門的管理者識別出未來的領(lǐng)導(dǎo)者，制定出所有關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃，決定哪些有潛質(zhì)的經(jīng)理送到GE的培訓(xùn)中心接受領(lǐng)導(dǎo)才能的培訓(xùn)。
進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)
除非中層干部對自己的能力不自信，一般來說大家都希望升遷到高級管理崗位。而對于高層管理干部來說，應(yīng)當(dāng)具有對企業(yè)業(yè)務(wù)工作的全面了解能力和對全局性問題的分析判斷能力。培養(yǎng)這種能力，顯然只在狹小部門內(nèi)進(jìn)行自下而上的縱向晉升是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。必須使干部在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴(kuò)大知識面，并且與企業(yè)內(nèi)各部門的同事有更廣泛的交往接觸。輪換周期通常2～5年不等。
現(xiàn)代企業(yè)中越是大型企業(yè)越不會出現(xiàn)內(nèi)定“接班人”現(xiàn)象，所有下級干部都是上級職位的潛在接班人，能否及時晉升，完全以各人的工作成績、能力水平和適應(yīng)性為決定因素。衡量這些因素時，又都以平時積累的人事考評資料為主要依據(jù)。所以企業(yè)全體職工都埋頭努力工作，竭力爭取較好成績，以便在曠日持久的晉升競爭中取勝。
長期固定從事某一工作的人，不論他原來多么富有創(chuàng)造性，都將逐漸喪失對工作內(nèi)容的敏感性而流于照章辦事，這種現(xiàn)象稱為疲鈍傾向。疲鈍傾向是提高效率和發(fā)揮創(chuàng)新精神的大敵，企業(yè)通過定期進(jìn)行職務(wù)輪換，使中層干部保持對工作的敏感性和創(chuàng)造性，是克服疲鈍傾向的有效措施。
強(qiáng)調(diào)精神激勵
除一般的物質(zhì)激勵外，調(diào)動中層員工的積極性還主要靠精神激勵。精神激勵有以下方式：
成就激勵。第一個也是最重要的表現(xiàn)形式就是合理晉升，對具有發(fā)展?jié)撃堋⒖冃?yōu)異的干部予以調(diào)升職務(wù)。晉升包含若干關(guān)于一個人自我價值的重要信號（在工作中能否取得成就，獲得自尊，實(shí)現(xiàn)自我價值？）。經(jīng)過嚴(yán)格、公平的篩選和分析后，通常企業(yè)可以挑選到最好的人才。公平競爭政策體現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)本質(zhì)，也激勵員工提高素質(zhì)。公司必須制定公平客觀的評估以及選取人才的方式。第二個重要內(nèi)容是工作本身帶給員工的成就感。許多IT企業(yè)（如安易公司）在各個部門中實(shí)行單一領(lǐng)導(dǎo)制，不設(shè)副職，這種做法值得借鑒。單一領(lǐng)導(dǎo)制不僅精簡了干部隊(duì)伍，更重要的是管理成本大幅減少、權(quán)責(zé)明確、矛盾減少，有助于形成高效精干、反應(yīng)敏捷、決策指揮有力的領(lǐng)導(dǎo)體制。第三個表現(xiàn)形式是企業(yè)要為中層干部做好職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，使中層干部真正感覺到公司確實(shí)在重視他們。
興趣激勵。“工作的報酬就是工作本身”，在解決了溫飽問題以后，員工更關(guān)注工作本身是否有吸引力，是否有無窮的樂趣，是否會感受到生活的意義。《A管理模式》的作者在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，有的部門領(lǐng)導(dǎo)如果在一個部門呆了十年以上，現(xiàn)在的位置也坐了好幾年，就會覺得工作沒有了挑戰(zhàn)感、新鮮感，工作的動力、干勁也松懈了。他們提出愿望：為何公司不能提供輪崗機(jī)會？雖然不是升職，起碼可以學(xué)到新的東西，對自己的能力、知識面也是一個提高。把員工盡量放在合適的位置上，這本身就是一種工作激勵，可以增加新奇感、賦予工作更大的挑戰(zhàn)性、培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。
溝通激勵。GE的CEO韋爾奇為了把公司建設(shè)成為非正式的學(xué)習(xí)組織，每月都要到公司培訓(xùn)中心為公司管理者上課，課程直接與公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)相聯(lián)系，中層管理干部到那里尋求解決問題的鑰匙。這個培訓(xùn)中心為GE的高層主管和接受訓(xùn)練的中層干部之間提供一個開放的溝通場所，受訓(xùn)人員通過毫無限制的辯論，溝通思想、激發(fā)創(chuàng)意，從而消除各個部門的官僚作風(fēng)。
培訓(xùn)進(jìn)修激勵。據(jù)作者在一家大型企業(yè)的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有48.2%的中層干部認(rèn)為“公司沒有給中層干部創(chuàng)造培訓(xùn)、進(jìn)修和深造的機(jī)會”，影響了他們的積極性。這也是很多企業(yè)的通病。實(shí)際上，中層干部每年都應(yīng)該保證有10～20天左右的帶薪學(xué)習(xí)假期，包括市場考察、調(diào)研，所屬專業(yè)再教育，相關(guān)業(yè)務(wù)再培訓(xùn)等。學(xué)習(xí)的費(fèi)用根據(jù)學(xué)習(xí)結(jié)束獲得的證書予以報銷。
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