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當(dāng)前類別 > HR資訊 > 中層管理專題 |
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| 如何充分調(diào)動(dòng)中層干部的積極性？ |
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中層管理專題：如何充分調(diào)動(dòng)中層干部的積極性？，中層管理專題：如何充分調(diào)動(dòng)中層干部的積極性？，中層管理專題：如何充分調(diào)動(dòng)中層干部的積極性？，中層管理專題：如何充分調(diào)動(dòng)中層干部的積極性？，
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如何充分調(diào)動(dòng)中層干部的積極性？
如何充分調(diào)動(dòng)中層干部的積極性？
艾科卡說：“經(jīng)營管理實(shí)際上就是調(diào)動(dòng)人的積極性。”而企業(yè)的中層管理干部的積極性的調(diào)動(dòng)尤其需要重視。對(duì)于中層干部來說，由于繼續(xù)升遷的困難因此容易失去前進(jìn)的動(dòng)力，同時(shí)由于是個(gè)夾心階層又上下受氣，有苦無處訴。如果對(duì)他們的激勵(lì)不到位，中層干部既無壓力，也無動(dòng)力，積極性調(diào)動(dòng)不起來，工作熱情和創(chuàng)造力缺乏，他也就沒有積極性去激勵(lì)員工了。
一個(gè)人為何而工作？這是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須思考的問題。事實(shí)上，任何人在不同的階段、不同的時(shí)間會(huì)有不同的工作動(dòng)機(jī)。公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門需要清楚：中層干部的需要是什么？5個(gè)需求層次，這一群人最需要什么？實(shí)際上，任何人都會(huì)懷著不同的動(dòng)機(jī)做事。穩(wěn)定的工作、豐厚的報(bào)酬以及良好的福利待遇對(duì)一般員工來說確實(shí)重要，但對(duì)于中層干部來說，發(fā)展空間可能更為重要。所以他們更關(guān)注公司對(duì)于中層這個(gè)群體中的每個(gè)個(gè)體的賞罰是否公平，從中就可以看出自己是否好好干就有前途。許多中層管理干部從一個(gè)公司跳槽到另外一家，可能從事的工作與以前職位相同、收入也差不多，但為什么他們會(huì)跳槽？答案很簡(jiǎn)單：讓自己有更多的獨(dú)創(chuàng)機(jī)會(huì)、有發(fā)揮自己才能的場(chǎng)所，能夠施展所長。不可否認(rèn)，改變與工資、福利等有一定的聯(lián)系。但僅為此而傷神的人只占32％。大多數(shù)人會(huì)把高薪和福利當(dāng)成一種具有更多發(fā)展機(jī)會(huì)和空間之職業(yè)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，而不是僅局限于那點(diǎn)微利，有些人甚至不屑一顧。公司的領(lǐng)導(dǎo)者，首先要審視一下你的中層干部，什么原因最能激發(fā)他們的工作熱情，做到對(duì)癥下藥、有的放矢。
1、給中層干部一個(gè)公平的機(jī)會(huì)
首先，對(duì)中層干部要實(shí)行目標(biāo)管理，使他們明確自己工作的方向。一定要讓他們清楚公司的遠(yuǎn)景，還有對(duì)他們的要求。并且，要為中層干部提供一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。曾擔(dān)任過方正計(jì)算機(jī)公司總經(jīng)理的馮沛然認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制不好不光是激勵(lì)機(jī)制的問題，而往往是評(píng)價(jià)體制不好，評(píng)價(jià)體制不好往往是因?yàn)槁氊?zé)不清楚，職責(zé)不清楚往往是因?yàn)榱鞒滩缓茫鞒滩缓茫鋵?shí)是架構(gòu)的問題。分配機(jī)制要產(chǎn)生激勵(lì)效果，首先要保證評(píng)價(jià)機(jī)制相對(duì)公平合理，否則拉開檔次的分配機(jī)制將產(chǎn)生更多的混亂和更大的負(fù)面效果。
外企在考核上一般都很注意，如GE就非常重視對(duì)中層干部的績(jī)效考核。每年4月到5月開年會(huì)，最高領(lǐng)導(dǎo)前往GE的12個(gè)業(yè)務(wù)部門現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審公司的3000名高級(jí)經(jīng)理（實(shí)際上也就是GE的中層管理干部）的工作進(jìn)展，對(duì)最高層的500名主管則進(jìn)行嚴(yán)格的審查。會(huì)議評(píng)審早8點(diǎn)開始，晚上10點(diǎn)結(jié)束。業(yè)務(wù)部的CEO及高級(jí)人力資源部的經(jīng)理參加評(píng)審。這種緊張的評(píng)審逼迫著這些部門的經(jīng)營者識(shí)別出未來的領(lǐng)導(dǎo)者，制定出所有關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃，決定哪些有潛質(zhì)的經(jīng)理送到GE的培訓(xùn)中心接受領(lǐng)導(dǎo)才能的培訓(xùn)。人事檔案包括GE主管的實(shí)際經(jīng)營結(jié)果和工作目標(biāo)的比較，以及為了報(bào)酬審查及年度繼任與發(fā)展評(píng)估所作的鑒定。其中成就分析由2名人力資源專家花費(fèi)一整個(gè)禮拜時(shí)間準(zhǔn)備的長達(dá)10-15頁的文件。內(nèi)容包括詳細(xì)而徹底地評(píng)定一個(gè)主管的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，以及其他有關(guān)的資料，從財(cái)務(wù)績(jī)效、心理狀態(tài)到健康狀況都包括在內(nèi)。這些報(bào)告建議進(jìn)一步的發(fā)展方向：任職海外、到研究所進(jìn)修等。
2、對(duì)中層干部進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)
除非中層干部對(duì)自己的能力不自信，一般來說大家都希望升遷到高層管理崗位。而對(duì)于高層管理干部來說，應(yīng)當(dāng)具有對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)工作的全面了解和對(duì)全局性問題的分析判斷能力。培養(yǎng)這種能力，顯然只在狹小部門內(nèi)作自下而上的縱向晉升是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。必須使干部在不同部門間橫向移動(dòng)，開闊眼界，擴(kuò)大知識(shí)面，并且與企業(yè)內(nèi)各部門的同事有更廣泛的交往接觸。輪換周期通常為二～五年不等。現(xiàn)代企業(yè)中越是大型企業(yè)越不會(huì)出現(xiàn)預(yù)選內(nèi)定"接班人的概念，所有下級(jí)干部都是上級(jí)職位的潛在接班人，能否及時(shí)晉升，完全以各人的工作成績(jī)、能力水平和適應(yīng)性為決定因素。衡量這些因素時(shí)，又都以平時(shí)積累的人事考評(píng)資料為主要依據(jù)。所以企業(yè)全體職工都埋頭努力工作，竭力爭(zhēng)取較好成績(jī)，以便在曠日持久的晉升競(jìng)爭(zhēng)中取勝。長期固定從事某一工作的人，不論他原來多么富有創(chuàng)造性，都將逐漸喪失對(duì)工作內(nèi)容的敏感而流于照章辦事。這種現(xiàn)象稱為疲鈍傾向（mannerism）。疲鈍傾向是提高效率和發(fā)揮創(chuàng)新精神的大敵，企業(yè)通過定期進(jìn)行職務(wù)輪換，使中層干部保持對(duì)工作的敏感和創(chuàng)造性，是克服疲鈍傾向的有效措施。
3、物質(zhì)激勵(lì)不可少
為了充分調(diào)動(dòng)中層干部的積極性，可以從物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩個(gè)方面著手。物質(zhì)激勵(lì)有以下方式：工資；獎(jiǎng)金；福利（如IBM公司為員工提供養(yǎng)老金、集體人壽保險(xiǎn)和優(yōu)厚的醫(yī)療待遇，鄉(xiāng)村俱樂部的療養(yǎng)待遇，公司籌辦學(xué)校和各種培訓(xùn)中心，讓員工到那里學(xué)習(xí)各種知識(shí)）；股權(quán)等。最常用的激勵(lì)方式還是報(bào)酬激勵(lì)方式。薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于"對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力。
4、精神激勵(lì)更重要
精神激勵(lì)有以下方式：成就激勵(lì)，第一個(gè)也是總重要的表現(xiàn)形式就是合理晉升，對(duì)具有發(fā)展?jié)撃堋⒖?jī)效優(yōu)異的干部予以調(diào)升較高職務(wù)。晉升包含若干關(guān)于一個(gè)人自我價(jià)值的重要信號(hào)。（在工作中能否取得成就、獲得自尊，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值？是否容忍差業(yè)績(jī)的存在，讓業(yè)績(jī)好的員工覺得不公平？設(shè)立衡量標(biāo)準(zhǔn)，以反應(yīng)出績(jī)效和效率的提高）。我們可以看到，幾乎所有的企業(yè)改革經(jīng)驗(yàn)介紹里面都會(huì)用大幅篇幅說明他們實(shí)行了“公開競(jìng)爭(zhēng)上崗制度”，甚至全員競(jìng)爭(zhēng)上崗，原則就是空缺應(yīng)該由最好的、最合適的人才來擔(dān)任，不管是內(nèi)部或外部人才均可。經(jīng)過嚴(yán)格、公平的篩選和分析后，通常企業(yè)可以挑選到最好的人才。公平競(jìng)爭(zhēng)政策體現(xiàn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)本質(zhì)，也激勵(lì)員工提高素質(zhì)。公司必須制定公平客觀的評(píng)估以及選取人才的方式。第二個(gè)重要內(nèi)容應(yīng)該是工作本身應(yīng)給員工成就感，在中層實(shí)行單一領(lǐng)導(dǎo)制，不設(shè)副職。許繼集團(tuán)的干部比例為3%。單一領(lǐng)導(dǎo)制不僅精簡(jiǎn)了干部隊(duì)伍，更重要的是管理成本大幅減少，權(quán)責(zé)明確，矛盾減少，有助于形成高效精干、反應(yīng)敏捷、決策指揮有力的領(lǐng)導(dǎo)體制。第三是企業(yè)要為中層干部作好職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，使中層干部真正感覺到公司確實(shí)在栽培他們。
興趣激勵(lì)（“工作的報(bào)酬就是工作本身！”，在解決了溫飽問題以后，員工更關(guān)注工作本身是否有吸引力，工作中是否有無窮的樂趣，在工作中是否會(huì)感受到生活的意義；工作是否具有創(chuàng)造、挑戰(zhàn)性，工作內(nèi)容是否豐富多彩、引人入勝）；“人員適當(dāng)流動(dòng)會(huì)增加提升的機(jī)會(huì)。”《A管理模式》在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，有的部門領(lǐng)導(dǎo)在現(xiàn)在的部門呆了10年以上，現(xiàn)在的位置也坐了6、7年，對(duì)有關(guān)工作早就駕輕就熟，也沒有了挑戰(zhàn)感、新鮮感，工作的動(dòng)力、干勁也松懈了。他們提出愿望：為何公司不能提供輪崗機(jī)會(huì)？雖然不是升職，起碼可以學(xué)到新的東西，對(duì)自己的能力、知識(shí)面也是一個(gè)提高。把員工盡量放在合適的位置上，這本身就是一種工作激勵(lì)，增加新奇感，賦予工作更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性。日本人說“工作的報(bào)酬就是工作本身”。
溝通激勵(lì)：我覺得GE在這方面作得最好。韋爾奇為了把GE建設(shè)成為非正式的學(xué)習(xí)組織，每月都到克羅頓為公司領(lǐng)導(dǎo)上課、說服、辯論，課程直接與公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)相聯(lián)系，中層管理干部到那里尋求辦公室里困擾他們問題的鑰匙。這個(gè)培訓(xùn)中心為GE的高層主管和接受訓(xùn)練的中層干部之間提供一個(gè)開放的溝通渠道；激發(fā)出史無前例的坦誠，通過毫無限制的辯論刺激創(chuàng)意，從而消除各個(gè)部門的文化傳統(tǒng)支持的任何官僚主義的殘余；向GE的主管灌輸GE的新價(jià)值觀；每個(gè)在此進(jìn)修的主管把它作為傳播公司經(jīng)營概念到整個(gè)組織的“修道院”。
培訓(xùn)進(jìn)修激勵(lì)，據(jù)作者在一家大型企業(yè)的調(diào)查，有48.2%的中層干部認(rèn)為“公司沒有給中層干部創(chuàng)造培訓(xùn)、進(jìn)修、深造的機(jī)會(huì)”，影響了他們的積極性。這也是很多企業(yè)的通病。實(shí)際上，中層干部每年都應(yīng)該保障有10-20天左右的帶薪學(xué)習(xí)假期，包括市場(chǎng)考察、調(diào)研，所屬專業(yè)再教育，相關(guān)業(yè)務(wù)再培訓(xùn)等。學(xué)習(xí)的費(fèi)用根據(jù)學(xué)習(xí)的結(jié)束獲得的證書予以報(bào)銷。對(duì)于中層管理人員培訓(xùn)的基本目標(biāo)：1、明確公司的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營方針；2、培訓(xùn)相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理才能；3、使其具有良好的協(xié)調(diào)、溝通能力。對(duì)中層管理人員的考核標(biāo)準(zhǔn)：1、是否為下屬的工作、晉升提供了足夠的支持和機(jī)會(huì)；2、是否適當(dāng)?shù)胤峙闪斯ぷ鳎瓜聦儆泄礁校?、所制訂的計(jì)劃是否得到了下屬的理解和支持；4、是否信守向下屬許下的諾言；5、是否在發(fā)布命令、進(jìn)行指導(dǎo)時(shí)做了妥善的考慮。“培訓(xùn)是老板給職工最好的禮物。”韋爾奇任GE總裁以后,對(duì)幾乎所有部門削減成本，卻對(duì)它的培訓(xùn)中心——克羅頓投資4500萬美圓，改善原有的教學(xué)設(shè)備。
總之，中層干部對(duì)歸屬感、成就感以及駕馭工作的權(quán)力感充滿渴望，他們都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認(rèn)可，希望自己的工作富有意義。企業(yè)要結(jié)合不同激勵(lì)對(duì)象各自的需求特點(diǎn)辨證地采取相應(yīng)的激勵(lì)方式，以達(dá)到激勵(lì)的最佳效果。每一種激勵(lì)方法就象個(gè)網(wǎng)眼，各種方法一起才構(gòu)成一張激勵(lì)之網(wǎng)。單靠一種方法是難以發(fā)揮其作用的。所以企業(yè)還應(yīng)該經(jīng)常進(jìn)行中層干部的滿意度調(diào)查，了解他們各自的需求。
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