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| 大道與權(quán)變 |
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大道與權(quán)變
肖知興 中歐國際工商學院管理學教授
《論語》二十篇中，我最喜歡的除《先進第十一》最后一章“子路、曾皙、冉有、公西華侍坐”外，就是《子罕第九》最后這一章。
子曰：“可與共學，未可與適道；可與適道，未可與立；可與立，未可與權(quán)。”“唐棣之華，偏其反而。豈不爾思？室是遠而。”子曰：“未之思也，夫何遠之有？”
孔子說：能夠一起學習，未必共同向道；能夠共同向道，未必能夠堅定守道；能夠堅定守道，未必能夠根據(jù)情況靈活權(quán)變。有一支古老的歌是這樣唱的：唐棣樹上的花兒開了，在風中翩飛翻舞。我哪里是不思念啊，只是距離太遠了。孔子說：如果真是思念，就沒有什么遠不遠的問題了。對此，錢穆先生評到： “此章罕譬而喻，神思綿邈，引人入勝，《論語》文章之妙，讀者亦當深玩。”
朱熹之后，大多數(shù)版本的《論語》都將這兩篇作為獨立篇章，但我還是喜歡把它們連在一起讀。學習管理，同樣有這樣幾個階段。一是認識到學習的必要性，開始學習；二是真正學到管理的道；三是能夠堅持管理的道；四是還能在堅持管理大道的基礎(chǔ)上，靈活應(yīng)對各種實際情況。無論在哪個階段，最重要的，是克服那種尋找各種借口、不敢實踐、把管理大道應(yīng)用到自己企業(yè)中去的畏難情緒。
這些年大家都在談管理。對權(quán)術(shù)與管理的區(qū)別，業(yè)界算是逐漸建立了一些共識。權(quán)術(shù)是價值轉(zhuǎn)移，用各種方法把別人創(chuàng)造的財富往自己腰包里放；而管理靠的則是制度、文化和價值觀，走的是通過價值創(chuàng)造來增加社會總體福利的大道。但認識到管理的大道是一回事，是不是能在各種企業(yè)實踐中堅持大道，又是另外一回事。然而，最難的還是如何在堅持大道的同時保持權(quán)變的能力。
一方面堅持大道，一方面又保持權(quán)變，這是不是自相矛盾的呢？中國人評價某人通達時，喜歡說他“既有原則性，又有靈活性”。但據(jù)我觀察，企業(yè)中的這種人往往屬于那種八面玲瓏的人，知道什么時候援引制度、什么時候不援引制度。如果制度可以靈活，那也就不稱其為制度了。所以，這種貌似周全的評價，歸根結(jié)底，走的還是人治社會、人治組織的老套路。
按照我的理解，要解釋堅持和權(quán)變的關(guān)系，必須聯(lián)系管理的正式制度與非正式制度的關(guān)系，也就是制度層面的管理與思想、精神、價值觀層面的管理之間的關(guān)系。
實際上，對制度層面的管理，中國人并不陌生，譬如對企業(yè)治理結(jié)構(gòu)方面的制度探索。其他方面的制度，中國雖然沒有法治傳統(tǒng)(rule of law)，但法制(rule by law)卻是古已有之的東西。一些企業(yè)家甚至變本加厲，發(fā)展出一種畸形的“制度崇拜”：制度沒有錯；有錯的話，也是由于制度不夠完善、不夠細致。
可惜制度是雙刃劍，能把員工的不規(guī)范行為管束起來，也能削弱員工的創(chuàng)造性和主動性。更何況，情況天天在發(fā)生變化，今天的補藥，明天也許就成了毒藥。所以從這個意義上講，世界上其實根本就不存在所謂“完善的制度”。如果管理的精髓在于制度，那么每個管理者所要做的，只是在機場買一套“哈佛制度大全”之類，依樣畫葫蘆就是了。
管理之難，難在如何因地制宜地制定一套自己的制度，更難在如何正確把握制度的精神實質(zhì)，讓這些具體文字、條款之后的精神實質(zhì)能夠在企業(yè)的各個層面一以貫之，從而使員工在以下各種情況下都能自動自發(fā)地以企業(yè)利益為準繩：在沒有制度監(jiān)督時，同樣能恰當?shù)靥幚懋斍暗膯栴}；在成績成熟的時候，能將處理類似問題所形成的慣例正式化為制度；在制度變得不合理的時候，能挺身而出，頂住壓力，對這些制度進行變革。
舉個例子，豐田以其“豐田生產(chǎn)方式”獨步天下。曾幾何時，豐田公司一家的利潤相當于世界汽車業(yè)十強中其他九強的利潤總和。仔細研究，其實豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)就是人人都是流程大師，每個人都把握一切機會來改進公司的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)流程。而且，這種改進的方式本身也是一個統(tǒng)一的流程(改變流程的流程)：(1)發(fā)現(xiàn)改進流程的機會；(2)進行試驗；(3)鞏固成功；(4)通過鑒定；(5)在全公司范圍進行推廣。這種持續(xù)改進流程的能力才是世界上最強大的制度之下最牢固的基礎(chǔ)。其本質(zhì)并非制度，而是人，是廣大員工對公司深刻認同基礎(chǔ)之上的主動積極性和主觀能動性。
優(yōu)秀制度背后的精神實質(zhì)，就是我們所說的管理的大道。用最簡單的語言來說，這種管理的大道，就是公司與員工、客戶、業(yè)務(wù)伙伴、股東、社區(qū)等各種利益相關(guān)者，基于平等精神、契約理念和分享機制的全面合作關(guān)系。經(jīng)濟學、社會學、心理學的大量研究共同證明，人與人之間的全面合作關(guān)系，無法完全依靠完美無瑕的合同和理性的規(guī)則來實現(xiàn)，這也正是人類的理性必須讓位于更廣闊的人性的地方。也就是說，決定這種合作機制的關(guān)鍵，只能是合作各方的價值觀、信念和預設(shè)。
因此，偉大的企業(yè)家和商業(yè)領(lǐng)袖，注定是商業(yè)文化和價值觀的塑造者，甚至是商業(yè)意義的提供者，這樣才能在這個合作博弈的競爭中脫穎而出，成為偉大的合作生成者和促進者。從洛克菲勒到沃森，從松下幸之助到李嘉誠，這些被人們譽為經(jīng)營之神的商業(yè)天才的共同特征在于，他們不僅自己懂得大道、堅信大道，而且能夠通過親身踐行，在企業(yè)內(nèi)外建立對大道的最堅定的信心，進而實現(xiàn)對這種大道的權(quán)變，在最大范圍內(nèi)實現(xiàn)全面合作關(guān)系。
“可與立，未可與權(quán)。”制度的精神高于制度，非正式制度高于正式制度。正式制度能夠達到的目的，非正式制度都能達到；但建立在堅強的信念和價值觀基礎(chǔ)之上的非正式制度所能達到的管理高度，卻是僅有一套完善的正式制度所難以企及的。
管理是在西方發(fā)展起來的，企業(yè)的正式與非正式制度體系很自然地體魄合一。西方企業(yè)的競爭力就來自與他們這種體魄合一的強健體質(zhì)。而我們在這里重讀《論語》，發(fā)掘傳統(tǒng)文化中的精神資源，要做的就是幫助我們的企業(yè)家，把我們的企業(yè)管理中最薄弱的魂魄環(huán)節(jié)補起來，這樣才有可能達到那種體魄合一的強健體質(zhì)。
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