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| 不褪色的管理者六問 |
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不褪色的管理者六問
［美］Robert W. Swaim, Ph.D. 翻譯：鄧勇兵
管理者怎樣通過僅僅在六個主要方面問一些問題，來提高自己的管理效果？
很多時候，搬到一個新的地方就像打開圣誕禮物，拆開包裝，豁然發(fā)現(xiàn)一些過去收集的美好的東西，或者，有時是很多年前寫的東西。我可以想起來打開一本1960年代早些時候，在圣地亞哥州立大學選修的一門晚間的MBA課程時，使用的一本宏觀經(jīng)濟學的書，找出夾插在里面的曾經(jīng)寫過的一篇論文，這篇文章任課教授曾給了我一個“A”的評價。我必須承認：20年或者更久以后，當我讀到這篇論文，發(fā)現(xiàn)當年寫的東西如今一個字都不能理解了。這就證明：不是所有的你學過的東西都是有用的和用得上的。
但是，我還發(fā)現(xiàn)：我在1976年為我們組織的管理人員寫的一篇小短文，這個小短文總結(jié)了杜拉克在給我們上博士課程時的一些關鍵點，我當時做了記錄。文章的題目是：《要問的一些問題》。我相信：盡管已經(jīng)過去了30年，這個小短文的一些內(nèi)容對一些管理人員依然很有幫助。
管理者的天職
是否難以置信，一個管理者可以通過僅僅在六個主要方面問一些問題，來提高自己的管理效果？怎樣做到呢？先來看杜拉克對管理者的可操作性的定義：一個任何人都可以占有其時間的人。
杜拉克建議管理者在六個關鍵方面需要問的問題包括：
1 . 你的員工的表現(xiàn)。
2 . 為與他人的關系而承擔責任。
3 . 建立和維持和他人的關系。
4 . 對結(jié)果負責任。
5 . 和管理者的關系。
6 . 委派、控制和安置員工。
對于管理者的工作，許多教科書都有不同的定義，但可能杜拉克的定義最具實效性：
管理者是被雇傭來促使那些愿意并有能力的人去勞有所獲，而不是在這個過程中妨礙他們。
依照這個定義，杜拉克指出：“人們知道他們的付出會有回報。他們尊重這個，并且也尊重他們?yōu)橹ぷ鞯墓竞凸芾碚摺．斎藗儾槐辉试S做這些因之支付薪金的工作，他們就失去了尊重。”
自問，堅持不懈
因此，作為一個管理者，今天你能做的第一件事是問如下的問題：
1 . 為了讓你的員工做使他們獲得了報酬的工作，你的組織要做什么？
當你識別出一些促進因素，那么，提供更多的這種因素。
當你識別出一些妨礙因素，那么，想辦法消除。關于最妨礙員工的因素，別有任何投機心理，或者假裝你知道。先問問你的員工。
一個值得探索的領域是時間資源。無論怎樣需要時間，都無法提供更多，時間是一種稍縱即逝的資源。調(diào)查一下你是否讓你的員工做了與其報酬無關的工作，浪費了他們的時間。
總而言之，確保你的員工做了與其薪酬相稱的工作，并為其提供了必要的工具。
2 . 管理者要做的第二件事情是，為你的人際關系承擔責任。可以通過問以下問題來實現(xiàn)：
誰需要從我這里獲得信息、主意、產(chǎn)品，或者其他？
誰的投入是我的產(chǎn)出？
我從誰那里取得投入？
當你可以回答以上這些問題，那么就承擔起建立和維持人際關系的責任吧。杜拉克指出：“工作和信息是通過組織而不是組織架構來流動的。”
需要謹記：你不僅僅是要對你的下屬的工作負責，還有其他人，包括你自己、你的管理者、你的同僚，最后才是你的下屬。控制的難度依次從易到難。
3 . 接下來，就順理成章的進入第三個領域：怎樣建立和維持人際關系。可以總結(jié)成一個非常簡單的杜拉克規(guī)則：
“不要假定工作中有能揣測出你的心思的人。”
杜拉克進一步說：“這是一個溝通的問題，沒有告知他們，就不要想當然認為他們已經(jīng)理解。”
因此，關注人際關系，而不是溝通。你不能假定和你打交道的人不需要知道。不管他們需要知道還是不需要知道，承擔你的責任——告知他們，讓他們作出決策。人們不會相信他們不明白的東西，因此，要確保讓他們明白。他們可能不會贊同你所做的，但他們至少知道你在試圖做什么。當然，讓他們知道你不打算做什么也同樣重要，否則他們可能會做這樣的事情。
4 . 第四個方面是你需要通過問以下的問題來調(diào)查責任：
組織、部門等對你的期望以及讓你承擔的責任是什么？
為解釋你在薪水冊上對應的定位，你應該做什么？
你為什么做這個工作？
如果你不做這個，又會怎樣？
當你回答了這些問題，那么，承擔起結(jié)果和貢獻的責任，并同時對那些向你匯報工作的人提出這些要求。
當你完成了這項工作，需要評估員工的成果，但是別下結(jié)論。你的工作不是評價他們，而是讓他們完成工作。
利用這些分析和評價，不要讓成就迷惑你，要提醒自己這些工作為什么做了？預先假定的結(jié)果是什么？
5 . 第五個方面是，探究更接近的相應關系，尤其是和你的管理者的關系。在這點上，對他問以下幾個問題是非常有幫助的：
關于你打算做的事情，我需要知道什么？
為什么你會認為自己是組織里貢獻最大的？
為什么你會認為我應該協(xié)助你的工作？
為什么我應當全力以赴去做這個工作，并且要為之承擔責任？
當你可以回答以上的這些問題，設定一個哪些需要優(yōu)先處理的列表，然后從集中精力做列表上的第一件事情開始。當你完成了第一件事情，別急著繼續(xù)處理列表上的第二件，而是另外制定一個優(yōu)先處理列表。你會發(fā)現(xiàn)，第二件依然是第二件，被更緊要的事情所替代了。
6 . 第六個，也是最后一個方面是委派控制，也就是傳統(tǒng)管理學教科書所說的員工安置。每六個月，列一個要向你匯報工作的員工名單，分發(fā)并展示。然后問：
他們被分派到了指定的地方了嗎？如果他們沒有被分派到指定的地方，那么他們就是被錯誤分派。根據(jù)計劃，每六個月檢查一次這些分派。杜拉克強調(diào)：“計劃失效是因為你沒有能夠安排一個可以完成工作任務的人。”如果在你的計劃里發(fā)現(xiàn)了一個可以開發(fā)的機會，就應該安排合適的人員并讓他發(fā)揮。
根據(jù)列出的單子，不要在表現(xiàn)和潛力之間搞混。如果你的名單上某個人有這個潛力，問他做過什么。不要為那些有潛力，卻無法發(fā)揮出來的人所誤導。不妨尋找具有低潛力的人去完成工作任務。杜拉克詳細闡述了這個觀點：“低潛能的人學會了如何去執(zhí)行，誠實的工作，而不會失敗，因為他們還不夠聰明到可以匆忙上陣。”
最后，不要讓具有出色完成任務能力的人長期去處理瑣碎問題，那是大材小用。在杜拉克看來，分派最好的銷售員去銷售市場上不需要的產(chǎn)品，“可能是一個誠實的和值得尊敬的目標，但這是件非常艱苦的工作，沒有多大作用，也許是創(chuàng)造市場競爭的最快的方法”。
當你完成了這些分析，你可能需要另外問自己一個問題：
如果我離開了這個組織，和我在的時候會有什么不同？
(本文作者系杜拉克的學生、同事和私人朋友，他將杜拉克超過65年對管理學的研究帶入中國，并親自撰寫和改進了中國的MBA和經(jīng)理培訓計劃教材。)
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