文 / 富萍萍 劉軍（香港中文大學(xué)商學(xué)院副教授）
一位咨詢顧問講過這樣一個笑話，“你到任何一家企業(yè)，和一位員工或經(jīng)理坐下來對他訪談一陣。然后你很嚴(yán)肅地對他說，‘我覺得貴公司的內(nèi)部溝通有不少問題。深入的看，根源是領(lǐng)導(dǎo)力不足’。他多半會很佩服的看著你，覺得你說到了點子上。”
這雖是一個笑話，卻暴露出了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力困惑的普遍性。難怪在商學(xué)院的招生廣告里，“We develop those leaders who develop people who develop business”（我們提升領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)人才，人才推進業(yè)務(wù)）之類的口號屢見不鮮，而暢銷書榜單中，領(lǐng)導(dǎo)力也是長年的關(guān)鍵詞。然而，“領(lǐng)導(dǎo)力就像愛情，人人都知道它的存在，卻很少有人能把它說清楚。”
什么是價值觀領(lǐng)導(dǎo)
有人的地方就有領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)的歷史同人類文明一樣悠久、深遠(yuǎn)。現(xiàn)代管理學(xué)對領(lǐng)導(dǎo)的研究也有近百年的歷史，出現(xiàn)了數(shù)十種影響力較大的理論，包括“偉人論”、行為理論、情境論、變革型領(lǐng)導(dǎo)、認(rèn)知型領(lǐng)導(dǎo)、魅力型領(lǐng)導(dǎo)等等。這些領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論仍然需要回答兩個重要問題：領(lǐng)導(dǎo)人究竟靠什么來影響和改變下屬？領(lǐng)導(dǎo)者要能激勵下屬，那么領(lǐng)導(dǎo)者自己是通過什么要素來驅(qū)動？
與此同時，當(dāng)前的企業(yè)實踐對領(lǐng)導(dǎo)力也提出了更高的要求：知識員工的作用越來越大，給人力資源管理帶來挑戰(zhàn)；組織形態(tài)的變化和工作方式的轉(zhuǎn)變，威脅到員工滿意度和歸屬感；組織外部的競爭、經(jīng)濟和勞動力市場的全球化，增加了成員的焦慮、緊張和不確定感，加上公司丑聞引發(fā)公眾對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)理念的討論和反思，等等。難怪有人評論，“現(xiàn)在是歷史上最強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力，卻也最缺乏領(lǐng)導(dǎo)力的時代”。
在這樣的背景下，西方出現(xiàn)了一些新的領(lǐng)導(dǎo)理論，比如服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)、宗教型領(lǐng)導(dǎo)、魅力型領(lǐng)導(dǎo)等等。其中，我們認(rèn)為美國的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)專家R.J. House于上世紀(jì)90年代中期提出的基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)理論更為適合中國企業(yè)的文化環(huán)境。這種理論認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)和其下屬的關(guān)系是以共同價值為基礎(chǔ)的。持有明確而崇高的價值觀的領(lǐng)導(dǎo)者，向組織注入價值觀，與跟隨者的價值觀和情感發(fā)生共鳴，把組織理念內(nèi)化到個人內(nèi)心，并以此為基礎(chǔ)孕育組織文化，通過愿景表達(dá)和管理實踐，達(dá)到上下一致，激勵下屬完成工作并提升組織績效。
通過一系列的實證研究，House和其他學(xué)者進一步發(fā)現(xiàn)，價值觀領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)業(yè)績有顯著的正向作用，在實踐價值觀領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)中，3年內(nèi)企業(yè)利潤率提高了15%~25%。這些研究在設(shè)計上控制了企業(yè)規(guī)模、環(huán)境變化和獲利能力等影響業(yè)績的因素。
在中國環(huán)境中，我們連續(xù)數(shù)年的研究得出的結(jié)論也是非常肯定的。比如，在剛剛完成的一項大規(guī)模的針對CEO和中層經(jīng)理的實證研究中，我們發(fā)現(xiàn)，CEO的價值觀比其領(lǐng)導(dǎo)行為對下屬的影響力更大。當(dāng)CEO的價值觀是“自我超越型”的時候，即使他展現(xiàn)出不利于下屬組織承諾和信任的交易型領(lǐng)導(dǎo)行為，如強調(diào)任務(wù)、獨裁決策，也依然能夠獲得下屬的理解和認(rèn)可。而當(dāng)CEO的價值觀是“自我中心型”的時候，即使他經(jīng)過精心思考展現(xiàn)出變革型領(lǐng)導(dǎo)行為，比如展望愿景、溝通使命，對提升下屬士氣和信任的作用也很有限，甚至因為“言行不一”而產(chǎn)生副作用。
其實，價值觀領(lǐng)導(dǎo)并非一個全新的領(lǐng)導(dǎo)方式。在中國，從古語中的“上下同欲者勝”到大家耳熟能詳?shù)摹八枷胝喂ぷ鳌保际莾r值觀領(lǐng)導(dǎo)方式的體現(xiàn)。在西方，麥肯錫從成功企業(yè)提煉出的7S模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)三個硬性要素，風(fēng)格、技能、人員三個軟性要素，也是要以企業(yè)核心價值觀為中心，形成一個互相匹配的系統(tǒng)。
價值觀領(lǐng)導(dǎo)四步驟
明白理論不難，難就難在如何把價值觀領(lǐng)導(dǎo)理論落實在每天的管理實踐中。實現(xiàn)價值觀領(lǐng)導(dǎo)的過程，本質(zhì)上是讓領(lǐng)導(dǎo)人和下屬成為更完全的人(more fully human)的過程，圖1展示了領(lǐng)導(dǎo)價值觀如何影響組織價值觀，并最終影響組織內(nèi)外部人員的過程。
圖1: 價值觀領(lǐng)導(dǎo)過程示意圖
第一環(huán)節(jié)：個人價值觀修煉
要用價值觀影響組織成員，領(lǐng)導(dǎo)者首先要具備明確而崇高、有驅(qū)動能力的價值觀。“明確”的價值觀才能有意識地向組織注入并影響組織；“崇高”的價值觀才能贏得下屬的認(rèn)可和信任，長期激勵下屬；“有驅(qū)動能力”的價值觀，有“超越個人小我”、“關(guān)注長遠(yuǎn)”的特點。擁有這樣價值觀的領(lǐng)導(dǎo)者，大都有一種源于內(nèi)心的安全感，愿意和合作伙伴雙贏，做事走正道，能看到大畫面和未來，能關(guān)注下屬的潛力而非不足，讓下屬有信心并且樂于追隨他們。
1981年，Narayana Murthy（穆爾蒂）和6個朋友用250美元創(chuàng)立的Infosys，如今成長為價值超過百億美元的IT服務(wù)巨人。身為印度教徒的Murthy一直認(rèn)為，“自己創(chuàng)辦公司的目的從來不是賺錢，金錢的真正力量在于施予”，盡管個人擁有公司7％的股份，他的生活卻非常簡樸，至今和太太仍住在創(chuàng)業(yè)時居住的兩個臥室的公寓里，沒有雇用管家，每天自己打掃衛(wèi)生間，開一輛普通的三菱汽車。雖然家族企業(yè)在印度很盛行，而穆爾蒂卻沒有讓自己的子女進入Infosys。他的價值觀也贏得了創(chuàng)業(yè)伙伴的認(rèn)可：他們的個人財富中有60%被放進Infosys基金，用來資助慈善事業(yè)。
穆爾蒂這樣總結(jié)自己的成功之道：“首先，把大眾的利益看成你自己的利益，就會成為長期的贏家；其次，奉行一整套價值觀念，用這些觀念來鼓舞周圍的人；第三，偉大的公司掌握著自己的命運，判斷一個人、一個公司的價值，只能看你如何解決問題，如何為市場增加價值。”
不難發(fā)現(xiàn)，價值觀問題直指領(lǐng)導(dǎo)人的內(nèi)心深處，同其人生觀、財富觀有緊密的聯(lián)系。牛根生41歲創(chuàng)辦蒙牛，6年沖刺全球第一，創(chuàng)造了一個企業(yè)成長的奇跡。他自己深信“財聚人散，財散人聚”的理念，始終過著普通人的日子，卻很樂于把利益分給員工和下屬。他的住房和辦公室不如副手的大，汽車不如副手的貴，工資不如副手高。此前在伊利時，就習(xí)慣于把自己的獎金分給員工，獎勵給他個人的汽車讓給下屬。“小勝靠智，大勝考德”，牛根生在企業(yè)擁有很高的威望，“工作特別好開展。”“很多員工跟著我，因為他們覺得我不自私，能讓大家都賺到錢。”
經(jīng)歷了“從無到有”的艱苦創(chuàng)業(yè)期，在蒙牛成功上市后，他又把價值數(shù)億的股份悉數(shù)捐出，成立“老牛基金會”，轉(zhuǎn)眼間完成了“從有到無”的回歸。對于權(quán)力他看的很淡，任蒙牛總裁6年后即辭去此職，并計劃在2008年辭去董事長職務(wù)。
當(dāng)然，我們不能以這兩個例子為標(biāo)準(zhǔn)要求大多數(shù)企業(yè)家，不是只有當(dāng)圣人才能辦企業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)者可以要求自己奉獻，但對員工和下屬，建立在公平制度和分享型文化基礎(chǔ)上的工作關(guān)系更為符合實際。要想領(lǐng)導(dǎo)他人，首先要修煉自己的內(nèi)心。只考慮個人利益的管理者，不可能成為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。
柯林斯和波勒斯在《基業(yè)長青》中，反復(fù)強調(diào)核心價值觀的重要：“這定義了一個組織持久不變的特質(zhì)”,而“高瞻遠(yuǎn)矚公司的締造者們最重要的貢獻就是核心理念……關(guān)鍵是怎樣從個人的層次著手，再上升到組織的層次。”他們建議領(lǐng)導(dǎo)者問自己這樣一些問題：
你持有什么樣的核心價值觀——始終追求的，不管怎樣都會堅持？
你會怎樣向你的孩子和家人描述你工作的意義？
假如你有了一大筆錢，不用工作了，你還會堅持這樣的價值觀嗎?
除了你自己，你的價值觀還會以怎樣的方式影響到哪些其他人？
100年后，你的價值觀還會像今天一樣有意義嗎？
如果你的價值觀的一部分讓你在競爭中有所不利，你還愿意堅持他們嗎？
如果你現(xiàn)在建立一個全新的公司，你愿意給它注入什么核心價值觀？
第二環(huán)節(jié)：價值觀外化至行為和人際互動，并注入組織
事實上，無論你是否有意識地反省自己的價值觀，它都會體現(xiàn)在你待人接物、制定執(zhí)行決策的過程中。所以，實施價值觀領(lǐng)導(dǎo)，需要把修身過程中提升的自我價值觀反映在日常的管理行為和人際互動中。
這方面，玫琳凱的創(chuàng)始人艾施女士是個很好的例子。她基于自己的價值觀，把黃金法則（你希望別人怎樣待你，你也要怎樣待別人）帶入公司的管理和個人領(lǐng)導(dǎo)行為。“我們的每項管理決策，都根據(jù)這項黃金法則來制定。”身為虔誠的基督教徒，她認(rèn)為自己有使命把愛心和對人的尊重、信任注入組織。艾施女士要求公司的經(jīng)理“在對待所接觸的每一個人時，都應(yīng)當(dāng)覺得對方在提醒你： ‘讓我覺得自己是重要的’。”
她贏得了下屬的敬重和追隨。員工說在她眼中，損益表里的“P”和“L”，不是通常意義的“profit”（利潤）和“l(fā)ost”（虧損），而是“PEOPLE”（人）和“LOVE”（愛）。這樣的價值觀通過她個人的行為散播開去，玫琳凱在美國和中國都入選最佳雇主也就不奇怪了。玫琳凱的案例進入哈佛的原因，就是艾施建立了一個基于價值觀的組織并取得卓越績效。她“善于認(rèn)可和欣賞周邊的每個人，以玫琳凱的方式關(guān)心他人，努力工作，堅忍不拔，具有大家庭感和樂施精神。”這樣創(chuàng)造出了團結(jié)、輕松、有凝聚力的公司文化，取得了優(yōu)秀的業(yè)績。艾施自己總結(jié)說，由于“樹立了這些價值觀，員工樂意在團隊中工作、貢獻，以公司使命----豐富女性人生為榮，把個人事業(yè)與公司發(fā)展結(jié)為整體，哪怕是對于那些超出本職的任務(wù)，也樂于承擔(dān)。”
華人首富李嘉誠一直把“誠信”視為天條。當(dāng)年他決定在倫敦出售持有的香港電燈集團公司股份的10%，卻獲知香港電燈即將公布獲得豐厚利潤的財務(wù)報告，李嘉誠的助手建議他暫緩出售，以獲得更好的盈利，但李嘉誠卻堅持按原計劃出售，他說“還是留些好處給買家，將來再配售會順利點，賺錢并不難，難的是保持良好的信譽。”他的價值觀是“在與合作伙伴合作時，如果拿10%的利潤是公正的，拿11%也可以，但是我只拿9%，這樣以后才有更多的機會。”推己及人的價值觀，為李嘉誠的商業(yè)王國奠定了堅實基礎(chǔ)。
第三環(huán)節(jié)：把價值觀外化到組織層面
企業(yè)核心價值觀是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)價值觀的“組織化改寫”，而組織的愿景又同其價值觀息息相關(guān)的。如圖1所示，領(lǐng)導(dǎo)者需要通過三個途徑——愿景溝通、企業(yè)文化和管理制度，把核心價值觀外化到組織的各個角落，最終形成下屬和員工的自我管理。
國內(nèi)的華旗資訊在10多年里保持了60％的成長率，從幾個人的小企業(yè)到全球布點并打造 “愛國者”品牌，創(chuàng)始人馮軍認(rèn)為，這同他信奉的“六贏”價值觀有很大關(guān)系。他理解的“六贏”，就是大眾、代理、員工、公司、供方和社會共贏。任何決策這六方缺一不可。只有這六方都獲得了合理的利益和長期發(fā)展機會，公司才能走上良性循環(huán)的道路。
馮軍非常感謝六贏，“六贏不僅僅是企業(yè)的核心，也成了我個人的信仰，就像看皇歷一樣，每做一件事就會對照一下，看是否符合六贏，只是四贏、五贏的堅決不做。”當(dāng)華旗在戰(zhàn)略上受到誘惑時，堅持用“六贏”理念去判斷。凡是達(dá)不到六贏的，即使一時能賺到錢，早晚也會變成陷阱。“比如上個世紀(jì)90年代，中關(guān)村一度流行做水貨生意，覺得來錢快，像我們這樣做實業(yè)太辛苦。我們用六贏來分析，覺得水貨是除了社會之外的五贏，遲早會出問題，就堅決不做。如今，當(dāng)年那些企業(yè)都已經(jīng)消失不見了。”
在企業(yè)中，馮軍將六贏的理念灌輸?shù)狡髽I(yè)的戰(zhàn)略決策、管理層會議、日常業(yè)務(wù)運營、員工培訓(xùn)等各個層面，成為管理層共同的信條。“做任何事情都要考慮六方利益，但凡有可能發(fā)生矛盾的事情都不做。這好像降低了效率，但有積累效應(yīng)，只要和諧，今天做的事情，對明天來講就是積累。這樣壘金字塔比較累，但不會有風(fēng)險，中國是地震的多發(fā)區(qū)，大廈經(jīng)常毀于頃刻。”
管理學(xué)大家O’Reilly和Pfeffer深入研究了一些典范型企業(yè)，如西南航空、CISCO等，之后出版了一本《隱藏的價值》。他們提出，偉大的公司不在于擁有最頂尖的人才，而在于如何構(gòu)建一個良好的組織，使普通人也能達(dá)成非凡的成績。在他們總結(jié)的經(jīng)驗中，第一條就是“以價值觀和文化為本”，而“只有價值觀本身是不夠的，還需要兩條：首先，高層管理者必須真正相信這些價值觀，其次，組織的價值觀和管理實踐必須很好的匹配。”以HR管理實踐為例，這些成功公司都在六個環(huán)節(jié)上與價值觀有良好的吻合：價值觀、文化和戰(zhàn)略的銜接；招募適合公司文化的人才；投資于人；共享信息；基于團隊的工作體系；相應(yīng)的回報體系。
第四環(huán)節(jié)：把價值觀注入組織DNA，影響內(nèi)外部人員
這是價值觀領(lǐng)導(dǎo)的最高境界，讓組織承載優(yōu)質(zhì)價值觀，獨立于領(lǐng)導(dǎo)人而存在，并影響更多的內(nèi)外部人士。惠普公司創(chuàng)始人之一帕卡德去世時，其同伴休利特評價說：“對于公司，他在身后留下的最大貢獻是一套源自他個人信念的道德標(biāo)準(zhǔn)，這套理念從1938年提出后就一直引導(dǎo)著公司。它包括對個人的深切尊敬，對質(zhì)量和可靠性的追求，對社會責(zé)任的承擔(dān)(帕卡德把自己價值43億美金的惠普股票捐贈給福利基金會)，還包括公司存在是為了改善人民的福祉、促進人類進步、做出技術(shù)貢獻的理念。”
這些理念經(jīng)過數(shù)次修改，并在實踐中制定了許多具體規(guī)劃和辦法，最終形成了廣為人知的“HP WAY(惠普之道)”。惠普之道幫助惠普從車庫創(chuàng)業(yè)時的538美元資產(chǎn)，成長為2006年營業(yè)額917億美元的全球最大IT公司，并且融入了組織運作的各個環(huán)節(jié)。在創(chuàng)始人故去多年之后，惠普之道依然發(fā)揮著重大的影響力。同時，惠普為整個IT界培養(yǎng)了大量的經(jīng)理人才，他們?nèi)テ渌竞螅矌肓嘶萜罩赖木瘢溆绊戇h(yuǎn)遠(yuǎn)超出了惠普公司的邊界，有人認(rèn)為“HP WAY defines a model for American businesses”（惠普之道為美國商業(yè)樹立了一個典范）。這是價值觀型領(lǐng)導(dǎo)的一個絕佳案例。
有意思的是，價值觀過程的四個步驟，同我國傳統(tǒng)文化提倡的“修身、齊家、治國、平天下”能夠一一對應(yīng)，有很高的共通性。張瑞敏在為《基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)》一書所寫的序言中，也提到了給海爾注入創(chuàng)新的價值觀“并非易事，首先需要領(lǐng)導(dǎo)個人具有這樣的價值觀，更要得到全體員工的認(rèn)同。”張瑞敏把得到認(rèn)同的過程分成“播種、共享、基因”三個階段：在海爾創(chuàng)業(yè)初期，“由質(zhì)量事故的責(zé)任人親手砸毀76臺不合格冰箱，采用這種震撼力的做法，把‘注重質(zhì)量’這粒種子培植到員工心中”；之后，在員工們自發(fā)為提高質(zhì)量做了很多小革新后，海爾以發(fā)明者的名字為成果進行命名，“使得這種價值觀成為共享的氛圍”；之后，又設(shè)計市場鏈的管理模式，“把員工的價值體現(xiàn)在市場上為用戶創(chuàng)造的價值中，使得他們主動進行創(chuàng)新，把創(chuàng)新的價值觀體現(xiàn)在每個員工的成長基因中”。
價值觀領(lǐng)導(dǎo)的要點
價值觀領(lǐng)導(dǎo)是一個持續(xù)的旅程，而不是一個特定的終點。在實施價值觀領(lǐng)導(dǎo)的過程中，還有幾個要點需要說明：
不是最高領(lǐng)導(dǎo)的專利
上面我們以企業(yè)創(chuàng)始人或CEO的視角出發(fā)，談了價值觀領(lǐng)導(dǎo)的步驟。但這并不意味著，只有企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)才可以使用價值觀領(lǐng)導(dǎo)。價值觀領(lǐng)導(dǎo)是一種領(lǐng)導(dǎo)和下屬的相互關(guān)系，它存在于企業(yè)的各個層級，包括沒有職務(wù)隸屬關(guān)系的兩個員工之間，也可能有這種基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)力。
對一些中層經(jīng)理來說，價值觀領(lǐng)導(dǎo)是可以從自己能夠影響的組織范圍內(nèi)開始施行的。我們在企業(yè)中也會發(fā)現(xiàn)，不同的部門、甚至不同的小組之間會有不同的氣氛、文化和工作作風(fēng)。部門領(lǐng)導(dǎo)對此有很大的決定作用。美國一些實施價值觀領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，在組織層面有組織的“使命宣言”，回答“我們這個組織為什么存在”，到了部門層面，甚至個人層面，也有自己的“使命宣言”和實施體系，這樣互相聯(lián)接，產(chǎn)生合力。
價值觀領(lǐng)導(dǎo)還可能自下而上。比如，我們?yōu)橐患胰蝾I(lǐng)先的金融機構(gòu)的香港分公司提供了數(shù)年的咨詢。起初，我們先在中層經(jīng)理推動價值觀領(lǐng)導(dǎo)的實踐，得到了廣泛的認(rèn)可。之后，中層經(jīng)理要求企業(yè)重新界定組織使命和價值觀，高層經(jīng)理也由此請我們把價值觀領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)入高層團隊，改變了整個企業(yè)的精神面貌，提升了企業(yè)績效。
需要匹配的系統(tǒng)
如同我們前面提到的7S體系，價值觀領(lǐng)導(dǎo)不是孤立的“一招就靈”，它需要組織層面很多要素的支持和配合：企業(yè)文化、管理制度，戰(zhàn)略決策、HR體系等等。我們此前的一項實證研究也證實了CEO價值觀、企業(yè)的HR體系、企業(yè)文化的匹配效應(yīng)：在三者都以人為本時，中層經(jīng)理的組織承諾和工作投入最高。當(dāng)只有單一的要素時，這個效應(yīng)就不明顯了。
不是速效解藥
價值觀領(lǐng)導(dǎo)不是立竿見影、藥到病除的“處方”，它涉及到領(lǐng)導(dǎo)和員工的內(nèi)心深處。需要耐心和堅持，才能見到效果。本質(zhì)上，價值觀領(lǐng)導(dǎo)回答了關(guān)于“意義”的拷問，在當(dāng)前的工作場所，人們越來越多的開始從“work for money”（為錢而工作）向“work for meaning”（為人生的意義）過渡，讓員工看到自己工作的意義，使得工作超越謀生的手段，變成了一種calling（召喚），為社會提供服務(wù)的渠道，最終達(dá)成“自我管理”，釋放出員工的潛能。
修煉價值觀對領(lǐng)導(dǎo)者的自我成長提出了要求。對此，在個人發(fā)展領(lǐng)域很有影響的Stephen Covey提出了“全人模式”，即每個人都有四個方面的需求：身體、心理、頭腦和靈性。一個高效的領(lǐng)導(dǎo)人，每天至少要用1個小時在自己這四個方面的更新上。比如運動、和家人在一起、讀書、心靈反思等等。能自我更新的領(lǐng)導(dǎo)人，會把生命力和能量帶到組織中去。
價值觀領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是個好老師
價值觀領(lǐng)導(dǎo)不是一個單向的灌輸系統(tǒng)，而是雙向的互動。價值觀領(lǐng)導(dǎo)能把工作任務(wù)和對人的培養(yǎng)整合起來，使得下屬在完成工作的同時，自身也發(fā)生了轉(zhuǎn)變。在別人看來，價值觀領(lǐng)導(dǎo)一定是個好老師。阿里巴巴的CEO馬云是典型的價值觀領(lǐng)導(dǎo)者，他相信“公司如果只以賺錢為目的是做不大的，只有以使命為驅(qū)動才有可能做大，要有使命感和價值觀”。在數(shù)次創(chuàng)業(yè)失敗后，原來的團隊成員放棄了去外企掙高薪的機會，追隨他回杭州創(chuàng)辦阿里巴巴。回顧創(chuàng)業(yè)歷程，馬云認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力的一個要訣是“要讓你的員工為大家的共同目標(biāo)和價值觀打工，而不是為你打工。”
馬云相信，“好的領(lǐng)導(dǎo)者一定具有好老師的特質(zhì)，愿意教別人，樂于分享自己的心得、經(jīng)驗和使命感，是既能不斷充實自己又能激發(fā)別人潛能的人。”他覺得一個領(lǐng)袖和一個經(jīng)理人之間的區(qū)別是：經(jīng)理人眼光看出去是‘這個人怎么樣，這個不好那個不好’；而領(lǐng)導(dǎo)看的是員工的潛力：‘這個人這方面很好，怎么把這個潛力發(fā)揮出來’。”（來源：北大商業(yè)評論）
