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當(dāng)前類別 > HR資訊 > 企業(yè)管理 |
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| 如何建立企業(yè)危機管理與風(fēng)險控制體系 |
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企業(yè)管理：如何建立企業(yè)危機管理與風(fēng)險控制體系，企業(yè)管理：如何建立企業(yè)危機管理與風(fēng)險控制體系，企業(yè)管理：如何建立企業(yè)危機管理與風(fēng)險控制體系，企業(yè)管理：如何建立企業(yè)危機管理與風(fēng)險控制體系，
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隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)在市場競爭中將面對各種各樣的風(fēng)險，如何辨識、評估、監(jiān)測、控制風(fēng)險，已成為企業(yè)共同關(guān)心的熱點問題。在一些發(fā)達國家，風(fēng)險管理起步較早。由國際組織及各國風(fēng)險管理協(xié)會的大力推動風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)的實施。1995年，澳大利亞和新西蘭聯(lián)合制訂了世界上第一個風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)（AS/NZS4360）。2003年英國制訂了AIRMIC/ALARM/IRM標(biāo)準(zhǔn)。2004年美國COSO發(fā)布了COSO-ERM標(biāo)準(zhǔn)，充分吸收了前面所提及的各項標(biāo)準(zhǔn)的精華。但是該框架脈絡(luò)欠清晰，在實施方法和技術(shù)手段不夠豐富，企業(yè)在引進COSO-ERM框架時碰到了可操作性不強的問題。
世界各國國家立法也推動了全面風(fēng)險管理的開展。英國1998年制訂了公司治理委員會綜合準(zhǔn)則，該準(zhǔn)則被倫敦證券交易所認(rèn)可，成為交易所上市規(guī)則的補充，要求所有英國上市公司強制性遵守。2002年7月，美國國會通過薩班斯法案（Sarbanes-Oxley法案），要求所有美國上市公司必須建立和完善內(nèi)控體系。薩班斯法案被稱為是美國自1934年以來最重要的公司法案，在其影響下，世界各國紛紛出臺類似的方案，加強公司治理和內(nèi)部控制規(guī)范，加大信息披露的要求，加強企業(yè)全面風(fēng)險管理。世界上已有30幾個國家和地區(qū)，包括所有發(fā)達國家和地區(qū)和一些發(fā)展中國家如馬來西亞，都發(fā)表了對企業(yè)的監(jiān)管條例和公司治理準(zhǔn)則。在各國的法律框架下，企業(yè)有效的風(fēng)險管理不再是企業(yè)的自發(fā)行為。
活動；一些企業(yè)根本就沒有風(fēng)險管理概念及意識；企業(yè)中風(fēng)險管理活動普遍沒有做到規(guī)范化和制度化。投資收購、內(nèi)部審計、衍生品交易等都是目前容易發(fā)生問題的重點環(huán)節(jié)。雖然一些企業(yè)已經(jīng)開始引入了國際通行的內(nèi)控體系和風(fēng)險管理框架，但是由于這些體系和框架缺乏符合中國國情的實施方法和手段，因此并沒有完全發(fā)揮其應(yīng)有的作用。比如SOX法案在中國就遭遇了“水土不服”，許多公司為依據(jù)該法案建立內(nèi)部控制不得不花巨資，同時由于國內(nèi)外企業(yè)的差異，而且依此建立的內(nèi)部控制體系的作用有限。
近聞有“民營企業(yè)代言人”之稱的全國工商聯(lián)針對目前民營企業(yè)尤其是一些大型民營企業(yè)危機頻發(fā)的現(xiàn)象，發(fā)布了《關(guān)于指導(dǎo)民營企業(yè)加強危機管理工作的若干意見》，并于近日陸續(xù)到達各省、市、區(qū)工商聯(lián)手中，同時傳達給千萬民營企業(yè)。在相關(guān)通知中，全國工商聯(lián)要求各級工商聯(lián)組織“采取傳達文件、召開座談會、培訓(xùn)班等多種形式”進行貫徹，指導(dǎo)和幫助民企提高危機防范與危機化解能力和水平。作為一名在市場前沿從事多年“危機管理與風(fēng)險控制”的培訓(xùn)師來說，聽到這樣的消息后感到非常的振奮，因為在我國，目前民營企業(yè)發(fā)生危機事件的現(xiàn)象屢見不鮮，其實危機公關(guān)早就被許多企業(yè)所重視，但系統(tǒng)的危機管理在許多企業(yè)才剛剛起步，還談不上建立一個預(yù)防危機的管理體系。全國工商聯(lián)這樣的《意見》可謂是一場及時雨，將會對我國民營企業(yè)建立一個長遠(yuǎn)的風(fēng)險防范和危機處理機制產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，也會為我們這些培訓(xùn)師喚起并強化企業(yè)的危機意識提供了一個難得的機遇。作為一名培訓(xùn)師，愿和各民營企業(yè)見證這樣的體制的建立，愿為各民營企業(yè)建立一個預(yù)防危機的管理體系盡最大努力！
我們剛剛說過，危機中既包含危險，也包含機遇，它是企業(yè)家和企業(yè)命運轉(zhuǎn)機與惡化的分水嶺，企業(yè)是在危險當(dāng)中倒下，還是在機遇當(dāng)中再生，這完全取決于危機管理，所以危機管理非常重要！危機的危險性和機遇性是同在的，中國的一句古語：“禍兮福所依、福兮禍所伏”，就能辨證地闡明危機本質(zhì)的雙重性。危機的危險性不言而喻，危機的機遇性在于：首先，危機可以暴露企業(yè)的弊端，使企業(yè)能夠?qū)ΠY下藥，為進一步發(fā)展清除障礙；其次，企業(yè)在危機中往往會成為公眾關(guān)注的焦點，如果危機處理得當(dāng)，可以比在常態(tài)下更為有效地提高企業(yè)的知名度和美譽度，是提升企業(yè)公眾形象的一次機遇。危機的危險性是固有的，而危機的機遇性必須基于企業(yè)成功的危機處理。
我國古代《兵經(jīng)一百》里說：“目前為機，轉(zhuǎn)瞬為機；乘之為機，失之無機！”“危機”兩字，著力在“機”字，能夠轉(zhuǎn)“危”為“機”，力挽狂瀾，扭轉(zhuǎn)局面，方顯滄海本色，所以危機管理非常重要。
其實危機和人的身體疾病很類似，我們有的人注重科學(xué)飲食、適量運動、充分休息、戒煙限酒、心理平衡等養(yǎng)生規(guī)律，防病于未然，而我們有的人不注重，短時期內(nèi)，注意預(yù)防疾病與不注意預(yù)防疾病沒有太明顯的差別，但當(dāng)有一天，我們到醫(yī)院檢查時，醫(yī)生告訴我們患了某種疾病，請問是檢查的那一刻才患病的嗎？顯然不是，當(dāng)我們不注意預(yù)防疾病時，疾病的危機就已經(jīng)潛伏下來了！危機同樣如此，短時期內(nèi)，企業(yè)注意預(yù)防危機與不注意預(yù)防危機沒有太明顯的不同，我在杭州做《危機管理與風(fēng)險控制》的公開課時，一名企業(yè)老板對我說：“我沒有感覺到我的企業(yè)有什么風(fēng)險，我也沒有感受到我的企業(yè)陷入危機，你是不是危言聳聽了！”我說，我真的祝賀你，祝愿你一直有這樣良好的感覺，我說我之所以談?wù)撐C、分析危機事件，目的就在于什么？四個要點：讓企業(yè)，包括已經(jīng)發(fā)生危機事件的企業(yè)和沒有發(fā)生危機事件的企業(yè)，從危機事件當(dāng)中吸取教訓(xùn)，這就叫前車之鑒、后師之師；讓企業(yè)掌握各種危機的基本處理方法，把危機當(dāng)作企業(yè)提升的一次機會；讓企業(yè)掌握各種落到實處的可操作的危機管理方案，把危險轉(zhuǎn)化成機遇，從而意識到危機管理的重要性；讓企業(yè)內(nèi)的每位員工樹立預(yù)防危機的觀念，在企業(yè)經(jīng)營的各個方面建立有超前意識的企業(yè)預(yù)防危機的管理體系，讓企業(yè)步入健康發(fā)展的軌道。幾年之后，當(dāng)我們的企業(yè)回過頭來仔細(xì)分析走過的道路時，發(fā)現(xiàn)企業(yè)按照這樣的預(yù)防危機管理體系去做，確實能防危機于未然。
危機可分為四個時期：
一．潛伏期，在《學(xué)習(xí)型組織》中有一個“溫水中青蛙”的故事：把一只青蛙突然扔進開水里，它會怎樣？它會一下子蹦出來，這就象企業(yè)突然遭遇危機事件時，企業(yè)會怎么樣？會立刻展開危機公關(guān)，對政府、對媒體、對客戶、對公眾。如果我們把青蛙放在涼爽的水里，它會跳嗎？一般不會，因為它感覺很舒服，然后我們開始慢慢地對水加熱，青蛙也在逐步逐步地適應(yīng)了漸漸熱起來的水，當(dāng)它感覺到嫌燙的時候，它再想跳出來，已經(jīng)沒有這個能力了，企業(yè)同樣如此，對于這種潛伏的、漸進式的危機沒有太強烈的感覺，很多企業(yè)在危機的潛伏時期也沒有采取預(yù)防措施，就象當(dāng)年的泰坦尼克號，面對風(fēng)平浪靜的海面感覺什么也不會發(fā)生一樣，哪有什么危機？哪有什么風(fēng)險？但當(dāng)危機突然爆發(fā)的時候，再想避免危機，為時已晚！美國危機管理學(xué)院（ICM）有這樣一句話：冒煙的危機——企業(yè)管理層在危機爆發(fā)之前就應(yīng)該知道了。
有只老鼠跳到一個很高的米罐里面，天天吃大米，白花花的大米隨它吃，吃呀吃，越吃越胖，越吃米罐越深，等到米罐見底時候，那只老鼠再也跳不出來了！老鼠不怕老鼠夾，它看見后可以繞道走，它也不吃老鼠藥，知道那是致命的，但是它不知道潛在的風(fēng)險是最大風(fēng)險，我們的很多企業(yè)就像米缸里的老鼠，他們對很多潛在的風(fēng)險因素視而不見，只知道事后控制，等到公司要破產(chǎn)了，公司無法生存下去了才想到危機管理，其實這是企業(yè)最大的風(fēng)險。
當(dāng)年日本海軍想和清政府的北洋海軍開戰(zhàn)，通過觀察看到北洋海軍在軍艦頂部晾曬衣服，在軍艦頂部晾曬衣服，說明北洋海軍管理混亂、戰(zhàn)斗力差、潛在的問題很多，日本海軍認(rèn)定現(xiàn)在開戰(zhàn)，北洋海軍必敗，事后證明日本海軍的判斷是正確的，一場甲午戰(zhàn)爭，讓北洋海軍走向衰落。
二．爆發(fā)期，由于在危機的潛伏時期沒有注意預(yù)防，所以當(dāng)危機突然爆發(fā)的時候，企業(yè)只好匆忙應(yīng)對。目前許多人把被媒體爆光、被消費者投訴這樣鬧得沸沸揚揚的事件才叫危機事件，其實危機是一個非常廣泛的概念，在政策形勢、組織、戰(zhàn)略、資本、管理、人力資源、財務(wù)、產(chǎn)品、營銷、文化、學(xué)習(xí)、品牌、公眾、客戶、媒體、政府、自然和社會因素、國際化經(jīng)營等方面出現(xiàn)的大大小小的問題都可以稱作危機事件，而企業(yè)內(nèi)這些大大小小的問題多不多？很多，所以現(xiàn)在的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一般都很忙，整天充當(dāng)著“撲火者”的角色。這讓我想起了美國一部電影中的一個鏡頭，一名西部牛仔橫槍躍馬馳騁在大草原上，突然前面沖出一只老虎，西部牛仔慌忙拔出槍來，打死老虎；不料旁邊又出現(xiàn)一只土狼，西部牛仔又慌忙拔出槍來打死土狼；剛一回頭，一只豹又撲了過來，西部牛仔手忙腳亂打死了豹子。今天我們許多企業(yè)家就象這名西部牛仔一樣，每天“馳騁”在茫茫的商場上，解決一個又一個的問題，和當(dāng)年的諸葛亮相似，日理萬機、事必躬親，用諸葛亮自己的話來說，我是鞠躬盡瘁、死而后已！可我今天告訴你，諸葛亮在三國時期，他是最忙的人物，他比司馬懿忙，比那些東吳的大臣們忙多了，但蜀國在三國當(dāng)中卻最先滅亡，這值得我們企業(yè)家們深思！
三．解決期：當(dāng)危機事件發(fā)生之后，企業(yè)就被推到了風(fēng)口浪尖之上，這時候，企業(yè)要做的就是面對危機、控制危機、解決危機，那么怎么做呢？
1．首先我們要掌握危機的特點：
突發(fā)性：危機往往是不以人的意志為轉(zhuǎn)移而突然發(fā)生的；
緊迫性：由于危機是突然發(fā)生的，而且會對企業(yè)各方面產(chǎn)生破壞性的影響，所以企業(yè)必須在短時期內(nèi)控制并解決它；
破壞性：危機事件發(fā)生后，它會對企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、營銷、公眾的信任、消費者的信心、企業(yè)的美譽度、政府的認(rèn)可程度都會產(chǎn)生破壞性的影響；
聚焦性：當(dāng)危機事件發(fā)生之后，社會各界的目光都在關(guān)注著它；
延續(xù)性；危機事件發(fā)生之后，它的影響會持續(xù)一段時間，具體多長時間這完全取決于企業(yè)危機管理水平的高低。一份對全球500強企業(yè)的調(diào)查顯示：發(fā)生危機事件后，企業(yè)被困擾及危機后遺癥的波及時間平均為8周左右，但是，未制定危機管理計劃的企業(yè)要比制定危機管理計劃的企業(yè)長2.5倍。
2．在初步掌握了危機的特點之后，還要掌握危機處理的原則：速度要快、真誠溝通、主動承擔(dān)、系統(tǒng)運作。
3．在初步掌握了危機的特點和危機處理的原則之后，這時候要做的就是解決危機，重點做兩件事：SPEAKRIGHT，即說正確的話；DORIGHT，即做正確的事！
四．恢復(fù)期，在危機的恢復(fù)時期我們該做什么，我將在危機的恢復(fù)階段中詳細(xì)探討。
在這里，我只談了一個框架性的方案，至于在危機的潛伏期企業(yè)該做什么？當(dāng)危機爆發(fā)時，企業(yè)如何運用危機處理的原則，說正確的話、做正確的事？如何面對危機、控制危機、解決危機？如何樹立預(yù)防危機的觀念？我將在接下來的如何建立企業(yè)預(yù)防危機的管理體系當(dāng)中和大家做詳細(xì)的交流。
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在培訓(xùn)過程中，擅于引用經(jīng)典的思想、豐富的案例、真實的數(shù)據(jù)、典型的事件；運用互動研討的方式，并穿插角色扮演活動，在互動研討、角色模擬的同時，讓大家深刻感悟，形成共鳴，達成共識，同時創(chuàng)造性地提出相應(yīng)觀點，將培訓(xùn)的效果發(fā)揮到極致！
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