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| OODA圈：美國(guó)海灣戰(zhàn)爭(zhēng)空軍秘密武器之商業(yè)應(yīng)用 |
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企業(yè)管理：OODA圈：美國(guó)海灣戰(zhàn)爭(zhēng)空軍秘密武器之商業(yè)應(yīng)用，企業(yè)管理：OODA圈：美國(guó)海灣戰(zhàn)爭(zhēng)空軍秘密武器之商業(yè)應(yīng)用，企業(yè)管理：OODA圈：美國(guó)海灣戰(zhàn)爭(zhēng)空軍秘密武器之商業(yè)應(yīng)用，企業(yè)管理：OODA圈：美國(guó)海灣戰(zhàn)爭(zhēng)空軍秘密武器之商業(yè)應(yīng)用，
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美國(guó)海灣戰(zhàn)爭(zhēng)空軍秘密武器之商業(yè)應(yīng)用OODA圈：讓你的對(duì)手到處救火洞察力蕩然無(wú)存
正確應(yīng)用Boyd的OODA圈能夠使您快速掌控?cái)?shù)據(jù)，并在“瞬間”作出反應(yīng)。而您的快速行動(dòng)將會(huì)干擾對(duì)手的觀察，使其喪失調(diào)整能力。速度和能力的結(jié)合將使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最終敗下陣來(lái)。
進(jìn)入對(duì)手的決策圈
很多公司沒(méi)有勇氣完全袒露自己，進(jìn)行“裸鏡”測(cè)試———我有什么優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)？哪些領(lǐng)域我能夠成功？為什么？我對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行動(dòng)的反應(yīng)模式是什么？我的組織是怎么學(xué)習(xí)的？我的組織能不能吸收總結(jié)成長(zhǎng)獲得的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，這些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)有助于自身壯大、靈活、迅速，以及準(zhǔn)確預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的下一步行動(dòng)。
很多公司都在兩三年內(nèi)獲得高效益，但能夠保持十年以上的卻不勝寥寥。在對(duì)數(shù)百家公司進(jìn)行分析以后，我們發(fā)現(xiàn)只有少數(shù)公司能夠年復(fù)一年地保持高于平均水平的增長(zhǎng)。
成功的企業(yè)一次又一次地戰(zhàn)勝對(duì)手。表現(xiàn)平庸者只能甘居中流，品嘗執(zhí)行低效和投資不力的痛苦。他們多被動(dòng)而少自發(fā)，他們解決問(wèn)題時(shí)多用“我想”和“我希望”，而非“我知道”和“我可以”。高效企業(yè)創(chuàng)造結(jié)果。他們超乎尋常的一致，他們?cè)谡衅浮⑴嘤?xùn)、指導(dǎo)和設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)方面都表現(xiàn)出色。
高效企業(yè)以事實(shí)為基礎(chǔ)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)。他們讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手恐慌，而成功則賦予他們繼續(xù)前進(jìn)的動(dòng)力。
當(dāng)高效企業(yè)占據(jù)上風(fēng)時(shí)，他們不給對(duì)手還手之力；當(dāng)獲得關(guān)鍵要素時(shí)，他們會(huì)將之牢牢把握。正如下棋時(shí)，他們?cè)陂_局就控制了棋盤的中心，直至將對(duì)手置諸死地。正如在足球比賽中，他們的排兵布陣就奠定了勝利的基礎(chǔ)。正如在打高爾夫球時(shí)，他們練習(xí)，瞄準(zhǔn)目標(biāo)，揮桿，然后重復(fù)這些過(guò)程推進(jìn)到下一洞。
大部分的公司都為如何制定計(jì)劃開設(shè)有精心設(shè)計(jì)的課程。然而在下達(dá)重大決策的過(guò)程中，決策的力度卻在中層干部們的傳達(dá)中逐漸消失殆盡。采取重大行動(dòng)前的恐懼籠罩在基層組織成員心頭。災(zāi)難因此降臨。人們費(fèi)心乏力地到處救火而不是創(chuàng)造價(jià)值，洞察力蕩然無(wú)存。人們肆意篡改數(shù)據(jù)，使之純粹完全地支持即將上演的戰(zhàn)斗計(jì)劃。
OODA圈
近來(lái)商業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)域開始熱衷于參考John Boyd上校的智慧與獨(dú)特見解。在冷戰(zhàn)期間，Boyd是美國(guó)空軍具有爭(zhēng)議的最佳戰(zhàn)斗機(jī)師和最佳戰(zhàn)斗機(jī)飛行戰(zhàn)略家，隨后他在五角大樓擔(dān)當(dāng)軍事戰(zhàn)略顧問(wèn)。他提出了現(xiàn)代空中作戰(zhàn)原則，并勇敢地向國(guó)防部指出美國(guó)龐大、沉重而緩慢的戰(zhàn)斗機(jī)從靈敏度和武器裝備上都不能戰(zhàn)勝蘇聯(lián)正在制造的新型靈巧快速戰(zhàn)斗機(jī)。這位空軍上校是自學(xué)成才的反權(quán)威者。對(duì)他而言，所有的教條都應(yīng)該被質(zhì)疑而不是被接受。Boyd1975年從空軍部隊(duì)退役并于1997年去世，他同時(shí)也是實(shí)時(shí)軍事理論的創(chuàng)立者。他因在兩次海灣戰(zhàn)爭(zhēng)中協(xié)助美國(guó)制定戰(zhàn)略并快速取勝而屢獲褒獎(jiǎng)。
作為動(dòng)力效率學(xué)的學(xué)生，Boyd創(chuàng)立了一套數(shù)學(xué)模型和一項(xiàng)能源機(jī)動(dòng)性理論，前者用以系統(tǒng)比較系列飛機(jī)設(shè)計(jì)性能，而后者則可以解釋飛機(jī)的性能差異。在對(duì)空戰(zhàn)的研究中，Boyd創(chuàng)立了OODA圈的理念（即觀察Observe、定向Orient、決定Decide和行動(dòng)Act）。在空中戰(zhàn)役中觀察敵軍的舉動(dòng)，快速制定行動(dòng)計(jì)劃并立即執(zhí)行是至關(guān)重要的。
當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境困難重重，混亂不堪，變化速度快如閃電。這正是應(yīng)用OODP圈的最佳時(shí)機(jī)。該流程要求您輸入信息，在既有經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上進(jìn)行評(píng)價(jià)，整合所得結(jié)果，制定行動(dòng)計(jì)劃，實(shí)行計(jì)劃并驗(yàn)證結(jié)果，然后周而復(fù)始地重復(fù)這一過(guò)程。正確應(yīng)用Boyd的OODA圈能夠使您快速掌控?cái)?shù)據(jù)，并在“瞬間”作出反應(yīng)。而您的快速行動(dòng)將會(huì)干擾對(duì)手的觀察，使其喪失調(diào)整能力。速度和能力的結(jié)合將使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最終敗下陣來(lái)。應(yīng)用OODA圈要求公司系統(tǒng)地收集并分析事實(shí)，發(fā)現(xiàn)“真相”，權(quán)衡選項(xiàng)，然后采取行動(dòng)。
商界應(yīng)用
一些消費(fèi)品公司和零售商已經(jīng)成功地應(yīng)用了Boyd的OODA圈。以戴爾為例，他投資的商業(yè)模型幫助其快速獲得市場(chǎng)份額并持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。現(xiàn)在戴爾已是世界上最大，增長(zhǎng)最快的個(gè)人電腦公司。采用與OODA圈相似的流程，戴爾通過(guò)直銷、低庫(kù)存或零庫(kù)存、實(shí)時(shí)采購(gòu)零部件的方式大大縮短其“資金周轉(zhuǎn)”圈。同時(shí)，由于用戶對(duì)戴爾的付款周期比戴爾對(duì)其供應(yīng)商的付款周期短，戴爾公司的凈營(yíng)運(yùn)資本是負(fù)的。年復(fù)一年，個(gè)人電腦的計(jì)算能力不斷提升，而價(jià)格不斷下降，其部分原因在于戴爾成功地將零部件成本減縮的收益直接傳遞給了消費(fèi)者。
戴爾的成功為其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來(lái)了麻煩：數(shù)字設(shè)備公司退出了個(gè)人電腦行業(yè)，日本的NEC從美國(guó)市場(chǎng)銷聲匿跡，蘋果公司在很低的市場(chǎng)份額里精雕細(xì)琢，Gateway苦苦掙扎了頗長(zhǎng)一段時(shí)間，而IBM也將其重點(diǎn)從臺(tái)式電腦轉(zhuǎn)向了筆記本。戴爾是當(dāng)今個(gè)人電腦業(yè)的成功者———它是最低成本的制造商、最大市場(chǎng)份額的擁有者以及迄今同業(yè)里盈利最豐厚的廠家。戴爾在市場(chǎng)價(jià)格、設(shè)計(jì)、速度／性能指標(biāo)上都享有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。其他對(duì)手為其馬首是瞻。
Zara，一家總部位于西班牙的服裝銷售商，將OODA圈應(yīng)用于另一個(gè)截然不同的行業(yè)中。在全球擁有600家以上零售店的Zara改變了服裝界的游戲規(guī)則。該行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的周轉(zhuǎn)時(shí)間———從服裝的最初設(shè)計(jì)到成品上架銷售的時(shí)間———通常是9到14個(gè)月。而在Zara，這個(gè)過(guò)程可以縮短為僅三個(gè)星期。
Zara的成功并非因?yàn)槠鋵?duì)高檔女裝的頻頻展出，也不是因?yàn)閷⑵錁I(yè)務(wù)活動(dòng)重點(diǎn)集中在服裝行業(yè)的傳統(tǒng)強(qiáng)檔———秋冬和春夏季節(jié)上。
事實(shí)上，它密切關(guān)注市場(chǎng)，把握熱銷動(dòng)向并快速作出反應(yīng)。這一切是通過(guò)創(chuàng)造并保持各門店經(jīng)理與位于總部La Coruna的超過(guò)200位設(shè)計(jì)師之間的密切聯(lián)系來(lái)保證的。例如當(dāng)某位門店經(jīng)理注意到某一款式十分暢銷時(shí)，她可以通過(guò)特制的手提設(shè)施方便地訂購(gòu)更多此類貨品。訂單隨即傳送到Zara的某一家制造廠，這些制造廠大部分位于西班牙。制造廠每周發(fā)貨兩次，因此每年的存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)高達(dá)11次———這是該行業(yè)平均水平的兩到三倍。
門店經(jīng)理也可以建議對(duì)已有款式進(jìn)行修改或提出一個(gè)全新的產(chǎn)品或設(shè)計(jì)需求。總部的設(shè)計(jì)師收集并評(píng)估這些建議，在電腦上設(shè)計(jì)相應(yīng)的產(chǎn)品，并將完成的設(shè)計(jì)稿通過(guò)公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)傳送給制造廠。Zara每年設(shè)計(jì)并制造的產(chǎn)品高達(dá)10000種。盡管其生產(chǎn)成本與對(duì)手相比要高出約20個(gè)百分點(diǎn)，Zara很少需要處理積壓存貨。同時(shí)，Zara節(jié)約了廣告開支。賞心悅目的貨架陳列、經(jīng)常更換的SKU「S1」、以合理價(jià)格出售緊跟最新潮流服飾的價(jià)值理念，以及良好的口碑讓Zara脫穎而出。Zara的資本回報(bào)率是41％，并且在總銷售中只有約15％的產(chǎn)品需要打折出售，而大部分的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不得不對(duì)30％到40％的產(chǎn)品進(jìn)行打折。
Zara的成功使其它的零售商紛紛效仿。ASDA，沃爾瑪旗下的大型英國(guó)零售商緊隨Zara，創(chuàng)立了被其稱之為“快速時(shí)尚”的模式。在該模式下，新的款式進(jìn)入零售店只需七個(gè)星期。
在美國(guó)，沃爾瑪也采用了快速時(shí)尚產(chǎn)品的理念。這個(gè)零售業(yè)巨頭每年銷售的服飾和配飾價(jià)值高達(dá)約250億美元，其服飾產(chǎn)品種類已從傳統(tǒng)的牛仔服飾、內(nèi)衣和童裝系列拓展到其他眾多系列。
戴爾和Zara都以領(lǐng)先于對(duì)手的方式運(yùn)作，這給對(duì)手造成了巨大的壓力。
做商界的Boyd上校
Boyd是出色的跨學(xué)科研究者。他廣泛涉獵了物理、數(shù)學(xué)、生物、人文、政治科學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的書籍。他的一生更因廣泛、全面學(xué)習(xí)而受益，堪稱典范。他的文章《破壞和創(chuàng)造》成為渴望了解競(jìng)爭(zhēng)并最終取得勝利的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們的新寵。
在瞬息萬(wàn)變的環(huán)境中，您必須削弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能量和適應(yīng)能力，您摧毀它們的體系并將之引向混亂和無(wú)緒的深淵。您必須靈活機(jī)動(dòng)，搶占先機(jī)，并且讓人捉摸不透。此外，您必須用一種優(yōu)雅但革命性的方式實(shí)施戰(zhàn)略。
我們希望您能夠花時(shí)間想象一個(gè)更好的世界。我們希望您能夠想象投資帶來(lái)的成功機(jī)會(huì)、所創(chuàng)造的最先也是最快革新項(xiàng)目以及它所帶來(lái)您的滿足新需求的相關(guān)領(lǐng)域。我們希望您的投資最終能夠?yàn)槟鷰?lái)巨大、持續(xù)而漸進(jìn)的成功。
最后，我們希望您能夠保持敏捷并爭(zhēng)先、專注而警惕的特質(zhì)，并敢于作徹底否定過(guò)去的創(chuàng)新———您將全力以赴贏得客戶的忠誠(chéng)度和喜愛。我們希望您應(yīng)用OODA原則。如果您能夠讓團(tuán)隊(duì)了解競(jìng)爭(zhēng)的方式并對(duì)之作出反應(yīng)，您將徹底粉碎對(duì)手的凝聚力和戰(zhàn)斗力。（Michael Silverstein Patrick Ducasse 簡(jiǎn)介：Michael Silverstein系波士頓咨詢公司芝加哥辦公室的高級(jí)副總裁及董事。Patrick Ducasse系波士頓咨詢公司巴黎辦公室的高級(jí)副總裁及董事。）
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