|
|
|
 |
當(dāng)前類別 > HR資訊 > 企業(yè)管理 |
|
|
|
 |
|
 |
| 中國制造需要想象力 |
|
企業(yè)管理：中國制造需要想象力，企業(yè)管理：中國制造需要想象力，企業(yè)管理：中國制造需要想象力，企業(yè)管理：中國制造需要想象力，
? |
|
| |
中國制造需要想象力
對客戶需求的及時(shí)把握和對行業(yè)的精準(zhǔn)定位應(yīng)成為中國制造業(yè)進(jìn)行破壞式創(chuàng)新的基點(diǎn)
在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)，中國制造是不需要想象力的，需要的只是抓住顯而易見的機(jī)會和資源。世界上最大的消費(fèi)市場和最大的勞動力市場，僅此兩項(xiàng)，在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)使中國制造擁有了強(qiáng)大的活力和競爭優(yōu)勢。不過，天然的低成本可以造就暫時(shí)的優(yōu)勢，但這樣的低成本終究不是戰(zhàn)略。
中國制造始終面臨兩條拋物線。一條是作為增長曲線的拋物線，一條是作為微笑曲線的倒轉(zhuǎn)的拋物線。這兩條拋物線引發(fā)兩個(gè)相關(guān)的問題：中國制造如何克服增長的極限（拋物線的頂點(diǎn)）？中國制造如何從微笑曲線的最低端（生產(chǎn)加工）沿兩邊（研發(fā)和營銷）上升？
三個(gè)案例涉及的產(chǎn)業(yè)看起來都是“夕陽產(chǎn)業(yè)”——PC制造業(yè)、航空業(yè)和飲料業(yè)。三個(gè)企業(yè)都是在近年內(nèi)成立的，其產(chǎn)品在各自產(chǎn)業(yè)里都屬于低端產(chǎn)品。如果用波特的五力分析模型來分析，我們很容易得出結(jié)論：這是三個(gè)沒有前途的企業(yè)。在如此缺乏想象空間的產(chǎn)業(yè)里做如此缺乏想象空間的產(chǎn)品，而且，作為新進(jìn)入者，它們不可避免地受到各自產(chǎn)業(yè)里的市場在位者的打壓和排擠。
然而，這三個(gè)企業(yè)都獲得了奇跡般的增長。神舟電腦五年之內(nèi)，從零開始，年產(chǎn)值做到58億元，它能不能成為中國的戴爾？春秋航空的商業(yè)模式和增長勢頭很容易讓人想起美國西南航空公司，王老吉在相當(dāng)成熟和飽和的中國飲料市場，作為新市場進(jìn)入者，年銷售收入達(dá)到25億元，大出娃哈哈、可口可樂的意料之外。
神舟電腦的產(chǎn)品和春秋航空的服務(wù)都是以低價(jià)著稱，但它們的低價(jià)不是來自低廉的勞動力成本，也不是以質(zhì)量為代替的低價(jià)（事實(shí)上，春秋航空的飛行員收入比同行還要高，其飛行安全要求也比同行嚴(yán)格）。最重要的是，以遠(yuǎn)低于同行企業(yè)的價(jià)格出售產(chǎn)品和服務(wù)，但它們的利潤率并不低于甚至略高于同行業(yè)水平。它們憑的是什么？
概略地講，它們的競爭力來自它們對客戶需求精準(zhǔn)的把握，即準(zhǔn)確地知道顧客真正要什么和不要什么，同時(shí)知道這個(gè)行業(yè)是因?yàn)槭裁闯蔀橄﹃柈a(chǎn)業(yè)。憑著這兩個(gè)“知道”以及基于這兩個(gè)“知道”的低端破壞和逆向創(chuàng)新，它們成為各自行業(yè)的破壞者和創(chuàng)新者。
“ 破壞性創(chuàng)新”理論的創(chuàng)立者克里斯坦森這樣說過，一家為避免同質(zhì)化競爭的美國公司通過在中國設(shè)立制造中心獲得暫時(shí)的成功，但當(dāng)別的企業(yè)也這樣做的時(shí)候，就會發(fā)現(xiàn)自己再次陷入到同質(zhì)化競爭當(dāng)中，“所以雇傭低成本勞動力就不能構(gòu)成一個(gè)低成本的商業(yè)模式”。那么如何才可能形成商業(yè)模式呢？他認(rèn)為，只能來自對客戶需求獨(dú)具慧眼的識別能力。他認(rèn)為，在中國，對企業(yè)來說，比便宜的勞動力更值得企業(yè)重視的資源，是客戶資源，“中國具有競爭力的資產(chǎn)就是中國市場龐大的非消費(fèi)群體的數(shù)量，中國市場為各行業(yè)的新市場破壞公司提供了肥沃的土壤。”面對這樣肥沃的土壤，誰能具備豐富的想象力，誰就可能成為一個(gè)夕陽產(chǎn)業(yè)里的破壞者，即朝陽企業(yè)。
|
|
|
 |
|
