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      失敗網(wǎng):為何那么多企業(yè)遭遇“中國式失敗”?
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           為何那么多企業(yè)遭遇“中國式失敗”?
          
           失敗網(wǎng):失敗故事及商業(yè)失敗案例探討
            最大的悲劇不是“倒下了”,而是“不知道如何爬起來”一連串失敗者的名字?jǐn)[在眼前,讓人吃驚,也讓人嘆息。
             秦池集團,曾經(jīng)的央視廣告“標(biāo)王”;愛多,最早的碟機之王;瀛海威,信息高速公路的“第一代建設(shè)者”;三株,打入鄉(xiāng)村的“保健品帝國”;亞細(xì)亞,曾經(jīng)“中國最有文化的商場”;科龍電器,家電業(yè)并購的“霸王”;德隆集團,產(chǎn)融結(jié)合的股市神話;順馳公司,被稱為“地產(chǎn)駭客”的房地產(chǎn)連鎖巨鱷……這個名單還在不斷加長。企業(yè)的興衰起伏,如同人體細(xì)胞裂變一般,催生著中國商業(yè)社會肌體的發(fā)育和成長。
          
             商業(yè)上的成功永遠是偶然和幸運的,而失敗似乎無所不在。財經(jīng)評論家吳曉波在其新出版的企業(yè)研究著作《大失敗(2)》中說,商業(yè)就其本質(zhì)而言,是一個關(guān)于幸存者的游戲;對企業(yè)家來說,失敗則是其職業(yè)生涯的一部分。“這是件讓人遺憾、但不可恥的事情,失敗往往伴隨著偉大的創(chuàng)新和冒險”。
          
          
             遭遇企業(yè)的“中國式失敗”
          
             中國30年改革進程,中國企業(yè)家們從最早的“個體戶”,到如今的“MBO持股經(jīng)理人”,一直都處于改革的風(fēng)口浪尖。這是個成績斐然也飽受爭議的群體,經(jīng)常如同焰火星辰般升騰,又在一夜間隕落飄散。疑問在于,這一“創(chuàng)造性毀滅”過程中,到底有哪些深層原因?正如吳曉波所言,這些著名企業(yè)的“中國式失敗”基因何在?
          
             科龍公司遇挫,健力寶變局,華晨案中仰融的出走,都是在國有企業(yè)改制過程中,企業(yè)家與地方政府博弈的經(jīng)典案例,而結(jié)果,都是以企業(yè)家的失敗而告終;德隆的股市大廈瞬間崩潰,順馳地產(chǎn)資金鏈驟然斷裂,“鐵本案”中一個規(guī)模直逼寶鋼的民營鋼鐵企業(yè)轟然倒塌,這些案例,顯示出在國家宏觀政策調(diào)整的波動中,某些企業(yè)對形勢錯誤判斷而付出了血的代價。
          
             外在生態(tài)環(huán)境的改變,可能導(dǎo)致恐龍滅絕。而由于企業(yè)自身軀體快速膨脹所激發(fā)的“超出能力極限的欲望”,則會直接引發(fā)可怕的后果。吳曉波認(rèn)為,不論從早期的三株、秦池,還是如今規(guī)模更大、看上去更“現(xiàn)代”的三九、德隆、順馳,它們都在最基本的商業(yè)邏輯上犯錯—明知道企業(yè)在現(xiàn)金流、團隊及運營能力方面,已經(jīng)無法保證常規(guī)運作,但還是堅持推進“無比兇險的大躍進”。
          
             這些自命不凡的人,也許總是著迷于職業(yè)賭局中“最驚心動魄的一跳”,成者上天堂,敗者入地獄,王侯將相寧有種乎?這也許是“中國式失敗”的決定性內(nèi)因。“他們崛起于一個狂熱的商業(yè)世紀(jì),這個時代給予身處其中的人們太多的誘惑與想象空間,它讓每個人都夢想自己在一夜間成為超越平凡的人。最好的與最壞的結(jié)局往往是一體兩面。”顯然,這樣的評價是相當(dāng)中肯的。
          
             
          
             不能忽略的外資
          
             《大敗局》作為解讀中國企業(yè)的經(jīng)典作品,一直把本土民營資本、國有資本和外資的三方博弈,當(dāng)做一個分析中國企業(yè)成長史的基本框架。遺憾的是,在吳曉波選取的案例中,竟然沒有把“徐工并購案”、“娃哈哈品牌之爭”等,這些涉及外資與內(nèi)資激烈博弈的案例收錄其中。
          
             事實上,外資在中國市場的版圖中早就成為一股巨大的力量,尤其在以日常消費品為主的下游產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,形成了與本土資本的正面交鋒。這一過程中,中國本土企業(yè)可謂丟盔卸甲。比如,碳酸飲料市場大都是可口可樂等外資品牌的天下,膠卷市場被柯達、富士占領(lǐng),寶潔系列吞沒了日化用品市場,啤酒、汽車輪胎市場也面臨外資品牌壟斷的危險。“大寶天天見”,也已經(jīng)掛牌出售,在它之前,南孚電池、活力28洗衣粉等許多本土品牌,都在外資進攻下丟掉了陣地。
          
             而在目前,外資的觸角正向中國的高端制造業(yè)延伸,許多“排頭兵”企業(yè)紛紛落入跨國公司“囊中”。“徐工并購案”之前,美國卡特彼勒公司收購了山東工程機械有限公司;中國軸承行業(yè)的上市公司西北軸承,被德國FAG公司吞沒;油嘴油泵行業(yè)也被外資并購、控股;在東北的老工業(yè)基地,大連電機廠、佳木斯聯(lián)合收割機廠等老牌本土企業(yè)落入外資口袋。
          
             筆者認(rèn)為,從一定程度上說,當(dāng)下中國企業(yè)成長的主要矛盾,已經(jīng)越來越清晰地呈現(xiàn)出“內(nèi)外矛盾”尖銳對立。像娃哈哈這樣行業(yè)領(lǐng)跑的“明星級”企業(yè),經(jīng)過多年的殘酷競爭,已經(jīng)在本土市場漸漸成為“引領(lǐng)者”,而不僅是“跟隨者”,“稱雄本土、放眼海外”已經(jīng)不是天方夜譚,而是成為這類企業(yè)“看得見、摸得著”的發(fā)展目標(biāo)。此時此刻,與早就開始在本土市場征兵圈地的跨國公司之間,一場“貼身肉搏戰(zhàn)”在所難免。跨過這個門檻,也就捅破了所謂的本土企業(yè)的“成長天花板”,本土企業(yè)才能向跨國公司、跨國品牌邁出堅實的一大步。
          
             僅僅把對于中國企業(yè)的失敗反思,停留在“創(chuàng)業(yè)美學(xué)”層面,是缺乏戰(zhàn)略考慮的。商業(yè)仍然有國界劃分。國家間的經(jīng)濟競爭,最終體現(xiàn)在企業(yè)間競爭;企業(yè)間的競爭,必然反映國家意志。這樣的爭奪,非此即彼,甚至你死我活,絕不是個牧歌般悠揚的自由進程。因此,分不清朋友和敵人,只考慮眼下利益得失,空喊創(chuàng)建所謂的“商業(yè)文化”,就顯得書生氣十足。
          
          
          
             探尋“中國式財團體制”
          
             成批的中國企業(yè)“倒下了”,還不是最大的悲劇。悲劇在于失敗者并不知道“如何爬起來”。
          
             還有一個企業(yè)失敗案例,其實更具研究價值。2004年,“中航油”集團新加坡公司的石油期貨虧損案,被稱為“金牌企業(yè)家”的CEO陳久霖,在期貨交易中一下?lián)p失了5.5億美元!當(dāng)時,媒體目光全部指向“國有資產(chǎn)管理的低效率”,但忽視了一個重大問題:在那場驚天大賭局中,陳久霖到底被誰給玩兒了?
          
             《三井帝國啟示錄——探尋微觀經(jīng)濟的王者》,對這一場著名的“金融超級賭局”進行了解讀。作者發(fā)現(xiàn),當(dāng)時三井物產(chǎn)作為三井財團的一員,擁有世界上很多油田的股權(quán),實際上是這場賭局的莊家(受益者)。三井財團還有兩個重要的關(guān)鍵成員,一個是日本“三井住友銀行”,向賭徒“中航油”進行放債;另一個是參股三井住友銀行的美國“高盛公司”,通過其在新加坡的子公司“阿爾龍”,向賭徒“中航油”提供財務(wù)管理和期貨交易咨詢。
          
             這就如同在一個4人游戲的麻將賭桌前,三井財團占了3個位子,并扮演著不同角色,而另一個位子留給了“中航油”。由于三井物產(chǎn)擁有全球的貿(mào)易和情報網(wǎng)絡(luò),加上財團另一成員“商船三井”掌握的全球貨運訂單情報,就可以輕易判定石油價格將持續(xù)上漲,提前埋下大量訂單。只要“中航油”不斷從“三井住友銀行”借錢,然后按照“高盛公司”的意見投入賭局。這樣一來,三井物產(chǎn)就可以賺到大把的銀子。對于孤軍奮戰(zhàn)的陳久霖來說,結(jié)果如何不言而喻。
          
             這個案例說明什么?其實,在跨國公司橫行的全球化時代,現(xiàn)代企業(yè)競爭的含義早已不是“單兵突進”一對一比拼了,而是“大規(guī)模集團軍的立體作戰(zhàn)”。比如,人們都知道松下、東芝、豐田這些企業(yè)和品牌,而它們背后真正的產(chǎn)業(yè)組織者和掌控者三井財團,卻鮮為人知。其實,與大財團這個中央指揮部相比,那些一線企業(yè)不過是一支支戰(zhàn)斗小分隊,他們的得失勝負(fù)只在局部,關(guān)鍵還要看全局。
          
             通常來說,這種“財團體制”可簡單分成兩部分:綜合商社在對貿(mào)易、物流、信息和人才等擁有綜合協(xié)調(diào)能力,就像軍隊的“情報系統(tǒng)”和“組織系統(tǒng)”;而銀行及保險公司構(gòu)建了金融體系,就是軍隊的“后勤部門”。由綜合商社做調(diào)研、規(guī)劃、人員組織和信息反饋等復(fù)雜而瑣碎的工作,就像母親;銀行體系則提供強大資金支持,如同父親;這樣,一線企業(yè)和品牌這些子孫們,才能在隨后的“戰(zhàn)爭”中生龍活虎所向無敵。
          
             如果把海爾、華為、聯(lián)想這些“中國企業(yè)軍團”看作局部戰(zhàn)役的勝利者,那么他們距離真正的成功還很遠。他們不過只是驍勇善戰(zhàn)的陸軍,沒有海軍掩護(信息、貿(mào)易支持體系)和空軍支援(金融體系),打贏這場持久戰(zhàn)難度相當(dāng)大。
          
             中國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急,就是組建自己的“集團軍”:要聯(lián)合貿(mào)易、物流、信息、金融等大企業(yè),以長遠利益為準(zhǔn)繩,形成相互支撐、協(xié)調(diào)一致的大集團式“命運共同體”。這中間,本土民營資本一定要與國有資本形成真正的融合。
          
             這恐怕是中國本土企業(yè)躲不開的選擇:要么自己團結(jié)起來,做大做強;要么就被跨國公司和跨國財團所消化整合,延續(xù)已經(jīng)發(fā)生過的失敗進程。
          
          
           * 失敗網(wǎng):失敗故事及商業(yè)失敗案例探討
           *
      2009/8/22 12:11:22

       

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