|
|
|
 |
當(dāng)前類別 > HR資訊 > 企業(yè)管理 |
|
|
|
 |
|
 |
| 千萬別做“全能總裁” |
|
企業(yè)管理：千萬別做“全能總裁”，企業(yè)管理：千萬別做“全能總裁”，企業(yè)管理：千萬別做“全能總裁”，企業(yè)管理：千萬別做“全能總裁”，
? |
|
| |
明確簽字責(zé)任不等于管理有效
如果總裁總是為一堆簽字發(fā)愁，則昭示著企業(yè)管理還處于初級階段；而明確了各級的簽字責(zé)任是否就說明管理有效了呢？
答案是不！
明確責(zé)任只是管理的一個重要環(huán)節(jié)，明確責(zé)任的方式才是關(guān)鍵。我們就常見的三種明確責(zé)任的方式來具體談一下管理效果。
第一種方式是根據(jù)崗位要求明確各崗位的責(zé)任，但權(quán)力和責(zé)任并不一定對等，相應(yīng)的工作信息并不一定充分。
第二種方式是按照權(quán)責(zé)對等的原則來明確責(zé)任。就是給你多大責(zé)任就給你相應(yīng)對等的權(quán)力，比如主管工程的副總，負責(zé)工程的進度、工程質(zhì)量、安全等，相應(yīng)的權(quán)力也賦予他，但責(zé)任者對其工作的信息可能并不充分。
第三種方式是按照信息對等的原則來明確責(zé)任。就是你的責(zé)任只限于你的信息對稱、信息完整的工作，權(quán)力也限于你有充分信息的工作。
可以看出第一種方式雖然責(zé)任明確，但執(zhí)行過程中還會出現(xiàn)扯皮，制度上有明確責(zé)任，但執(zhí)行就走樣，這就是常見的有制度難執(zhí)行；第二種方式有了進步，但在執(zhí)行過程中經(jīng)常會出現(xiàn)上級不了解情況也簽字，下級責(zé)任上交的情況；只有第三種情況才能真正避免執(zhí)行中的問題。比如工程質(zhì)量的具體負責(zé)人應(yīng)該是具體項目標段的標段項目經(jīng)理，而不是主管副總，標段項目經(jīng)理對項目的信息是完整的，而主管副總則信息不完整，這時讓主管副總行使質(zhì)量中的有關(guān)權(quán)力，可能成為標段項目經(jīng)理的卸責(zé)理由。當(dāng)然主管副總并不是不對項目質(zhì)量負責(zé)，而是用其信息對等的方式負責(zé)相應(yīng)責(zé)任。具體的可以通過監(jiān)督抽查等控制方式來監(jiān)督標段項目經(jīng)理，并不是直接負責(zé)相應(yīng)的具體質(zhì)量事務(wù)；直接的質(zhì)量事務(wù)權(quán)責(zé)都屬于標段項目經(jīng)理。
一句話，只有你信息充分的責(zé)任你才能承擔(dān)，也只有你信息充分的權(quán)力你才能行使。
總裁做“全能超人”往往事倍功半
之所以會出現(xiàn)這種狀況，很大程度上是因為總裁們本身沒有樹立起正確的管理觀念，沒有建立起權(quán)責(zé)明確、流程順暢的分級管理體系。總裁們首先應(yīng)該意識到，管理的精要并不在于事必躬親，而在于權(quán)責(zé)明確，搭建一個完善的體系，保證組織達成最優(yōu)的資源配置。控制的精要并不在于面面俱到，而在于去粗取精，通過把握關(guān)鍵控制點以達到四兩撥千斤的效果。總裁們要做“全能超人”的愿望和奉獻精神是好的，但往往并不符合客觀規(guī)律，反而事倍功半。
要擺脫“簽字總裁”的尷尬局面，首先需要確定管控模式。對于集團總部、區(qū)域公司、城市公司、項目公司等各個層級給予明確的定位。根據(jù)管控模式來確定管理邊界，例如如果集團定位于財務(wù)管控型，那么對于材料選型定板這樣的業(yè)務(wù)管理就可以放權(quán)。再例如，對于處于價值鏈前端，影響較大的環(huán)節(jié)，如投資決策、定位策劃和方案設(shè)計等，上級公司管控深度深一些，對于后端工程管理等環(huán)節(jié)，管控深度可以相對淺一些。
其次是明確權(quán)責(zé)體系。總裁明確責(zé)任制的做法是明智的。可以以權(quán)限劃分、制度規(guī)定等形式明晰各級管理者的權(quán)力和義務(wù)。明確哪些事項是由哪些人負責(zé)的，使得各位都在其位謀其政，行使職權(quán)不僅名正言順，更是責(zé)無旁貸。
再次是梳理業(yè)務(wù)流程。流程體系不僅可以規(guī)范企業(yè)運作，還可以起到指導(dǎo)工作、降低協(xié)調(diào)成本的作用。流程承載著權(quán)責(zé)體系的設(shè)計思想，規(guī)范了企業(yè)大部分的運作程序。
最后是借力信息系統(tǒng)。有的總裁很好地應(yīng)用了OA系統(tǒng)來規(guī)范和輔助各級管理者行使簽字職責(zé)，這是非常值得借鑒的。信息化實施是絕大部分企業(yè)在發(fā)展過程中都要面臨的問題。信息化工具可以很好地實現(xiàn)權(quán)責(zé)明確，流程規(guī)范的運作程序，提高企業(yè)的管理效率。
責(zé)權(quán)明晰是總裁工作的基石
要從“簽字總裁”脫身，必須抓住管理責(zé)權(quán)分配中的兩個關(guān)鍵點：一是責(zé)任有追溯，二是權(quán)限有監(jiān)督。
先談責(zé)任問題。企業(yè)出現(xiàn)職責(zé)不清晰現(xiàn)象時，梳理或重新設(shè)計都不難，難的是當(dāng)一些不明晰問題出現(xiàn)時，公司制度有無解決辦法。也就是說“板子打到誰身上”。通過責(zé)任劃分，明確了各級領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，確定了逐級承擔(dān)責(zé)任的具體規(guī)定，“知道板子打誰、打幾下”。追責(zé)制度的建立，便于分清責(zé)任，提高工作效率。
再看管理權(quán)限。如何集權(quán)、分權(quán)，是決策者在管理平衡中的永恒難題。由于企業(yè)發(fā)展階段不同、人員管理能力不同、決策者管理要求的不同等多變因素的存在，集分權(quán)的設(shè)置難尋定式。但既定授權(quán)體系下的有效監(jiān)督，則是保障管理按既定方向?qū)崿F(xiàn)的鐵律。通過OA，加強制度化管理，對越級簽字等不規(guī)范行為不手軟、敢于曝光。強化了管理權(quán)限的嚴肅性，提高了工作效果。
還是要先分析一下，總裁是做什么的？
從企業(yè)全局發(fā)展角度，按照最通常理解，一個高層管理者，必須要做三件事：目標、責(zé)權(quán)、激勵。目標，需要總裁依據(jù)企業(yè)內(nèi)外部形勢和資源配置制訂目標，判斷環(huán)境的變化，設(shè)定、修正、調(diào)整。目標管理的水平是高層管理者戰(zhàn)略能力高低的體現(xiàn)。責(zé)權(quán)，是職責(zé)和權(quán)限的劃分，它反映出管理者本身的管理能力和職業(yè)素養(yǎng)。需要管理者依據(jù)目標和企業(yè)綜合管理能力等要素進行界定、修正、變革。依據(jù)目標的實現(xiàn)程度、責(zé)權(quán)盡職情況等管理活動要素進行的評價和改進，是管理者是否具備領(lǐng)導(dǎo)力、管理藝術(shù)的體現(xiàn)。下一步，企業(yè)目標改進、激勵力的培育則是要更多關(guān)注的。
當(dāng)企業(yè)管理可以如此被評價時，相信總裁可以輕松下來：重大發(fā)展階段體現(xiàn)出對未來的洞察力；企業(yè)合理設(shè)置、適時調(diào)整責(zé)權(quán)分配；員工為企業(yè)發(fā)展盡職盡責(zé)。
而如此發(fā)展態(tài)勢下的企業(yè)總裁，即是我們通常所說的“有思路、懂管理、會領(lǐng)導(dǎo)”。
|
|
|
 |
|
