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| 《戰(zhàn)略執(zhí)行》 |
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企業(yè)管理：《戰(zhàn)略執(zhí)行》，企業(yè)管理：《戰(zhàn)略執(zhí)行》，企業(yè)管理：《戰(zhàn)略執(zhí)行》，企業(yè)管理：《戰(zhàn)略執(zhí)行》，
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什么是戰(zhàn)略執(zhí)行？戰(zhàn)略執(zhí)行都有哪些內(nèi)容？
戰(zhàn)略執(zhí)行是戰(zhàn)略管理的一個重要的職能。且戰(zhàn)略執(zhí)行也是戰(zhàn)略管理的最后一項職能。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理是指將企業(yè)的日常業(yè)務(wù)決策同長期計劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務(wù)。
戰(zhàn)略執(zhí)行的內(nèi)容為：
· 運用戰(zhàn)略圖和平衡計分卡成功地描述、衡量和溝通戰(zhàn)略；
· 在業(yè)務(wù)和職能部門之間創(chuàng)建組織協(xié)同；
· 實現(xiàn)從組織到個人層面縱向協(xié)同；
· 打破組織壁壘，加強實現(xiàn)宏遠目標的動力，模糊組織界限；
· 合理分析，及時調(diào)整；
企業(yè)實施戰(zhàn)略執(zhí)行相當困難。一般從高層管理到執(zhí)行層的跨度越大也就越易使決策失真。所以大多企業(yè)為了避免信息失真和決策偏差，而采取扁平結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)形式。還采用MIS.EDI等信息管理技術(shù).供應(yīng)鏈一體化的先進管理方法。
在絕大多數(shù)中國企業(yè)的成長中，最初的戰(zhàn)略選擇都是以機會作為導向。這與中國過去二十多年的特殊市場環(huán)境有關(guān)，從遍地的商機，到市場迅速成熟，這個過程演變得太快，所以導致很多企業(yè)無法兼顧內(nèi)部管理和制定戰(zhàn)略體系，執(zhí)行往往是企業(yè)家個人英雄式在推動，而非基于組織、流程和制度。康雁認為，“這些先天的不足，正是戰(zhàn)略執(zhí)行危機的根源所在。”
戰(zhàn)略執(zhí)行體系缺失
戰(zhàn)略和執(zhí)行，到底哪個更重要？在很多人看來這是個偽命題，兩者之間本是相輔相成的關(guān)系。
但在中國企業(yè)遇到的現(xiàn)實情況中，戰(zhàn)略執(zhí)行是更為迫切要解決的問題。戰(zhàn)略制定可以聘請咨詢公司，但執(zhí)行一定是企業(yè)自己的事情，別人無法代勞。從惠普、IBM這些知名的企業(yè)來看，企業(yè)持續(xù)成長的動力皆源自于卓越的執(zhí)行能力。
很多中國企業(yè)家有著極其敏銳的商業(yè)直覺，所謂的戰(zhàn)略也由此產(chǎn)生，往往缺乏完整、科學的戰(zhàn)略制定和評估體系來支撐，其導致的結(jié)果就是：整個團隊要么盲從于企業(yè)家，要么因為對戰(zhàn)略缺乏認知而信心不足。
企業(yè)家再強，也不可能替代整個團隊。康雁認為，最致命的問題是：“個人主導的戰(zhàn)略一旦選擇錯誤，這中間是沒有人來剎車的，結(jié)果可能是一招錯滿盤輸，如果有完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，過程中就會不斷地去評估和修正。”
其實在執(zhí)行不力的背后，是死亡危機的缺位，沒有了這種壓力，執(zhí)行力也無從談起。框架傳媒5月發(fā)布了新媒體2.0戰(zhàn)略，其董事長譚智接受《經(jīng)理人》采訪時說：“我時常告誡自己要逆向思維，即便公司業(yè)績很好的時候，也要冷靜地想想未來可能存在的潛在風險。好在我有一個很好的執(zhí)行團隊，他們能不折不扣執(zhí)行我的新想法。”
執(zhí)行難的三大根源
柳傳志、王石這一代企業(yè)家，他們已經(jīng)把各自的企業(yè)帶到相當?shù)母叨龋龃罂繎?zhàn)略，但做強則要靠執(zhí)行，而這個問題，只好留給接班人來完成。
首先是流程問題。任何的戰(zhàn)略執(zhí)行，最終都會具體到每個業(yè)務(wù)流程中，流程走得是否順利，直接關(guān)系到戰(zhàn)略執(zhí)行的效果。
●案例：
某知名家電企業(yè)正推行藍海戰(zhàn)略，但其空調(diào)的返廠率卻始終居高不下。原因是由于采用新的包裝盒后，安裝空調(diào)時經(jīng)常導致空調(diào)外殼出現(xiàn)劃痕或破損。由此引發(fā)的執(zhí)行問題是：空調(diào)是該直接返廠，還是就地維修；誰來負這個責任；返廠過程中的破損哪個部門承擔？傳統(tǒng)的流程里并沒有考慮到這些問題，以至于解決問題的過程復雜而拖拉，最終導致客戶滿意度下降。
其次是組織構(gòu)架的問題。實施一個新戰(zhàn)略的時候，經(jīng)常最先遇到的是組織構(gòu)架的問題，比如服務(wù)客戶時，是按區(qū)域劃分，還是按產(chǎn)品劃分，抑或是按部門劃分，不同的組織構(gòu)架會涉及到不同的流程和不同的人員。如果組織構(gòu)架不利于戰(zhàn)略執(zhí)行的話，這就要看企業(yè)是否有決心進行調(diào)整了。
●案例：
以客戶服務(wù)為導向的海爾，業(yè)界公認其戰(zhàn)略執(zhí)行能力很出色。但也存在一些小問題。比如海爾的家電產(chǎn)品是通過海爾工貿(mào)公司進入終端市場，但維修和售后服務(wù)還是由電視、洗衣機等各個分廠來負責。也就是說，消費者或者零售賣場，一邊是與海爾工貿(mào)交易，一邊還要與各個分廠打交道。這個過程如果配合的好，問題也不是很大，如果配合不好，效率難免會下降。
第三是績效管理。在執(zhí)行過程中，經(jīng)常會涉及到部門之間或個人的利益問題，或者是執(zhí)行人員缺乏動力等問題，績效管理對于解決這些矛盾將起到至關(guān)重要的作用。但很多企業(yè)的績效管理并不健全，考核A卻獎勵B，甚至將績效管理流于一種表面的形式。
●案例：
假如某家企業(yè)經(jīng)營打印機和耗材業(yè)務(wù)，其戰(zhàn)略是不以打印機銷售為利潤來源，而是靠增加耗材銷售來獲利。這個戰(zhàn)略對整個公司業(yè)績增長是有好處的，但這樣分配的問題是，打印機部門的利益受損，耗材部門受益。績效制定不合理的結(jié)果必然是打印機部門抵制執(zhí)行新戰(zhàn)略。
導致“走形”的5種表現(xiàn)
●戰(zhàn)略不能清楚的表達
對戰(zhàn)略確乏清晰一致的描述。老總、副總對戰(zhàn)略各有想法，如果高層都對戰(zhàn)略說不清楚，那么在戰(zhàn)略的落實與執(zhí)行過程中勢必出現(xiàn)很大的偏差，或者根本就無從落實。
●戰(zhàn)略方向和實際運營重點不一致
在企業(yè)的實際管理過程中我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，雖然宣稱要通過推出新產(chǎn)品領(lǐng)先市場，但實際運營中，卻把如何降低成本、如何提高質(zhì)量當作重點，而把如何改進創(chuàng)新流程、如何提高產(chǎn)品開發(fā)效率擱置不顧。
●文化與戰(zhàn)略的脫節(jié)
在處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以及被并購的企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)。企業(yè)轉(zhuǎn)型前的核心文化是圍繞原有戰(zhàn)略展開，轉(zhuǎn)型后的“創(chuàng)新”很難被舊有文化所接受。
●戰(zhàn)略管理組織的缺位
很多公司專門設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃部，但很少有專門機構(gòu)對戰(zhàn)略執(zhí)行進行管理，因而執(zhí)行過程就成為了自然行為。
●權(quán)謀型抵制變革
雅虎中國前任總經(jīng)理謝文上任僅40天就離開，很重要的原因之一，就是原雅虎各派系為了確保自身利益不受損害，而抵制新戰(zhàn)略的實施。
附文：
快速發(fā)展公司的戰(zhàn)略執(zhí)行挑戰(zhàn)
1.很多公司的壓力集中在高層領(lǐng)導，不能迅速將這種壓力轉(zhuǎn)化為對公司戰(zhàn)略目標的調(diào)整，并讓公司各個層級理解；
2.很多公司欠缺系統(tǒng)化的績效管理工具，將公司戰(zhàn)略與績效管理結(jié)合起來，并轉(zhuǎn)化為明確的衡量指標和行動方案；
3.由于高速發(fā)展，公司的制度、流程、架構(gòu)和人員不斷地調(diào)整，此時欠缺動態(tài)的戰(zhàn)略績效管理體系，包括責任制、績效管理流程等；
4.公司的管理層往往是業(yè)務(wù)骨干提拔上來的，管理能力普遍較弱，提高他們的素質(zhì)是迫切需要解決的問題。
另外補充的是：一般小企業(yè)，很少采用這種先進的管理理論。戰(zhàn)略執(zhí)行只是在一些大型的跨國公司里應(yīng)用。
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