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| 領(lǐng)導(dǎo)力提升從領(lǐng)導(dǎo)自己做起 |
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人力資源：領(lǐng)導(dǎo)力提升從領(lǐng)導(dǎo)自己做起，人力資源：領(lǐng)導(dǎo)力提升從領(lǐng)導(dǎo)自己做起，人力資源：領(lǐng)導(dǎo)力提升從領(lǐng)導(dǎo)自己做起，人力資源：領(lǐng)導(dǎo)力提升從領(lǐng)導(dǎo)自己做起，
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【提升領(lǐng)導(dǎo)力從領(lǐng)導(dǎo)自己做起】
馮侖 —— 過去我們老以為偉大是領(lǐng)導(dǎo)別人，實際是錯的。當(dāng)你不能管理自己時，便失去了領(lǐng)導(dǎo)別人的資格和能力；當(dāng)一個人走向偉大時，千萬先把自己管理好，管理自己的金錢、行為、人脈、社會關(guān)系。
鏈接《北京大學(xué)總裁領(lǐng)導(dǎo)力研修班》
一、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力不等于領(lǐng)導(dǎo)力
領(lǐng)導(dǎo)力的第一個階段是職位的階段，這也是最低的階段。這個階段實際上是公司和上級給我們?nèi)蚊粋�職位，一個有管理和領(lǐng)導(dǎo)職能的崗位，可能是經(jīng)理、高級主管或者是部長等。很多時候，我們將此作為領(lǐng)導(dǎo)力的最高境界，甚至作為奮斗努力的最終目標(biāo)，而將隨著職位來的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)力混為一團。通過學(xué)習(xí)，我們了解到這實際上不是一回事，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力是一個有某些權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)崗位，和是否是一個好的領(lǐng)導(dǎo)是兩回事。職位本身不能讓我們成為好的領(lǐng)導(dǎo)、受人尊重的領(lǐng)導(dǎo)，只是提供一個領(lǐng)導(dǎo)的機會而已，是否能夠把握住機會，成為一個有高超領(lǐng)導(dǎo)水平或者領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的管理者，還需要后天不斷地修煉，不斷地改變提高。
二、提高先從領(lǐng)導(dǎo)自己做起
要從領(lǐng)導(dǎo)力的最低階段提高改變，首要就是提高自己的學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)改變能力，首要前提就是先學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)好自己，不斷適應(yīng)市場的需求和公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在這個過程中逐步調(diào)整改變，逐漸成長，同時帶領(lǐng)這個團隊成長。如果固步自封，墨守成規(guī)，不去改變，不去提高，那么這個團隊就不會改變，不可能提高。如果想改變的需求不是來于自己，而是來自于別人的話，那么領(lǐng)導(dǎo)和員工就沒有什么區(qū)別了。某種程度上講，也是對領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新能力的要求。
在實際工作中，我們一些負(fù)責(zé)人存在兩種不好的傾向：一是習(xí)慣別動式接受上級的安排，或者存在著等靠要的思想，希望更高一層領(lǐng)導(dǎo)幫助解決一切；二是不去調(diào)查研究，不去做思考，自以為是地對下屬發(fā)號施令。這兩種情況都不利于我們領(lǐng)導(dǎo)力的提高。
首先第一種傾向缺乏學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新精神，不去學(xué)習(xí)領(lǐng)會公司戰(zhàn)略意圖，一味被動接受，那只是一個簡單的執(zhí)行工具，不會創(chuàng)造性開展工作，甚至只是簡單地郵件或電話傳達，當(dāng)做中轉(zhuǎn)站或傳聲筒，可以想象最后工作措施會落實成什么樣子。公司或者高層都希望我們能夠理解領(lǐng)會公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要，宣講傳達公司的各項方針政策，并帶領(lǐng)本部門員工去貫徹執(zhí)行。領(lǐng)導(dǎo)理解不理解，重視不重視，支持不支持，是做好一項工作的基本前提條件。
第二種傾向也很不利于領(lǐng)導(dǎo)力的提升。沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，不經(jīng)過思考處理問題就有可能有失偏頗，甚至?xí)箚T工怨言滿腹。市場瞬息萬變，機會稍縱即逝，必須要做到與時俱進，順勢而為。就市場實際來說，負(fù)責(zé)人深入實際，充分征求員工和客戶的意見，因地制宜，因時而異，帶領(lǐng)我們所在的市場、所在的部門如何拓展轉(zhuǎn)變，適應(yīng)市場發(fā)展和組織進步的需求。
領(lǐng)導(dǎo)好自己還需要提高領(lǐng)導(dǎo)自己本身的責(zé)任意識和管理水平。出了問題要敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任，有了成績要善于表揚下屬。如果我們所在的部門和市場出了問題，總是一味責(zé)怪下面的人能力不夠或者工作不得力，不檢討自己的失誤和不足，是片面的做法。先檢討自己，反省自己有沒有做的不到位的地方，這樣更有利于我們改進工作，更有利于領(lǐng)導(dǎo)力的提升。
【真正的領(lǐng)導(dǎo)力是管理自我】
是“恐懼失敗”還是“快樂地做事”？邏輯和直覺對營建高效管理哪個重要？Parikh有自己的說法
談及卓越的領(lǐng)導(dǎo)力（leadership），人們會驚訝于它的書籍的汗牛充櫝和實踐的步履艱難。有無數(shù)書籍告訴人們?nèi)绾巫鲆粋�高水平的領(lǐng)導(dǎo)者，但當(dāng)被要求列舉出自己所仰慕的領(lǐng)導(dǎo)者時，很多人不能給出滿意的答案。
Lemuir集團董事Jagdish Parikh認(rèn)為，上述狀況恰恰反映出我們對 “領(lǐng)導(dǎo)力”理解上的偏差。所謂“領(lǐng)導(dǎo)力”并不是一種與生俱來的能力，它代表了有志成為領(lǐng)導(dǎo)者的人認(rèn)識自己和管理自己的能力，是可以通過后天實踐逐漸習(xí)得的一種能力。
“除非一個人懂得怎樣管理自己，否則讓他對他人有效管理也是一種奢望”，Parikh說。
在與哈佛商學(xué)院MBA就“如何有效地管理自己”進行探討時，Parikh闡述了管理者所需要的“積極思考”（positive thinking）的技能以及壓力的諸種負(fù)面影響。
壓力等于動力嗎？
“壓力（stress）是否能令我們的潛力發(fā)揮到極致？”很多管理者相信，壓力能使人更專注，就像飛行器需要源源不斷的燃料供給那樣。Parikh本人在做MBA學(xué)員時也將這一觀點奉作佳臬。但是孩提時代家長們的教誨至今仍在耳邊回響——對一個人的生活來講，最重要的事是隨時感到快樂和滿足，盡己所能卻又不為結(jié)果過多憂慮。但是進入商學(xué)院，則又是另外一番情形，學(xué)員們被告知“永遠(yuǎn)不要對自己滿足”，“壓力是達到目標(biāo)的必備要素”。
“從哈佛畢業(yè)后我去了孟買，在那里獲得了我想要的成功”，Parikh說，“但是工作壓力及其引發(fā)的生理和心理上的種種不適讓我深感疲憊。我在想，有什么方法能讓我在為成功奮斗的同時，獲得人生的快樂和滿足？”
答案并不深奧。Parikh指出，對自己的內(nèi)心進行檢視，發(fā)現(xiàn)自己的真實欲求，對于“持續(xù)不斷地創(chuàng)造佳績”十分重要。當(dāng)管理者出于“失敗恐懼”而忘我工作時，他們或許會贏得很高的效率，但卻不能持久——“腎上腺素對激發(fā)效率很有用，但從塑造理想的生活姿態(tài)來看，我們希望從‘對失敗的恐懼’轉(zhuǎn)向‘快樂地做事’”，“除非人們對自己始終感到滿意，否則這種動力將不可能持久”。
“學(xué)會‘快樂地面對自己’”也是一種技能，其重要性不亞于任何一種現(xiàn)存的商業(yè)技能。處在管理層級的人和一般的人士并沒有什么不同，他們會不斷地問自己：我是誰？我究竟想要什么？而“想做”和“能夠做”之間也常有某種程度的不一致，就像是每個人呈現(xiàn)在個人生活、職業(yè)場所和社會公眾前的面孔也常常有所不同一樣。
分享和提供助力
在Parikh看來，“領(lǐng)導(dǎo)”意味著分享和提供幫助。“信息、主意（idea）、事務(wù)，等等，都是分享的對象。”領(lǐng)導(dǎo)力“并不相當(dāng)于某種特殊地位或戰(zhàn)略，它實質(zhì)是你真實生活方式的一種反映。有成效的領(lǐng)導(dǎo)不會只靠邏輯分析對事物進行判斷，他還會將邏輯分析與直覺相結(jié)合。數(shù)字化的推斷不能單獨存在，還應(yīng)該與形象思維結(jié)合在一起。很少有某個愿景能充分調(diào)動公司全部職員的能量，真正有效的領(lǐng)導(dǎo)來自對自我的深刻洞察和”管理“，這樣的一種能力令構(gòu)造學(xué)習(xí)型組織、團隊協(xié)作（group synergy）成為可能。
鏈接《北京大學(xué)總裁領(lǐng)導(dǎo)力研修班》
【領(lǐng)袖的六大層次】
“你為誰服務(wù)？”如果從這個問題出發(fā)，可以構(gòu)建一種非常有效的區(qū)分領(lǐng)袖層次的模型——六層次目標(biāo)導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)力模型。
第一層次：反社會人士
反社會人士不為任何人服務(wù)。美國精神障礙診斷與統(tǒng)計手冊（DSM-III）定義其為反社會人格障礙，表現(xiàn)出異常低的同理心，會傷害自己和周圍的人。幸運的是，反社會人士占人口比例不足1%，以阿道夫·希特勒為代表。
第二層次：機會主義者
機會主義者僅為自己服務(wù)，通常以犧牲他人為代價。這些人經(jīng)常問：“從中我可以獲得什么？”他們視積累財富和力量為首要任務(wù)，鄙棄其他一切。正在服刑的伯尼·麥道夫就是一個典型的機會主義者，當(dāng)麥道夫享受著奢侈的生活時，數(shù)以百計或千計的退休人員一生積蓄毀于一旦，只因他們不知情地參與了一個精心策劃的龐氏騙局。安然公司CEO杰弗里·斯基林雖然不如麥道夫有名，但也算一名響當(dāng)當(dāng)?shù)臋C會主義者，他在安然提交破產(chǎn)保護前出售了數(shù)千萬美元的公司股票，卻聲稱自己全然不知財務(wù)造假丑聞會將公司拖垮。當(dāng)然，法網(wǎng)恢恢，他最終被判服刑24年又4個月。
第三層次：變色龍
變色龍型的領(lǐng)導(dǎo)者總是隨風(fēng)倒，努力迎合、取悅盡可能多的人。知名的公司領(lǐng)導(dǎo)者里很少會發(fā)現(xiàn)這種類型的人，因為在商業(yè)領(lǐng)域，變色龍型的人在達到高層前就被淘汰了。但在政界則又是另一回事了，很多政治家都是變色龍。
第四層次：成就導(dǎo)向者
成就導(dǎo)向者很少失敗，常能超額完成銷售配額，創(chuàng)造豐厚利潤，所以也經(jīng)常成為慶功晚會上的主角。用彼得·德魯克的話來說，成就導(dǎo)向者就是“任務(wù)偏執(zhí)狂”，專注、精力充沛、結(jié)果導(dǎo)向，讓公司高層感覺如獲至寶。但是，成就導(dǎo)向者往往一味關(guān)注老板或者自己設(shè)定的目標(biāo)，在朝著目標(biāo)前進的過程中忽視了更廣泛意義上的使命。前惠普CEO馬克·赫德就是這類型的領(lǐng)導(dǎo)者。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，惠普股價幾乎翻番，但為此，他毀掉了公司的基礎(chǔ)設(shè)施和智慧的種子（R&D）。
第五層次：建設(shè)者
與成就導(dǎo)向者不同，建設(shè)者并不滿足于努力完成某個目標(biāo)，而更關(guān)注如何建設(shè)一個組織。建設(shè)者通常都是極具傳奇色彩的人物，如IBM的小湯姆·沃森，GM的阿爾弗烈德·P·斯隆等。這些人長期服務(wù)于公司，抵制住了短期利潤和股市估值的誘惑。對于公司的未來，他們懷抱著偉大的愿景，并且能夠?qū)⒆约旱牧α俊崆楹驼眰魅窘o周圍的人。我們?yōu)檫@些領(lǐng)導(dǎo)者著書立傳，試圖理解他們，學(xué)習(xí)并推崇著他們。
第六層次：賢者
建設(shè)者已然不多見，而更為稀有的是一種超越建設(shè)者的類型：賢者。第六層次的領(lǐng)導(dǎo)者超然于他們所屬的政黨、民族（種族），乃至公司之上。他們關(guān)注如何造福社會，是真善美的代表。南非前總統(tǒng)納爾遜?曼德拉就是最好的范例，他克服了對白人獄卒的仇恨，周旋于南非國會的政治拉鋸戰(zhàn)，頂住來自民族和部族的壓力以及歐洲血統(tǒng)的南非人的反對，打造出了一個屬于全南非人的南非。
當(dāng)然，沒有人是純粹的賢者或者純粹的機會主義者。然而，幾乎所有領(lǐng)袖都是上述六個層次的混合體，并以其中某一種為主導(dǎo)。了解自己所屬的類型并積極地改變，有助于領(lǐng)導(dǎo)者們發(fā)現(xiàn)自己的成長之路，而這恰是所有領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目的最終目標(biāo)。
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