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2004中國人力資源咨詢業(yè)分析 |
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2004年 中國人力資源咨詢業(yè)分析
人力資源管理咨詢正逐步成為企業(yè)管理的一大熱點,從事人力資源管理咨詢的公司也如雨后春筍般爭相創(chuàng)立。本人曾先后任職于數(shù)家人力資源咨詢顧問公司,對這一行業(yè)的發(fā)展比較有體會,因此不揣冒昧提點自己粗淺的看法,供業(yè)界同仁商榷探討。
咨詢機構(gòu)類型分析
學院型:這類咨詢機構(gòu)主要由國內(nèi)某所院校人力資源類專家教授牽頭,從事獨立咨詢或成立一個咨詢機構(gòu)為企業(yè)提供服務。在一些大專院校,導師帶著自己的研究生為企業(yè)設計管理方案是比較常見的現(xiàn)象。有些老師因咨詢業(yè)務量比較大,創(chuàng)辦一個咨詢公司進行業(yè)務運作,具體咨詢活動則由自己親自出馬。
實干型:這類咨詢機構(gòu)主要由國內(nèi)某些在人力資源領(lǐng)域有多年實際操作和管理經(jīng)驗的從業(yè)人員創(chuàng)立。他們背后往往會有一些大學專家、教授的背影,但大都是借用他們的名氣,以便于開拓市場或咨詢活動的順利開展。
寄生型:這類咨詢機構(gòu)的前身主要從事培訓、管理體系認證等,由于看重人力資源領(lǐng)域的發(fā)展,或者說為了壯大自己的聲勢,于是也對外聲稱自己能為客戶提供人力資源管理咨詢。
整合型:這類咨詢機構(gòu)一般具有相當?shù)膶嵙Γ蛘哒f核心人物是國內(nèi)具有一定影響和知名度的專家、學者、業(yè)界精英。他們將人力資源整合進企業(yè)管理體系,為企業(yè)提供戰(zhàn)略規(guī)劃、流程優(yōu)化、人力資源、市場營銷、資本運作、財務管理等全方位的管理咨詢。
獨立型:由于市場容量較大,目前還存在著很多游離于組織之外的獨立咨詢?nèi)耸浚麄兘柚鷤人的名氣或社會關(guān)系,偶爾也能簽訂幾個咨詢項目。當項目正式運做起來后,再利用朋友或其他咨詢機構(gòu)的力量共同操作。部分學院型專家教授也采取這種方式,但為了區(qū)別清楚,還是將他們劃歸學院型。
咨詢業(yè)存在問題分析
分析這幾年中國人力資源咨詢業(yè)的發(fā)展,我覺得主要存在幾個方面的問題,試述如下:
一、進入人力資源咨詢業(yè)的門檻太低,或者說沒有門檻。
對進入人力資源咨詢業(yè)的機構(gòu)及個人不做任何限制,在初期可以造成咨詢業(yè)虛假的繁榮局面,但這種繁榮是以粗放式行業(yè)管理為前提,根本無法為咨詢業(yè)的更大發(fā)展提供實質(zhì)性幫助,甚至起著擾亂市場、敗壞行業(yè)聲譽的消極作用。據(jù)資料介紹,2001年深圳曾以每天5到6家的速度注冊新的管理咨詢公司。這些管理咨詢公司的業(yè)務水平和經(jīng)濟實力確實值得懷疑。
二、國內(nèi)人力資源管理體系的稚嫩和蒼白。
這是國內(nèi)人力資源咨詢業(yè)普遍面臨的尷尬。包括國內(nèi)知名的學者教授,真正能提出自己獨創(chuàng)性人力資源管理見解的鳳毛麟角,大都是從國外引進資料,進行漢化后再在國內(nèi)販賣。而這些人卻是國內(nèi)人力資源管理界的精英,其他人員則等而下之,將他們已經(jīng)販賣的東西搜集起來進行二次販賣。當然,在販賣過程中也許會根據(jù)中國實際情況對產(chǎn)品有一點改動,但這都無關(guān)大局。當然,也有一些機構(gòu)或個人在這方面頗有建樹。比如碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)有限公司總經(jīng)理陳諫提出的人力資源五大體系,我認為就是一個很好的創(chuàng)新,是對人力資源體系進入深入研究和分析后的理論升華。再比如佐佑人力資源顧問公司,在管理體系的構(gòu)建上也頗費心力,時常能提出一點獨到的見解,能讓人感覺到他們在人力資源領(lǐng)域的辛勤耕作。但從整體上說,這類有獨創(chuàng)性的機構(gòu)或理論都太少,大部分咨詢機構(gòu)只是將眼光盯在日漸膨脹的咨詢市場,成天琢磨如何才能多簽單、多賺錢。打個比喻,這就象一個沒有思想的肉體在某種動力的驅(qū)使下機械地行進,我們稱之為“僵尸現(xiàn)象”。
由于管理思想的蒼白,必然導致管理工具的短缺。目前國內(nèi)使用的咨詢工具,大都是從國外引進。到目前為止,我還沒聽說有哪個咨詢機構(gòu)或個人埋頭致力于開發(fā)自己的咨詢工具。建立一些模型是很簡單的,但開發(fā)咨詢工具卻需要深厚的理論素養(yǎng)和豐富的實踐經(jīng)驗。
三、從業(yè)人員魚龍混雜,整體素質(zhì)亟待提高。
目前國內(nèi)從事人力資源咨詢業(yè)務的顧問師數(shù)量應該極為可觀,但整體質(zhì)量卻并不樂觀。顧問師的來源一般有以下幾個途徑:
Ø 學院型的專家學者
Ø 人力資源及相關(guān)專業(yè)畢業(yè)的專業(yè)人員
Ø 人力資源實務操作人員
Ø 相關(guān)經(jīng)營領(lǐng)域過渡人員
Ø 后續(xù)教育轉(zhuǎn)型人員
學院型的專家學者對國內(nèi)外的先進理論了解得比較深刻和及時,而且因為其獨特的身份,更容易獲得企業(yè)的信賴。他們是目前中國人力資源咨詢業(yè)務的主導力量。
和人力資源相關(guān)的專業(yè)一般包括心理學、工商管理等。這些專業(yè)畢業(yè)的學生會有一部分分流到人力資源領(lǐng)域,這些分流的人員加上正宗人力資源專業(yè)畢業(yè)的人員,就構(gòu)成了人力資源咨詢界的正統(tǒng)派。當然,這里的正統(tǒng)僅僅指其學習經(jīng)歷,和咨詢水平?jīng)]有必然聯(lián)系。
人力資源實務操作人員一般在企業(yè)有多年人事管理經(jīng)驗,對人力資源開發(fā)與管理有較強的感性認識。只要有合適的機會,這些人很容易就轉(zhuǎn)移到人力資源管理咨詢領(lǐng)域。
相關(guān)領(lǐng)域過渡人員,一般是指原來從事企業(yè)管理咨詢、培訓、管理體系認證等工作的人員。他們原來的業(yè)務和人力資源有著千絲萬縷的聯(lián)系。如果哪方面的市場容量大,他們就會及時投向那個領(lǐng)域。
后續(xù)教育轉(zhuǎn)型人員,是指那些對人力資源充滿興趣,并進入一些大專院校進行這方面深造的人員,他們基本上屬于半道出家者。
在上述各類人員中,有的在理論上占有一定的優(yōu)勢,有的在實務上占有一定的優(yōu)勢。但普遍存在的問題都是沒有形成自己完善的思想體系。包括一些專家教授,也只是人力資源理論的集合者。看看國內(nèi)出版的人力資源類書籍就可以明白:大部分書籍的內(nèi)容純粹是攢出來的,根本沒有自己的思想和創(chuàng)新的東西。更有甚者,同樣的內(nèi)容只是加個時尚的標題,就成了一本新書。從某種意義上說,這簡直是對人力資源事業(yè)的謀殺。
四、人力資源咨詢成果缺乏能得到廣泛認同的衡量標準。
由于人力資源咨詢純粹屬于智力活動,無法提供科學、合理、明確的衡量標準,這就從一定程度上制約了人力資源咨詢業(yè)務的更大發(fā)展。目前大部分咨詢機構(gòu)開展的人力資源咨詢業(yè)務,均屬于“一錘子”買賣,在規(guī)定的時間內(nèi)為客戶提供雙方商定的解決方案,或者達到雙方認同的管理效果。而這種咨詢模式,和人力資源咨詢本身的特性恰恰背道而馳,也違反了人力資源咨詢的基本理念和原則,由此而導致的項目失敗是必然的。所以在項目結(jié)束后,客戶對咨詢成果的鑒定總是會提出異議,并由此影響咨詢周期或者咨詢費的支付,就成為人力資源咨詢界的常見現(xiàn)象和無法解決的難題。
五、人力資源咨詢?nèi)狈π袠I(yè)規(guī)范,導致行業(yè)管理混亂。
如第一條所述,由于人力資源咨詢幾乎沒有什么進入限制,使這一行業(yè)呈現(xiàn)出成長初期普遍存在的混亂現(xiàn)象。比如有些咨詢企業(yè),本身根本不從事人力資源管理咨詢,但通過各種途徑獲得了一個項目,便臨時從社會上招聘人才,三五天就組成了一個項目小組。通過這種方式建立的咨詢隊伍,根本不可能接受系統(tǒng)的管理體系培訓,當他們進駐企業(yè),也只能根據(jù)自己的以往經(jīng)驗為企業(yè)提供咨詢服務,由此而導致的咨詢后果可想而知。據(jù)我所知,有幾家咨詢機構(gòu)先后兵敗于湖南某大型企業(yè),就是因為他們組建咨詢隊伍時存在這種情況。
人力資源咨詢業(yè)發(fā)展分析
上面提到國內(nèi)人力資源咨詢業(yè)面臨的諸多困境,但我的本意并不是打擊這個行業(yè)。恰恰相反,我一直對這個行業(yè)的發(fā)展充滿信心。和國外大型咨詢機構(gòu)相比,我們確實存在很多不足,這就更需要我們及時驚醒,找出薄弱的環(huán)節(jié)并加以彌補。否則,人力資源咨詢按目前這個狀態(tài)發(fā)展下去,必將進入一個死胡同。
就中國人力資源咨詢業(yè)的未來發(fā)展,本人提出幾點粗淺的意見,希望能借此拋磚引玉。
一、規(guī)范行業(yè)管理,適當抬高進入門檻。
Ø 要成立人力資源咨詢師認證機構(gòu),將大量不合格的咨詢師淘汰出去,凈化人力資源咨詢市場。
Ø 適當抬高進入門檻,比如在申辦咨詢機構(gòu)的條件中加入幾條硬性規(guī)定,如注冊資金、通過資格認證的咨詢師數(shù)量及水平等。
Ø 仿效房地產(chǎn)業(yè),對咨詢機構(gòu)進行資質(zhì)認定,必須具備一定的資質(zhì)以后才能從事一定數(shù)額以上的咨詢服務。
二、規(guī)范書籍市場,杜絕攢書高手們的無聊之舉。對于一些內(nèi)容重復、毫無參考價值的書籍,應進行全面封殺,確保能出版一些真正有觀點、有創(chuàng)意、有價值的人力資源類書籍,并能節(jié)約珍貴的木材資源。當然,這一點牽涉面太廣,不僅僅是人力資源咨詢業(yè)自身的事。之所以在這里提出,無非是敲一下邊鼓而已。
三、埋頭建立自己的理論體系,并能開發(fā)出一些真正適合中國的管理咨詢工具。
有些咨詢公司正在這方面做有益的探討和嘗試,希望這能形成一股潮流,而不是一味的虛浮和蒼白。只有實現(xiàn)了這一點,中國人力資源咨詢業(yè)的春天才算真正到來。
四、人力資源咨詢是一個長期的導入過程,其咨詢成果不可能在很短的時間內(nèi)就顯示出價值和效益。正如前面所述,任何一次咨詢活動,都不可能是“一錘子”買賣。有些企業(yè)允諾項目結(jié)束后提供半年到一年的跟蹤服務,但這種跟蹤服務只是一種事后被動的調(diào)整,無法對前期的咨詢理念進行及時校正,從而也就無法有效地保證咨詢質(zhì)量。
五、增加一些具有趣味性、挑戰(zhàn)性的服務內(nèi)容。比如深圳某管理顧問公司在惠州建立拓展訓練基地,這是一項既可觀又可*的收入來源。同時,通過拓展訓練活動加深了客戶對博信達的認識,為將來人力資源咨詢業(yè)務的開展提供了非常好的條件。
六、加強咨詢機構(gòu)案例庫建設。案例庫內(nèi)容一般包括調(diào)查問卷、診斷方案、診斷表格、診斷工具等。
一般來說,每個企業(yè)都有其獨特的一面,但在咨詢過程中,有些咨詢活動具有一定的相似性。如果每一個咨詢項目都要白手起家,另起爐灶,既浪費時間,也影響了咨詢師的精力,導致咨詢師無法全力研究客戶最關(guān)鍵的問題。如果建立了完善的案例庫,則可以為咨詢師提供幫助,使咨詢師脫身于常規(guī)性的工作。
有些咨詢機構(gòu)的案例庫過于貧乏,只有一些咨詢診斷方案,而這些診斷方案還是千篇一律,頂多將客戶的名稱改動一下。這也從側(cè)面說明這些咨詢機構(gòu)知識積累方面比較薄弱。
七、咨詢機構(gòu)應致力于精而深,切忌廣而博,更不要盲目地去擴大規(guī)模,制造一些沒有實際意義的名氣效應。比如有些咨詢機構(gòu),號稱能為客戶提供戰(zhàn)略規(guī)劃、組織流程、營銷戰(zhàn)略、財務金融、人力資源等一攬子咨詢服務,而實際上,無論從企業(yè)自身實力、咨詢師個人水平等角度來說,都是不可能的。在目前的條件下,國內(nèi)咨詢機構(gòu)根本不可能達到象賣肯錫、波士頓等跨國咨詢機構(gòu)那樣的水平,如果刻意為之,無非為別人增添一些茶余飯后的談資。即使單個咨詢師的水平能達到要求,如果其他人的素質(zhì)不能跟上,也未必能保證咨詢項目的成功。基于這種認識,我覺得國內(nèi)咨詢機構(gòu)剛開始就要安心地做一只小船,見縫插針般地尋覓和開拓市場。如果用廢銅爛鐵勉強組建起一個大船,在實戰(zhàn)中必然還是不堪一擊。當然,經(jīng)過一段時間的積累,企業(yè)發(fā)展到一定程度,各種資源都完備了,未嘗不可以考慮為客戶提供“一站式”綜合服務。
八、加強咨詢隊伍建設,這是咨詢機構(gòu)要獲得更大發(fā)展的必由之路。
咨詢師是咨詢服務機構(gòu)賴以生存和發(fā)展的中堅,他們的整體實力和形象直接反映出咨詢機構(gòu)本身的實力和形象。目前有很多咨詢機構(gòu)對咨詢師的進口控制很寬松,進來以后也沒有提供統(tǒng)一的培訓,導致咨詢師開展咨詢活動時基本上是各自為政。每人的從業(yè)經(jīng)歷不同,閱歷和思想也不相同,對同一個問題必然有不同的看法,如果無法有效地調(diào)和這些矛盾,就根本不可能創(chuàng)建一支高度團結(jié)、富有戰(zhàn)斗力的顧問團隊。
關(guān)于顧問團隊建設,提出以下幾點意見,以供參考:
Ø 統(tǒng)一的價值觀念培訓。價值觀念是一個團隊的靈魂,沒有統(tǒng)一的價值觀念,充其量只是一群臨時組建起來的烏合之眾,無法發(fā)揮群體效應。
Ø 統(tǒng)一的咨詢思維培訓。作為一個咨詢機構(gòu),應該形成屬于自己的咨詢思維,并通過培訓灌輸給每一個咨詢顧問。咨詢講究創(chuàng)新和發(fā)展,但在解決問題時還是有基本的規(guī)律可循。作為一個成功的咨詢團隊,應該建立一套實用、科學的解決問題的模式的工具。
Ø 統(tǒng)一的咨詢風格培訓。每個咨詢師都有自己的個性風格。但作為一個團隊,應該形成一套最適合自己的咨詢風格,并在客戶面前給以展示,籍此提升咨詢機構(gòu)的形象及業(yè)界聲譽。
Ø 統(tǒng)一咨詢項目管理。目前大部分咨詢機構(gòu)對咨詢項目的管理比較隨意,沒有一套系統(tǒng)、規(guī)范的程序。項目管理不到位,就無法對項目進行有效監(jiān)控,項目周期、項目質(zhì)量等無法得到保障,項目成果也無法進行積累。實行統(tǒng)一的咨詢項目管理,就是要從立項開始,對項目調(diào)研、項目運作、項目驗收等進行宏觀控制,確保所有的項目都在企業(yè)統(tǒng)一的管理平臺下運行。
需要特別強調(diào)的是,加強項目管理,并不是為了抑制咨詢師,而是為咨詢師提供一個開放、規(guī)范、穩(wěn)定的咨詢環(huán)境,讓咨詢師能更好地開展咨詢工作。
九、以“本土化”作為發(fā)展的機遇,以“國際化”作為發(fā)展的目標。
現(xiàn)在有一種比較流行的觀點,認為國外咨詢機構(gòu)對中國國情不了解,進入中國以后水土不服。所以中國企業(yè)的人力資源管理咨詢還得依*本土的咨詢企業(yè)。這是一種非常消極的觀點,而且危害極大。當中國咨詢市場發(fā)展到足夠大,國外咨詢機構(gòu)完全可能針對中國企業(yè)的實際情況開發(fā)專用工具,更何況,他們也可以通過高薪聘請中國優(yōu)秀的咨詢?nèi)藛T來實現(xiàn)咨詢的“本土化”。目前國外咨詢機構(gòu)之所以進入中國市場的力度不大,并不是因為“本土化”問題,而是因為中國咨詢市場的容量問題。如果死守“本土化”這根救命稻草,必然就會在未來的競爭中喪失一切。
在成立初期,咨詢機構(gòu)可以將“本土化”作為一種發(fā)展機遇和先天優(yōu)勢,致力于發(fā)展自己、壯大自己,然后以“國際化”作為發(fā)展的目標,盡快向國際咨詢標準*攏,并建立自己的思維體系和咨詢工具。只有這樣,才能在未來殘酷的市場競爭中保有一席之地。
結(jié)束語
由于資料有限,本分析報告并沒有做詳細的數(shù)據(jù)分析,而只是從自己的感性出發(fā),談談個人一點粗淺的意見,還請業(yè)界前輩及同仁能不吝賜教。如果有言語唐突的地方,也請海涵。
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