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當(dāng)前類別 > HR資訊 > 培訓(xùn)/咨詢行業(yè)觀察 |
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反思當(dāng)代企業(yè)管理培訓(xùn) |
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反思當(dāng)代企業(yè)管理培訓(xùn)
一、一定是培訓(xùn)模式出了問題
我與一家著名企業(yè)的人力資源總監(jiān)交流時(shí),問他:“你做培訓(xùn)方面的工作有幾年?”
“從開始做培訓(xùn)師,到現(xiàn)在已經(jīng)八年了。”他回答。
“請告訴我,你對培訓(xùn)的感覺,好嗎?”
“有很多美妙的感受,尤其是請到一位大師級的老師來培訓(xùn)時(shí)。”
“效果怎樣?我是說,培訓(xùn)結(jié)束后,參加培訓(xùn)的人在行為上有什么變化?進(jìn)一步說,培訓(xùn)對改善績效的效果如果?”
“這個(gè)嗎?一言難盡!也正是我所苦惱的地方。盡管當(dāng)時(shí)聽了課后,人們感覺不錯(cuò),有時(shí)甚至很激動(dòng),但說行為上有什么改變?好像并不明顯。也沒有顯著的證據(jù)表明,培訓(xùn)提升了工作績效。”
“什么原因呢?為什么會這些呢?”
“……”
一家上市公司的高級主管告訴我,他們非常重視學(xué)習(xí),每年投入許多經(jīng)費(fèi)請?jiān)S多管理大師到企業(yè)培訓(xùn),“從效果來看,培訓(xùn)對調(diào)整理念會有一些幫助,但對實(shí)際工作的用處不明顯。當(dāng)時(shí)覺得不錯(cuò),但過后又發(fā)現(xiàn)很空。”
如果最好的老師來講課,課堂設(shè)備和組織也令人滿意,聽課的學(xué)員也懷著虔誠之心(聽大師講課往往如此,如果是外國大師,更不必說)認(rèn)真聽講,最后除了當(dāng)時(shí)的激動(dòng)和感慨外,行為上并沒有多少改變,更沒有在業(yè)績上體現(xiàn)出來。我們只能反思是現(xiàn)有的“學(xué)習(xí)模式”出了問題。
“當(dāng)我們聽‘學(xué)習(xí)’兩個(gè)字時(shí),腦海中浮現(xiàn)最多的是什么情景?”我經(jīng)常會問這個(gè)問題。
“聽課、看書、考試”這是最具代表性的回答。
這就是問題所在。
傳統(tǒng)教育背后的理論是,學(xué)員是知識接收器,教師是知識發(fā)送者,學(xué)員會正確地將知識存儲在頭腦中,并在需要時(shí)應(yīng)用。
二、培訓(xùn)模式脫離了“行動(dòng)”與情境
我的孩子上二年級的時(shí)候,有一天,我問他:“今年你八歲,等你十八歲的時(shí)候是哪一年?”他想了好一陣子,還是沒能給出正確答案。這讓我想起一位著名教育家、哲學(xué)家懷特海(Whitehead, 1929)說過的一句話:“在脫離情境脈絡(luò)的條件下獲得的知識,經(jīng)常是呆滯的和不具備實(shí)踐作用的。”
我在培訓(xùn)中,經(jīng)常會問:“請告訴我,建立很好溝通最重要的原則是什么?”
“要尊重對方”、“友善的態(tài)度。”、“換位思考。”大家紛紛回答。
……
“說得很好。請?jiān)俑嬖V我,在什么情況下,最需要用到這些原則?”
“與其他人發(fā)生矛盾或沖突時(shí)。”一些人脫口而出。
“哪么告訴我,當(dāng)我們自己與他人發(fā)生矛盾沖突時(shí),我們有多少時(shí)候用到了上述原則?”我繼續(xù)追問到。
“很少!”人們有些自我嘲笑地回答。
“為什么?為什么我們所知道的知識,在最需要的時(shí)候,它卻不見蹤影?”
成人學(xué)習(xí)僅僅停留在“知道”層面是不具太多價(jià)值的,學(xué)習(xí)必須轉(zhuǎn)化為“能力”才有意義,因?yàn)槟芰Φ奶嵘軌蜃屢粋(gè)人更有效地解決他所面對的各種問題。能力意味著,當(dāng)面對一個(gè)情況時(shí),我們會自動(dòng)以特定的模式去“思”,以及去“做”,正像一個(gè)具備駕駛能力的人,無需努力思考每一步應(yīng)該怎樣操作一樣。
培訓(xùn)駕駛員和運(yùn)動(dòng)員時(shí),我們將“行動(dòng)”包括在流程內(nèi),但培訓(xùn)管理技能、培訓(xùn)思維技能,培訓(xùn)品格時(shí),“行動(dòng)”卻成了每個(gè)人事后可有可無的任意發(fā)揮了。但管理學(xué)原理告訴我們,一件不在管理范圍的事,往往是無序發(fā)展,并缺乏應(yīng)有效率的。這是傳統(tǒng)培訓(xùn),尤其是管理培訓(xùn)重大缺陷之一,甚至也是一些新型培訓(xùn),如戶外拓展訓(xùn)練、游戲等體驗(yàn)式培訓(xùn)的缺陷。
(一)當(dāng)前的培訓(xùn)模式割裂了學(xué)習(xí)的連續(xù)性
學(xué)習(xí)是一個(gè)永續(xù)發(fā)展、不斷積累的過程,“行動(dòng)”之后“反思”,“反思”之后“修正”,“修正”之后以新的方式“再行動(dòng)”。這一過程更應(yīng)該像一部電視繼續(xù)劇,每一集的故事和發(fā)展都是建立在前面的基礎(chǔ)上。只有這樣,知識與應(yīng)用才能不斷循環(huán)積累,從而逐漸形成能力。但當(dāng)前主流的培訓(xùn)表現(xiàn)為,一次培訓(xùn)與其后的行動(dòng)沒有聯(lián)系,一次培訓(xùn)與下一次培訓(xùn)之間更沒有內(nèi)在的有機(jī)聯(lián)系。將學(xué)習(xí)變成離散的、割裂的、機(jī)械的“攢電腦”。這是當(dāng)前培訓(xùn)模式的另一個(gè)缺陷。
(二)當(dāng)前的培訓(xùn)模式很少深入個(gè)人需求
只有當(dāng)所學(xué)內(nèi)容與他當(dāng)前最關(guān)心的問題密切相關(guān),與凝結(jié)著他歡樂與辛酸的經(jīng)歷聯(lián)系在一起時(shí),一個(gè)成人才會有足夠強(qiáng)的學(xué)習(xí)動(dòng)力,才能激發(fā)足夠的投入感。傳統(tǒng)培訓(xùn)不可能照顧到每個(gè)人的關(guān)注焦點(diǎn),更不可能鏈接到每個(gè)人感觸致深的經(jīng)歷和體驗(yàn)。
(三)傳統(tǒng)培訓(xùn)沒有給分享以應(yīng)有的空間和時(shí)間
有時(shí),我會讓管理者們同看那幅有關(guān)老掉牙的雙人圖,許多人聲稱看過了,并在心里嘲笑我的落后與老套,并告訴我,他們已經(jīng)知道這幅圖的啟示:每個(gè)人看問題的角度不同,于是看到的結(jié)果或事物的側(cè)面也不同。
“非常棒!”我說,“現(xiàn)在我們假設(shè)一種情境,如果你第一次見到這幅圖,如果沒有任何其他提示線索,那會怎樣?”
“很可能只看出其中的一個(gè)圖。”一些人很謙虛地回答。
“在我們看出一個(gè)圖時(shí),我們還會想到‘也許還有另一個(gè)畫面’,并繼續(xù)看下去嗎”。大部分人都在搖頭。
“什么方式能讓我們改變原來的視角,從而更可能看到事物的整體?”
“聽聽別人怎樣看。”大家異口同聲道。
培訓(xùn)最重要的功能之一就是改變看問題的視角。但在現(xiàn)在的培訓(xùn)中,雖然許多人同坐在一個(gè)教室中,但他們的頭腦是分立的,他們的思想很少交流,他們的情感很少碰撞,他們心靈的火花很少聚變出熊熊燃燒的、能夠照亮企業(yè)未來之路智慧之火。學(xué)習(xí)只有建立在整體互動(dòng)或分享的基礎(chǔ)上,才能產(chǎn)生聚合之力。沒有分享,就沒有充分的學(xué)習(xí)。
(四)當(dāng)前的培訓(xùn)模式?jīng)]有將學(xué)習(xí)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)及文化聯(lián)系在一起
一位經(jīng)理對我說,“我們公司安排一部分人去清華學(xué)習(xí),安排另一部分人到北大學(xué)習(xí),課程名也差不多。可現(xiàn)在問題來了,兩部分人回到企業(yè)后相互爭吵不休。因?yàn)椴煌闹v授宣稱的理念和做法有時(shí)完全相反。”
新理念有許多,但不一定適合每一個(gè)企業(yè)。漫無目的培訓(xùn)有是會事得其返,有些老板驚呼上當(dāng):培訓(xùn),培訓(xùn),陪上錢增加了教訓(xùn)!因?yàn)樗统鋈W(xué)習(xí)的人在培訓(xùn)結(jié)束后跳槽走了。將一個(gè)人改變了的人送回到原來的環(huán)境中,只有兩個(gè)結(jié)果,或者是他將新的理念徹底忘掉,或者是他走人。沒有整體的改變,個(gè)別培訓(xùn)的效果會大打折扣。組織整體學(xué)習(xí)才是更重要、更有效的學(xué)習(xí)。但傳統(tǒng)培訓(xùn)在這一點(diǎn)上也沒有任何值得驕傲的地方。
總之,當(dāng)前主流的培訓(xùn)模式正像一顆耗盡了能量的星球,正在歸于黑暗。時(shí)代呼喚更好的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)模式。
--摘自:學(xué)習(xí)型組織協(xié)會 作者:張鼎昆
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