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績效管理設計中應重視的關(guān)鍵因素
目前有許多企業(yè)都引進了績效管理，建立了績效管理系統(tǒng)，盡管大多數(shù)企業(yè)還只是限于績效考核或簡單的人員評估，但是，作為公司營運戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)的績效管理系統(tǒng)由于本身的復雜性和多變性，在設計之初就應該充分考慮到各種因素，并明確這些因素，這樣才能確保設計出來的績效管理系統(tǒng)的有效性。
本文就績效管理系統(tǒng)計設計中應重點考慮的幾個關(guān)鍵問題進行探討，這些問題在業(yè)界也是爭論不休，智者見智，仁者見仁，尚無定論，在此只是拋磚引玉，希望引起業(yè)內(nèi)人士的關(guān)注。
1、績效管理在企業(yè)中的職能到底該如何定位？這個問題是首要問題，不能解決這個問題就無法確立績效管理在企業(yè)中的最終地位，只能是在理論界討論而已。過去的績效考核是附屬于企業(yè)人力資源管理的，是作為人力資源管理的一個職能存在的，而現(xiàn)在的績效管理已經(jīng)遠遠超越了人力資源管理職能所能觸及的范圍。因為績效管理涉及企業(yè)中的計劃、組織、控制、激勵等多個管理職能，就績效管理的主要流程及工作體系看，它分為建立績效內(nèi)容、設定績效目標、進行績效審核及進行績效考評并與薪酬掛鉤。具體涉及的領(lǐng)域可能有人力資源管理方面的如薪資福利體系設計與規(guī)劃、員工激勵制度、員工關(guān)系等方面，大至公司的戰(zhàn)略設計、組織結(jié)構(gòu)設計、營運管理、預算設計等方面。是否應設立專門負責績效管理的機構(gòu)或人員？如果設立專職的績效管理機構(gòu)或人員，在組織中該如何定位？它該具體發(fā)揮什么職能及如何發(fā)揮這些職能呢？因為上述的這些職能都分散在各個職能領(lǐng)域，績效管理人員該如何涉足其中呢？績效管理能不能像人力資源管理、生產(chǎn)管理等成為企業(yè)獨立的管理職能而存在呢？如果不設立專門的機構(gòu)或人員而由董事會或總經(jīng)理下設的監(jiān)督機構(gòu)如審計委員會、董事辦、總經(jīng)辦兼職履行績效管理職能又該如何運作？很多企業(yè)將這一職能劃歸人力資源部、企劃企管部、戰(zhàn)略部、營運發(fā)展部等這樣的部門，但大多都發(fā)揮不了應有的作用，這是其一。
2、導向問題。績效考評是以結(jié)果為導向、過程為導向還是以業(yè)績與人品協(xié)調(diào)性等行為模式綜合考量為導向？這涉及到業(yè)績考核對人的評介是否真實全面的問題。人是最活躍的因素，同時也是被難評估與管理的因素。這個問題在業(yè)界也是難題，爭論不斷，至今尚無定論。
3、考評工具設計問題。這與績效考評的導向及企業(yè)文化密切相關(guān)，每家企業(yè)有不同于其它企業(yè)的獨特的企業(yè)文化，導向及企業(yè)文化決定了考評工具的選擇與設計。如果是品行為導向，可能就會選擇行為主導（BARS）考評工具；如果企業(yè)處于發(fā)展及擴張階段，加之企業(yè)文化是業(yè)績文化及以業(yè)績?yōu)閷颍赡芫蜁x擇目標管理（MBO）或關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）為績效工具；如果企業(yè)處于上規(guī)模的階段，以影響人的長期行為的素質(zhì)評價可能比短期的業(yè)績評價為重要，則很有可能采用資質(zhì)模型（COMPETENCY）；另外，大多數(shù)外資企業(yè)包括少數(shù)國內(nèi)企業(yè)采用BSC考評工具，從財務、內(nèi)部流程、外部客戶、學習與成長等四個維度考量和評價企業(yè)的業(yè)績，將其作為戰(zhàn)略及考評工具，但由于中國企業(yè)所具有的獨特的企業(yè)文化，使得采用此工具的企業(yè)不多。據(jù)普華永道公司所作的《2004年中國企業(yè)績效管理實施現(xiàn)狀調(diào)查與分析》表明，目前中國企業(yè)采用BSC工具的只占調(diào)查對象的11%。嚴格上講，各種工具之間沒有優(yōu)劣之分，只要適合企業(yè)實際情況并且設計運用得當都是有效的，但在目前，人們普遍接受的還是以目標結(jié)果為導向的MBO和KPI考評工具，占66%（數(shù)據(jù)同樣引自以上報告）。
4、績效管理該如何與公司的戰(zhàn)略管理、人事管理、經(jīng)營管理密切結(jié)合起來。
績效管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，不能就考核而考核，否則起不到應有的作用，但因為中國企業(yè)大多偏向職能管理，各個管理職能分屬于不同的部門，該如何將這些經(jīng)營要素很好地進行整合？
5、績效管理的過程監(jiān)控方式怎樣做才更有效果？
目前企業(yè)界普遍采用的監(jiān)控方式還是定期輸出業(yè)績報告，召開業(yè)績審核會，制定行動計劃及改進計劃，但這種方式往往收不到較好的效果。一是因為審核會的主持者對業(yè)績改進沒有明確的方向，人們只能看到結(jié)果而找不出很好的改進方案，使這種業(yè)績審核會的功效大打折扣。二是與會人員不能正確看待問題，對問題視而不見或輕描淡寫，使業(yè)績審核會流于形式，無法起到很好的反饋與監(jiān)控作用。
6、績效考評的結(jié)果應用該如何設計才更能起到激勵作用？
在績效考評的結(jié)果應用上，目前應用較多的還是企業(yè)績效評估結(jié)果通常用作職位調(diào)整﹑薪資調(diào)整和獎金發(fā)放三部份，員工無論處于任何層級，績效評估結(jié)果的用途都沒有太大差距。但是，真正做到使結(jié)果應用起到激勵作用，還需要很長的路要走。
7、如何解決績效考評結(jié)果不被應用的難題？但目前表現(xiàn)最突出的是績效考評結(jié)果僅僅用于獎金發(fā)放，且在發(fā)放過程中也不是僅僅依據(jù)考評結(jié)果，其中摻雜了其它因素，如上司個人的感性認識等考評以外的東西，至于職位調(diào)整與薪資調(diào)整也都與績效考評結(jié)果結(jié)合得不密切，這同樣是企業(yè)文化與業(yè)績導向的問題。當前績效管理很多企業(yè)都在搞，哪怕是規(guī)模很小的小企業(yè)，但我認為目前的績效管理的主要困難不是在技術(shù)層面上，而是在手段與理念的結(jié)合上，比如很多公司即便有績效管理體系，但在具體運作中又不把它當成回事，往往還是各行其是，考核結(jié)果不應用或與老板的考核結(jié)果不符而打入冷宮。結(jié)果考評結(jié)果為何不應用？原因有很多，主要在兩方面，一是技術(shù)問題，二是態(tài)度問題。技術(shù)上的問題主要是因為所使用的工具及評價內(nèi)容本身具的片面性，不足以真實體現(xiàn)人們的業(yè)績使考評結(jié)果不全面，導致老板另有想法。態(tài)度上的問題主要體現(xiàn)在人們對考評普遍比較反感，操作過程中大多都是應付差事，走過場，導致考評結(jié)果不足以反映員工的真實業(yè)績。這樣的考評自然得不到公司的重視。如何解決呢？我想應對此問題有正確的認識，一是績效管理不是萬能的，它只是一個工具與方向，要實現(xiàn)績效目標還是要靠營運與執(zhí)行。二是如果績效考評是以業(yè)績?yōu)閷颍敲纯荚u結(jié)果完全應用于獎金發(fā)放是完全合理的，但是若應用于聘任/解聘、職位調(diào)整時就要謹慎，因為業(yè)績好的人不一定就具備高職位所要求的條件，特別是領(lǐng)導職位，可能專業(yè)技術(shù)能力強而領(lǐng)導能力較弱或個人品質(zhì)有缺陷。這時就要對被考評人進行全面評估，而不是僅僅依據(jù)平時的績效考評結(jié)果了。
8、績效管理的目的是什么？如何評價一家企業(yè)績效管理的成功與否？很多企業(yè)是將績效管理作為一個項目來運作的，但檢驗這個項目的成功與否的標準究竟是什么？這個問題涉及到老板對績效管理工作的評價問題也是關(guān)系績效管理能否在企業(yè)存在并發(fā)展的問題，所以必須明確。
9、績效管理的日常工作及具體事務應該是什么？這也是涉及到績效管理工作生存發(fā)展的關(guān)鍵問題。因為，人們知道，人力資源部的日常工作就是招聘、培訓、薪資，生產(chǎn)部門的工作是制造產(chǎn)品等看得見的工作，而像績效管理這樣的項目性及企劃性較強的工作，一旦系統(tǒng)設計完成并導入運行后，績效管理的日常工作應做些什么？否則在目前中國企業(yè)的環(huán)境下它很容易被邊緣化，生存空間很小。
以上幾點是在績效管理系統(tǒng)設計中應考慮的幾個關(guān)鍵問題，也是績效管理操作實務中經(jīng)常遇到的難題，不充分加以考慮就可能使整個系統(tǒng)先天不足，導致后天失調(diào)，為失敗埋下伏筆。
作者：白廣洲
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