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當(dāng)前類別 > HR資訊 > 商務(wù)談判與禮儀 |
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| 如何進(jìn)行跨文化談判(3) |
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商務(wù)談判與禮儀：如何進(jìn)行跨文化談判(3)，商務(wù)談判與禮儀：如何進(jìn)行跨文化談判(3)，商務(wù)談判與禮儀：如何進(jìn)行跨文化談判(3)，商務(wù)談判與禮儀：如何進(jìn)行跨文化談判(3)，
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如何進(jìn)行跨文化談判
四項(xiàng)談判策略：對峙、信息、影響和激勵(lì)
在談判策略中處理文化差異需要在是否調(diào)整你的策略以利于對方或堅(jiān)持己見中做出決定。有時(shí)候沒有選擇的機(jī)會(huì)。而有時(shí)維持你所偏好的策略會(huì)使你在談判中處于不利的地位。基本的策略有四種：
(1) 對峙 (Confrontation)。談判人之 間的對峙，或者是直接的 (面對面或利用電子媒介)， 或者是間接的 (通過第三方或非語言行為)。在爭端解決談判中，想想什么樣的第三方可能站在他的立場上。考慮一下其他對你的利益也許更有所幫助的第三方。當(dāng)在跨國團(tuán)隊(duì)中做決定的時(shí)候，處理程序性沖突和人際沖突方面，間接對峙也許比直接對峙更有效。然而，如果這項(xiàng)任務(wù)需要團(tuán)隊(duì)所有成員的知識、技能和承諾，那么出現(xiàn)的沖突就需要直接面對了。
(2)信息(information)。信息對談判就像貨幣一樣重要。有關(guān) BATNA、地位和其他公平標(biāo)準(zhǔn)的信息影響分配性協(xié)議。有關(guān)利益和優(yōu)先事項(xiàng)的信息影響整合性協(xié)議。當(dāng)談判人不理解另一方傳達(dá)的信息時(shí)，整合性潛力就幾乎總是只能留在談判桌上，有時(shí)談判就會(huì)陷入僵局。如果你更喜歡直接共享信息，那么當(dāng)與喜歡間接信息共享或其他冒著被利用風(fēng)險(xiǎn)的人談判的時(shí)候，就要注意調(diào)整你的策略了。直接共享信息的好處是當(dāng)它像我們所預(yù)期的那樣發(fā)揮作用的時(shí)候，所謂的快速信任感就建立起來了。當(dāng)談判雙方表明了各自的利益立場，而那些利益又得到了尊重，雙方便開始在互重互惠的基礎(chǔ)上發(fā)展彼此之間的關(guān)系。如果沒有互惠，那么泄露了最多信息的談判方就有可能得到最壞的結(jié)果。提建議并不能快速建立信任，這是因?yàn)樵撨^程不需要揭示信息這一首要的敏感步驟。但是建議又是極其有用的。它們把整合性與分配性結(jié)果聯(lián)系起來。如果談判雙方對于各自的偏好和優(yōu)先權(quán)樂意開誠布公，那么談判就很容易達(dá)成整合性協(xié)議。
(3) 影響 (influence)。影響力是影響談判另一方接受你愿望的能力。在社會(huì)交往中有很多不同的影響力基礎(chǔ)，但有兩個(gè)基礎(chǔ)對談判似乎特別重要：BATNA 和公平標(biāo)準(zhǔn)。談判人的 BATNA 越糟糕，談判人對達(dá)成協(xié)議的依賴程度就越大，迫使對方讓步的影響力就越小。公平標(biāo)準(zhǔn) (fairness standards) 是披著公平外衣的決策規(guī)則。規(guī)則可以是先例，可以是合同或法律，還可以是社會(huì)地位 (如年齡或經(jīng)驗(yàn)) 或社會(huì)意識形態(tài) (如公平、平等或需要)。如果你來自于一個(gè)有著等級文化的國家，傾向于影響其他談判方，是在跟一個(gè)來自平等文化國家的人談判，而他們希望在談判中把影響力降到最低，要注意談判中有可能發(fā)生沖突而陷入僵局。如果談判雙方把注意力集中在誰對誰錯(cuò)或誰有最大的權(quán)力，是否這種權(quán)力與地位有關(guān)等問題上面，沖突就會(huì)愈演愈烈。
(4) 激勵(lì) (motivation)。激勵(lì)都與談判人利益有關(guān)。談判人可能關(guān)心自我利益 (se1f- interests)、談判對方的利益、或延伸到當(dāng)前談判桌外的集體利益 (collective interests)。如果你來自于一個(gè)有著集體主義文化的國家，傾向于與圈內(nèi)成員合作，而與國外成員競爭，那么當(dāng)你跨文化談判時(shí)，若不進(jìn)行策略上的調(diào)整，則很可能處于下風(fēng)。合作的談判者善于整合，但卻冒著讓步的危險(xiǎn)，只能達(dá)成分配性協(xié)議。高自我目標(biāo)、權(quán)利感以及好的備選方案激勵(lì)談判者去尋找變通的解決辦法，進(jìn)而可能達(dá)成整合性協(xié)議。
四項(xiàng)談判策略：對峙、信息、影響和激勵(lì)
在談判策略中處理文化差異需要在是否調(diào)整你的策略以利于對方或堅(jiān)持己見中做出決定。有時(shí)候沒有選擇的機(jī)會(huì)。而有時(shí)維持你所偏好的策略會(huì)使你在談判中處于不利的地位。基本的策略有四種：
(1) 對峙 (Confrontation)。談判人之 間的對峙，或者是直接的 (面對面或利用電子媒介)， 或者是間接的 (通過第三方或非語言行為)。在爭端解決談判中，想想什么樣的第三方可能站在他的立場上。考慮一下其他對你的利益也許更有所幫助的第三方。當(dāng)在跨國團(tuán)隊(duì)中做決定的時(shí)候，處理程序性沖突和人際沖突方面，間接對峙也許比直接對峙更有效。然而，如果這項(xiàng)任務(wù)需要團(tuán)隊(duì)所有成員的知識、技能和承諾，那么出現(xiàn)的沖突就需要直接面對了。
(2)信息(information)。信息對談判就像貨幣一樣重要。有關(guān) BATNA、地位和其他公平標(biāo)準(zhǔn)的信息影響分配性協(xié)議。有關(guān)利益和優(yōu)先事項(xiàng)的信息影響整合性協(xié)議。當(dāng)談判人不理解另一方傳達(dá)的信息時(shí)，整合性潛力就幾乎總是只能留在談判桌上，有時(shí)談判就會(huì)陷入僵局。如果你更喜歡直接共享信息，那么當(dāng)與喜歡間接信息共享或其他冒著被利用風(fēng)險(xiǎn)的人談判的時(shí)候，就要注意調(diào)整你的策略了。直接共享信息的好處是當(dāng)它像我們所預(yù)期的那樣發(fā)揮作用的時(shí)候，所謂的快速信任感就建立起來了。當(dāng)談判雙方表明了各自的利益立場，而那些利益又得到了尊重，雙方便開始在互重互惠的基礎(chǔ)上發(fā)展彼此之間的關(guān)系。如果沒有互惠，那么泄露了最多信息的談判方就有可能得到最壞的結(jié)果。提建議并不能快速建立信任，這是因?yàn)樵撨^程不需要揭示信息這一首要的敏感步驟。但是建議又是極其有用的。它們把整合性與分配性結(jié)果聯(lián)系起來。如果談判雙方對于各自的偏好和優(yōu)先權(quán)樂意開誠布公，那么談判就很容易達(dá)成整合性協(xié)議。
(3) 影響 (influence)。影響力是影響談判另一方接受你愿望的能力。在社會(huì)交往中有很多不同的影響力基礎(chǔ)，但有兩個(gè)基礎(chǔ)對談判似乎特別重要：BATNA 和公平標(biāo)準(zhǔn)。談判人的 BATNA 越糟糕，談判人對達(dá)成協(xié)議的依賴程度就越大，迫使對方讓步的影響力就越小。公平標(biāo)準(zhǔn) (fairness standards) 是披著公平外衣的決策規(guī)則。規(guī)則可以是先例，可以是合同或法律，還可以是社會(huì)地位 (如年齡或經(jīng)驗(yàn)) 或社會(huì)意識形態(tài) (如公平、平等或需要)。如果你來自于一個(gè)有著等級文化的國家，傾向于影響其他談判方，是在跟一個(gè)來自平等文化國家的人談判，而他們希望在談判中把影響力降到最低，要注意談判中有可能發(fā)生沖突而陷入僵局。如果談判雙方把注意力集中在誰對誰錯(cuò)或誰有最大的權(quán)力，是否這種權(quán)力與地位有關(guān)等問題上面，沖突就會(huì)愈演愈烈。
(4) 激勵(lì) (motivation)。激勵(lì)都與談判人利益有關(guān)。談判人可能關(guān)心自我利益 (se1f- interests)、談判對方的利益、或延伸到當(dāng)前談判桌外的集體利益 (collective interests)。如果你來自于一個(gè)有著集體主義文化的國家，傾向于與圈內(nèi)成員合作，而與國外成員競爭，那么當(dāng)你跨文化談判時(shí)，若不進(jìn)行策略上的調(diào)整，則很可能處于下風(fēng)。合作的談判者善于整合，但卻冒著讓步的危險(xiǎn)，只能達(dá)成分配性協(xié)議。高自我目標(biāo)、權(quán)利感以及好的備選方案激勵(lì)談判者去尋找變通的解決辦法，進(jìn)而可能達(dá)成整合性協(xié)議。
如何進(jìn)行跨文化談判[1];
如何進(jìn)行跨文化談判[2];
如何進(jìn)行跨文化談判[3]
信息來源：《中國外資》;
談判培訓(xùn)課程:http://www.www.idcii.cn/px/2005-tp.asp
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