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| 多方談判怎么談(2) |
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商務(wù)談判與禮儀：多方談判怎么談(2)，商務(wù)談判與禮儀：多方談判怎么談(2)，商務(wù)談判與禮儀：多方談判怎么談(2)，商務(wù)談判與禮儀：多方談判怎么談(2)，
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建立合作聯(lián)盟
一旦開始進行多方談判，建立一個取勝聯(lián)盟顯得至關(guān)重要。在前面的案例中，聯(lián)合會的15家非盈利的會員機構(gòu)包成一團，共同反對新上任主席的提議。因為他們知道：如果“用一個聲音說話”，他們的影響力就會大增。該主席在剛上任的日子里，顯然花費了太多的時間與下屬審查他提議的政策的具體內(nèi)容，而沒有花足夠的時間去探尋聯(lián)合會會員們的意見，并竭力爭取他們對改革計劃的支持。
從該主席的失策，我們可以得出建立聯(lián)盟的第一條規(guī)則：仔細考慮如何以及何時與談判各方進行一對一的會談。在你與每一位可能成為你的盟友的對手會談時，他們也許會要求你做出意向性的承諾，而此時你可能還不清楚其他的潛在合作伙伴會做些什么。為了避免你的承諾成為自己的絆腳石你必須認真考慮一些關(guān)鍵性的問題。如在談判結(jié)束后，我們?nèi)绾蝿澐炙睦妫吭诹私馄渌藢崾裁礂l件之前，我是否要和目前這些人達成“看起來很不錯”的意向呢？
在這—階段，你的目標應(yīng)該是從可能的聯(lián)盟伙伴那里得到相對確定的承諾，同時，給自己留有改變承諾的余地。在沒有明確的基本準則做指導的情況下，這一微妙過程的確很難把握，但是取得的效果將會證明你的努力這一點沒有白費。
有—種威脅是一直存在的：某些人或者某個派別會千方百計地控制談判的議程。2003年年中，世貿(mào)組織(WTO)在墨西冊坎昆(cancun)進行了又一輪重要的會談。這次會議生動地說明，在建立聯(lián)盟時可能會存在怎樣的危險因素。在會議即將開始之際，美國政府與歐盟以及其他一些發(fā)達國家成員進行了接觸。這一非正式聯(lián)盟在做了大量工作后，就會議的議事日程，如有關(guān)發(fā)達國家的農(nóng)業(yè)補貼問題，達成了一個初步的協(xié)議。很顯然，發(fā)展中國家聯(lián)盟--22國集團(G22)被排除在這些會前談判之外。
一旦WTO會談開始后，事實證明，發(fā)達國家將發(fā)展中國家列在他們的聯(lián)盟之外基一次重大的失算。22國集團強烈要求發(fā)達國家做出承諾，減少農(nóng)業(yè)補貼。發(fā)達國家卻并沒有準備就此達成交易，然而發(fā)展中國家由于發(fā)達國家未能認真考慮他們的要求面感到受到了侮辱。會談最終破裂，談判的各方只好空手而歸。
對所有多方談判參與者的教訓是：慎重考慮，選準聯(lián)盟伙伴！
管理談判小組
當多方會談參與者匯聚一起共同討論問題時，必須有人來負責談判小組的工作，不然，整個過程會陷入棍亂，甚至出現(xiàn)僵局。談判負責人應(yīng)該準備談判小組的議事日程，建立基本準則，布置研討任務(wù)，總結(jié)談判結(jié)果，向外界公布談判的進程。
多方談判一開始，與會的談判者要征召一名訓練有素的中立人 ─— 一名專業(yè)的談判協(xié)助人或調(diào)解人。中立方可以引導談判者進入交易空間，這要比談判者自己進入更為有效。在信息收集階段，中立方的幫助尤為突出。通過共同探尋事實，中立人可以幫助談判各方搜集資料、做出各方均能接受的預測。
當談判小組的規(guī)模擴大時，小組的管理便是一項挑戰(zhàn)。其中的一個因素是所謂“群體迷思（groupthink)”現(xiàn)象的存在。當人們一起工作時，想要達成一致的愿望有時占據(jù)上風，使他們無法權(quán)衡所有可能的選擇，這時就會影響他們的決策能力。為了能化解他們面臨的共同問題，繼續(xù)合作，聯(lián)盟甚至不惜接受并不合理的解決辦法。
為此，多方談判者需要與他們的委托人——他們對之負責的機構(gòu)高層人員保持密切聯(lián)系。不然，為了與其他各方保持一致的壓力會使他們脫離他們所代表的那些人的利益。
當談判各方需要權(quán)衡問題很多、各方關(guān)注的側(cè)重點又各不相同時，將談判各方分成幾個工作小組是一種明智的做法。例如，當一家政府機構(gòu)就其提議的改革展開對話時，大量的相關(guān)利益者均加入了會談的行列，有公司、政治家和激進主義者。在這種情況下，各分小組先就整個會談日程中的基本議題形成初步的提議，這一策略有助于整個談判小組迅速處理許多問題。分組必須將他們的結(jié)果與談判小組更大的目標聯(lián)系在一起，以各方能夠理解的方式與大家進行交流溝通。
達成談判協(xié)議
經(jīng)過充分的準備，根據(jù)分組的報告，井在訓練有素的調(diào)解人的幫助下，多方談判參與者應(yīng)該能夠找到交易空間。一旦他們到達交易空間，下一步就是一起合作，以確保每方的利益均能得到滿足。
在交易空間中，各方必須迅速找出分歧，糾正溝通失誤，以免關(guān)系惡化。例如，為訂立復雜的建筑合同而一起工作的小組總是會安排大家定期會面，以著手處理可能出現(xiàn)的誤解。在談判交易空間取得進展的另一個關(guān)鍵是，各方致力于攜手解決問題。
為了在多方談判交易空間中取得最大利益，你還需要建立聯(lián)盟以增強自己的影響力。在建立聯(lián)盟的時候，不能影響你和對立方的關(guān)系，這一點很重要。他們一開始也許是在阻擊聯(lián)盟的行列，而后來卻有可能加入你的優(yōu)勢聯(lián)盟。當其他談判者就你加入他們的聯(lián)盟一事與你接觸時，你一定要謹慎行事，老練應(yīng)對。
在談判小組提出許多提議或一攬子交易時，他們該如何決定最終選擇哪個？重要的是明確談判小組的決策規(guī)則。把全體一致通過作為決策規(guī)則是錯誤的，那些只關(guān)心自己的事而不是談判總體成功的人就會乘機要挾。多數(shù)票原則也不可取，因為許多的談判參與者的意見會被排除在外，不滿的少數(shù)派會伺機破壞即將出臺的協(xié)議的實施，導致達成的協(xié)議很難得到執(zhí)行。
大多數(shù)時候，得到絕大多數(shù)參與者同意，即“一致同意”，是最佳的決策規(guī)則。按照此規(guī)則，談判各方應(yīng)該盡力尋求一致，盡一切努力滿足每一方的利益，達成近乎完全的一致。
最后，要記住一點，會談本身的框架——也就是制約多方談判進行方式的基本準則——是多方談判中經(jīng)常出現(xiàn)的一個話題。談判者必須針對小組成員及溝通方面可能出現(xiàn)的變化迅速做出判斷和回應(yīng)。通過密切關(guān)注談判各方的BATNA變化，多方談判參與者能夠?qū)W會堅持實現(xiàn)自己的利益，在談判交易空間中取得成功。
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