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| 企業(yè)為什么要培訓：種種培訓誤區(qū)分析 |
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企業(yè)為什么要培訓：種種培訓誤區(qū)分析
企業(yè)為什么要進行各種培訓
答案可能是提高員工技能、增強企業(yè)的凝聚力、統(tǒng)一員工的價值觀、促進企業(yè)業(yè)績增長、遴選優(yōu)秀的人才、提升企業(yè)文化……作用不一而足。
但是，盡管從傳統(tǒng)的理論授課到體驗式的拓展訓練，從電子戰(zhàn)略演習到商務模擬實驗，從企業(yè)大學到網上管理學院……形式豐富多彩，卻往往企業(yè)耗費了不菲的資金，員工也花費了大量的時間和精力，收效卻不盡人意。
據(jù)統(tǒng)計，目前困擾企業(yè)領導人最為集中的問題是：為什么培訓總是無法立即提升員工的工作能力？如何才能平衡培訓費用，合理的節(jié)省這部分開支？如何才能設計出系統(tǒng)的、符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的培訓計劃？
使培訓和企業(yè)發(fā)展相吻合
“職業(yè)培訓必須跟企業(yè)的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起，這是它和傳統(tǒng)教育的重要區(qū)別。”中華培訓網ceo梁冰認為，“培訓的任務是為了滿足管理者的需要和工作任務的需要，而不單純是為了滿足員工的需要。”
真正好的職業(yè)培訓肯定是人力資源部門精心策劃出來的，它一定是和員工自身的職業(yè)規(guī)劃、企業(yè)短期的崗位需求有密切的聯(lián)系，當然，更重要的是，它不是孤立和隨意的，而是企業(yè)持續(xù)培訓計劃中的一環(huán)，必須都是為企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略服務的。
要制定一個完善的計劃，通常需要有企業(yè)各方的參與。首先人力資源部門要請各級員工根據(jù)年度目標、崗位需求和個人職業(yè)趨向填寫調研表了解需求，人力資源部門在得到了這樣詳細的調查結果后，或根據(jù)每個崗位的職責制定培訓計劃，或從中總結、發(fā)現(xiàn)共同的培訓需求，然后列出所有職位的培訓路徑圖，向全體員工公布。
同時，人力資源部門還一定要把員工的培訓需求反饋給部門經理，讓部門經理核實員工的這些個人需求是否和部門發(fā)展需要相吻合，然后簽字明確責任，與人力資源部門共同監(jiān)督培訓的實施情況和評估員工培訓的質量。
另外，企業(yè)最好還能成立培訓委員會，讓企業(yè)的最高層參與計劃的制定，這樣對培訓方向和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的結合會有更多的益處。
計劃實施后，各方還要做好培訓的后續(xù)工作。比如員工參加完每次培訓后都與部門經理溝通自己的行動計劃、人力資源部門都跟蹤實施情況外，每年年底，部門經理也要審核員工工作目標及發(fā)展計劃的完成情況，培訓部門則需要進行人員訪談，根據(jù)需求做改進，來整合下次培訓需求的總表，為下一次培訓做準備。
同時為了保證效果，不但保證縱向的連續(xù)性，在橫向培訓方面也要講究連續(xù)性。ibm在培訓員工時就非常注意這一點，比如對銷售人員的常識培訓，不但銷售人員參與，要求其他部門的人也要參與，原因是“員工在公司雖然只是負責銷售或管理的某一個環(huán)節(jié)，一旦出去代表的就是整個公司，因此需要有相應的培訓”。
花合適的錢做最好的培訓
不久前結束的“首屆中國培訓發(fā)展論壇”上，教育部職業(yè)教育與成人教育司司長黃堯總結認為，目前有兩個最主要的因素影響著我國職業(yè)培訓進程的發(fā)展：一個是觀念問題。企業(yè)往往認為培訓是可有可無的事情，與其投資在人才培訓上，還不如投資在一線生產上；另一個則是培訓費用的問題，尤其是一些中小企業(yè)，往往認為培訓是“奢侈品”，很難消費得起。
其實，如果方式得當，職業(yè)培訓并非是“奢侈品”，而且如果前期的員工調研工作周密，培訓費用基本也就有了大概的預算，還可以在接下來的環(huán)節(jié)上做適當?shù)恼{節(jié)，使企業(yè)能花最少的錢讓員工得到最好的培訓。
首先，人力資源部門要從年終的績效考核中得出員工個體的差距，然后分析當前崗位要求和現(xiàn)在員工能力的差距是不是與員工本人的勝任能力有關，是對現(xiàn)有員工的技能通過培訓提高合算還是從市場上另外招聘更合算，有了這個初步診斷后再制定培訓計劃，通常在前期就能為企業(yè)節(jié)省很多不必要的培訓費用。
當然，有了培訓計劃后，在培訓機構和講師的選用方面也很有學問，目前很多企業(yè)在做培訓時往往認為培訓效果取決于內容和培訓師，因此熱衷于在課程上求新求奇，花不菲的資金尋找知名人士作報告，認為這樣就能達到最好的效果，中國平安金融保險大學副校長姜宏寬認為，培訓能不能真正滿足自己的需求才應該是真正的目的，企業(yè)以上的做法往往是忽略了企業(yè)高層管理團隊的責任和作用，造成不必要的浪費。
ibm在這方面就曾走過彎路，也逐漸探索到適合自己的方式，其中一個做法是注重從企業(yè)內部培養(yǎng)培訓師。企業(yè)明確規(guī)定所有經理人都有培訓員工的義務，時間通常是一年有5天，并且把這作為經理人晉升的必要條件，這樣經理參與培訓的積極性就調動起來了，曾做過ibm企業(yè)大學負責人的梁冰當時最大的感受就是：“以前沒有人肯來授課，后來是經理人紛紛打電話來預定講課的時間。”
為了保證講課質量，ibm又相應制定了講課結果評估，通過學員的滿意度來考核經理人的講課質量，如果不能達到一定數(shù)量的學員滿意，必須重新授課或有相應的懲罰措施。在企業(yè)內部培養(yǎng)培訓師的方式，不僅節(jié)省培訓費用，更重要的是由于他們真正了解企業(yè)內部的情況，授課也更有針對性，實用性更強。
培訓誤區(qū)
關于培訓，其實讓人力資源部門最煩惱的問題往往是：老板不是很重視，管理層不是很支持，員工不是很配合。甚至盡管公司花了不少錢，人力資源部門也費了很多心思，但效果未必讓人滿意。
其實，這種結果的出現(xiàn)可能與培訓組織部門、員工甚至企業(yè)領導在認識上存在很多誤區(qū)有關，其中包括為什么要對員工進行培訓，組織者和員工心里是否都有一個明晰的認識？選擇什么時間培訓最合適？培訓結果是為了達到讓誰滿意？培訓的最終目的是為了誰？培訓有沒有與業(yè)務相結合，是否只是為了培訓而培訓？等等問題是否有一個明晰的答案和計劃，否則就只能淪入以上的境地。
關于培訓時間，目前企業(yè)通常的做法是在發(fā)現(xiàn)員工技能無法滿足現(xiàn)有崗位需求后，著急用人時才做培訓。亞信學院院長王鈞認為這是一種急功近利的做法，其實培訓的最佳時間是在每年的年初，人力資源部門在做完年終績效考核后發(fā)現(xiàn)員工的差距，要對他能力的提升做一個補充，而且培訓的目的是著眼于企業(yè)未來的目標，而不僅僅是眼前。而且，合理的培訓效果考評應該安排在一年之后，要看培訓是否對工作帶來影響和改變，不做任何考評，其實這樣對培訓效果都是沒有益處的。
關于培訓究竟是為了達到誰滿意的問題，梁冰認為，目前無論是企業(yè)的人力資源部門還是一些專業(yè)培訓機構都存在很大的誤區(qū)，他們對“客戶滿意度”的調查往往都是以員工的滿意度為主，而忽略了培訓的真正利益相關者，尤其是企業(yè)老總及企業(yè)發(fā)展的需求，因為“培訓的最終目標一定是為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展服務的”。
同時，培訓可能還往往過分地強調了“滿意度”而忽略了學以致用。因此有的時候出現(xiàn)培訓過程很順利，培訓也確實達到它應有的效果，但員工培訓后卻不但對企業(yè)沒有起到正面的作用，甚至還產生了一些負面的影響，比如企業(yè)的員工學成之后跳槽離開，不但給企業(yè)造成培訓經費的損失，甚至還可能到競爭對手那里服務等。因此在做培訓之前就一定要做好用人計劃，讓員工知道通過培訓掌握了新的技能之后能干什么，而不是為了培訓而培訓。
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