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      項目經(jīng)理管理心得體會與經(jīng)驗
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      項目經(jīng)理管理心得體會與經(jīng)驗

           一. 項目要進(jìn)行整體管理,善始善終
          
           整個項目開始要做好項目整體計劃,在項目的整個過程中,始終要按照項目計劃執(zhí)行,如若遇到項目發(fā)生變更,要進(jìn)行影響分析,得到批準(zhǔn)后制定變更計劃,并按變更計劃執(zhí)行。變更的影響
          
           響情況,如:費用,時間進(jìn)度等要通知相關(guān)的項目利益干系人,說明變更的原因和產(chǎn)生的影響。
          
           項目首尾工作也是項目管理中,一項重要的工作。需要將項目過程中產(chǎn)生的文件資料進(jìn)行整理,歸檔;對項目的費用和進(jìn)度進(jìn)行審計和審核,對項目的質(zhì)量進(jìn)行檢驗和驗收;對項目的整個過程的利弊得失進(jìn)行總結(jié)和交流。
          
           變更計劃在軟件項目中經(jīng)常遇到。控制好軟件項目的變更,首先需要做好項目的開始目標(biāo)基準(zhǔn)的確定,基準(zhǔn)的用戶需求明確,才能衡量出哪些是需要變更的。否則變更的東西和開始要求的東西混在一起,變更計劃就無從制定,變更的界限也無從劃清。
          
           自己做過的一個項目,開始為了占領(lǐng)市場和盡快拿下合同,在用戶需求還沒有詳細(xì)提供的條件下,就與用戶簽定了合同,后來不僅費用受到限制,就連時間不夠,在項目過程中,用戶方還總是變更軟件的功能和要求。因為沒有一個基點,我們認(rèn)為是變更需求和新增功能,而用戶方認(rèn)為是合同范圍,不能因此增加費用和時間。這個項目在開始好象簽定了合同我們爭取了主動,其實需求不明確,使我們在后來的項目進(jìn)程中一直處于被動。
          
           所以項目從一開始就要做好計劃,搞清目標(biāo)。只有項目的目標(biāo)明確,合理安排時間、費用、人力和其他資源,控制好項目的變更,這些是保證項目能夠順利完成的基本條件。
          
           二. 項目范圍管理理論解決了項目開始需求不清的問題
          
           需求管理是項目范圍管理中的問題,這是因為它實際上是開發(fā)過程中的所有管理原則的先決條件。只有在開發(fā)的目標(biāo)被清楚明白地表述和理解的情況下,軟件開發(fā)才能以一種有計劃的有序的方式進(jìn)行。實際上,沒有文檔化的需求,在開發(fā)工作完成前后都很有可能發(fā)生產(chǎn)品與要求的偏離。計劃、追蹤、配置管理以及軟件質(zhì)量保證這些在其他關(guān)鍵過程中涉及的原則,都是從一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)開始的,那就是文檔化的需求基線。
          
           什么需求?需求是指“分配給軟件的系統(tǒng)需求”,或者更簡潔地說,“分配需求”。這些需求有可能是技術(shù)方面的(比如:功能和性能需求),也有可能是非技術(shù)方面的(比如:發(fā)布日期,開支限度)。
          
           區(qū)分開需求管理和軟件需求分析是很重要的。一旦分配需求被文檔化,并且被所有受影響部門(客戶,系統(tǒng)工程,軟件工程)通過,需求管理的基本工作就完成了,所剩下的就是管理變更而已。沒有證據(jù)證明分配需求本身就可以十分清楚完整的作為軟件開發(fā)的全部基礎(chǔ)。事實上,通常它們不是。
          
           優(yōu)化和精確描述需求,填補漏洞,將含義表達(dá)得更清楚是軟件需求分析要做的,分析的結(jié)果被稱為“軟件需求“。這樣,作為需求管理的輸出的分配需求實際上就成了軟件需求分析的輸入。需求管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)先于軟件開發(fā)的技術(shù)行動,而軟件需求分析則是關(guān)鍵開發(fā)技術(shù)行為的第一步。
           從這里的描述看來,需求管理的活動簡直太簡單,太基礎(chǔ)了,顯然沒有哪個軟件開發(fā)組織會不有效的進(jìn)行著這種活動。問題經(jīng)常出在企業(yè)對透明度的懼怕。客戶覺得保持需求含糊不清,松散或者無正式文件能夠給他們更多的機(jī)會去說:“那并不是我所要的,那并不是我認(rèn)為的需求的含義”。文檔化清晰的需求可能迫使用戶在系統(tǒng)滿足了文檔化的需求但沒有滿足實際需要的情況下,為開始變更負(fù)責(zé)。相似地,開發(fā)人員覺得含糊不清,松散或者無正式文件的需求能給他們更大的余地,允許他們與預(yù)算和進(jìn)度盡可能地接近,然后說:“這就是我們所認(rèn)為的需求的含義,如果你需要其他的什么東西,你必須另外付出代價。”文檔化清晰的需求會迫使開發(fā)者承擔(dān)滿足這些需求的義務(wù),并使他們暴露于開支、進(jìn)度評估不準(zhǔn)確的風(fēng)險之下。
          
           這樣一來,盡管客戶與開發(fā)人員的利益動機(jī)相對,但他們卻走到了一起。每一方都認(rèn)為他們在保護(hù)自己的利益,鞏固自己討價還價的地位,但是事實上每一方都在走向?qū)淼氖蜖幊常瑸轫椖柯裣铝艘豢潭〞r炸彈。
          
           三.項目時間管理理論指導(dǎo)我們在項目管理中怎樣抓主要矛盾
          
           以前進(jìn)行項目管理時,是根據(jù)經(jīng)驗和每個人的工作特點,進(jìn)行項目的分工的,軟件項目基本是按照需求分析,概要設(shè)計,詳細(xì)設(shè)計,代碼編程,調(diào)試和測試,用戶驗收等幾個主要過程來進(jìn)行的。但將項目分工更加細(xì)化,每個小過程的時間估算是多少,整個項目可以最短用多少時間來完成,怎樣合理安排人員,怎樣抓項目中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)等等,這些都沒有進(jìn)行過量化的分析和管理。
          
           項目管理的實施最為直觀的就是縮短項目時間。利用項目管理理論、方法,有許多縮短時間的例子。美國路易斯維化工廠檢修時把檢修流程精細(xì)分解,按導(dǎo)向圖建立起控制關(guān)系。他們驚奇地發(fā)現(xiàn),檢修過程選擇不同路徑總時間是有差別的。通過反復(fù)壓縮最長路徑上的任務(wù),將工期反復(fù)優(yōu)化,最后只用78個小時就完成了通常需125小時完成的檢修,節(jié)省時間38%。這就是至今項目管理工作者還在應(yīng)用的著名的時間管理技術(shù)CPM,即“關(guān)鍵路徑法”。
          
           所以我們在軟件的項目管理中,也要將時間控制理論運用進(jìn)來,結(jié)合軟件工程的實際,將任務(wù)分解的更加詳細(xì),并用網(wǎng)絡(luò)圖將整個工作過程建立起來,估算好每個階段的歷時,找出關(guān)鍵路徑,并通過快速跟進(jìn)方法,將關(guān)鍵路徑的工期縮短,以提高工效。
          
           四. 質(zhì)量管理是項目成敗的關(guān)鍵
          
           我們在進(jìn)行軟件項目過程中,對軟件的功能測試一直認(rèn)為還是比較認(rèn)真和嚴(yán)格的,每次測試都要有測試計劃和用例的編寫,然后才能進(jìn)行測試;測試要有記錄,并將記錄整理成測試報告。
          
           但通過此次培訓(xùn)后,感覺到我們的測試工作與質(zhì)量管理的要求還差的遠(yuǎn),有距離。質(zhì)量控制要深入到每個與項目相關(guān)的人,要深入到項目的每個過程中,從一開始,就要樹立質(zhì)量第一的理念,每個過程都要進(jìn)行質(zhì)量的控制,而不是到最好測試時,才想到質(zhì)量 有距離。質(zhì)量控制要深入到每個與項目相關(guān)的人,要深入到項目的每個過程中,從一開始,就要樹立質(zhì)量第一的理念,每個過程都要進(jìn)行質(zhì)量的控制,而不是到最好測試時,才想到質(zhì)量,才去衡量是否符合標(biāo)準(zhǔn)。
          
           標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計,標(biāo)準(zhǔn)化管理是
          
           是項目質(zhì)量的保證。參加質(zhì)量體系認(rèn)證有助于企業(yè)提高項目的管理水平,有利于提高工程項目質(zhì)量。CMM模型已得到廣泛的認(rèn)可和接受,CMMI沿用其模型的組織方式,有5個等級和18個要素。通過5個等級的認(rèn)證和加強管理,企業(yè)對項目的管理將經(jīng)過5個境界的提高:從混亂,到里程碑的檢查,到定義清楚的管理體系和標(biāo)準(zhǔn),到進(jìn)行統(tǒng)計過程控制量化管理,到最后的優(yōu)化過程、評價工作流程、進(jìn)行工作過程的改進(jìn)。
          
           本人以前參加過為日本軟件進(jìn)行部分功能的設(shè)計和編程工作。日本的軟件企業(yè)對一個項目的質(zhì)量控制就做的比較細(xì)致,用我們的觀念衡量簡直是不可容忍。做一個模塊的詳細(xì)設(shè)計,要用他們提供的標(biāo)準(zhǔn)的圖形語言進(jìn)行描述,用標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計摸版進(jìn)行說明;并在設(shè)計完成后組織相關(guān)人員對這個設(shè)計進(jìn)行評價,有問題需要修改設(shè)計,然后在評價直到通過才能開時以此為設(shè)計文件,進(jìn)行代碼。代碼寫完后,不是見到結(jié)果就完事了,要將代碼打印出來,相關(guān)人員對代碼的整個實現(xiàn)過程進(jìn)行評價,提出修改建議,代碼修改后,需要再審,也是通過以后才能提交入代碼庫,進(jìn)行代碼的組裝。
          
           當(dāng)時認(rèn)為日本的方法太浪費時間和人力了,對技術(shù)人員個人的能力估計的太低,怎么能提高工作效率吶。可是軟件質(zhì)量問題的頻繁出現(xiàn),是我們不斷的認(rèn)識到,開始浪費一些時間和人力,控制好每個細(xì)節(jié)的質(zhì)量,就是省去了許多時候為解決質(zhì)量問題而進(jìn)行的新的時間和人力的支出。省去了大量的軟件后期的質(zhì)量維護(hù)費用。總的來看是核算的。為提高項目的質(zhì)量,降低成本,必須從項目的開始就要做好質(zhì)量的控制工作。
          
           五. 溝通管理中的一些策略的使用可以使項目更好的完成
          
           做項目就需要與客戶接觸,就會出現(xiàn)一些正式和非正式的談判。雙方都會為自己方的利益而進(jìn)行討價還價。與客戶之間搞好溝通,是項目進(jìn)展是否順利的一個條件。溝通中有許多的策略在平時的實際工作中可以使用,目的不是坑害別人,而是為了更好地完成項目,達(dá)到雙方事先確定的目標(biāo),而采用的一些藝術(shù)手段而已。溝通的技巧包括:下達(dá)最終期限,使用吃驚方法,采用有限權(quán)利法,不露面的人,公平合理,戰(zhàn)略延遲,雙方一起論理,撤退,不合理,既成事實等。本人就是成功的采用了戰(zhàn)略延遲法,將客戶方的一筆項目質(zhì)保金及時地催要了回來。
          
           體會還有很多,總之通過這次學(xué)習(xí)自己對項目的管理又有了新的認(rèn)識,我會將這些理論知識運用到實際工作中去的。以提高項目的管理水平,提高項目的質(zhì)量,降低項目的成本,降低項目的風(fēng)險,最終提高企業(yè)的效益。
          
          
           來源:《項目管理》
          
      2007/2/9 13:26:36

       

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