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| OODA圈：美國海灣戰(zhàn)爭空軍秘密武器之商業(yè)應(yīng)用 |
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美國海灣戰(zhàn)爭空軍秘密武器之商業(yè)應(yīng)用OODA圈：讓你的對手到處救火洞察力蕩然無存
正確應(yīng)用Boyd的OODA圈能夠使您快速掌控數(shù)據(jù)，并在“瞬間”作出反應(yīng)。而您的快速行動將會干擾對手的觀察，使其喪失調(diào)整能力。速度和能力的結(jié)合將使競爭對手最終敗下陣來。
進(jìn)入對手的決策圈
很多公司沒有勇氣完全袒露自己，進(jìn)行“裸鏡”測試———我有什么優(yōu)勢和劣勢？哪些領(lǐng)域我能夠成功？為什么？我對競爭對手行動的反應(yīng)模式是什么？我的組織是怎么學(xué)習(xí)的？我的組織能不能吸收總結(jié)成長獲得的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，這些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)有助于自身壯大、靈活、迅速，以及準(zhǔn)確預(yù)測競爭對手的下一步行動。
很多公司都在兩三年內(nèi)獲得高效益，但能夠保持十年以上的卻不勝寥寥。在對數(shù)百家公司進(jìn)行分析以后，我們發(fā)現(xiàn)只有少數(shù)公司能夠年復(fù)一年地保持高于平均水平的增長。
成功的企業(yè)一次又一次地戰(zhàn)勝對手。表現(xiàn)平庸者只能甘居中流，品嘗執(zhí)行低效和投資不力的痛苦。他們多被動而少自發(fā)，他們解決問題時多用“我想”和“我希望”，而非“我知道”和“我可以”。高效企業(yè)創(chuàng)造結(jié)果。他們超乎尋常的一致，他們在招聘、培訓(xùn)、指導(dǎo)和設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)方面都表現(xiàn)出色。
高效企業(yè)以事實(shí)為基礎(chǔ)對業(yè)務(wù)進(jìn)行評價。他們讓競爭對手恐慌，而成功則賦予他們繼續(xù)前進(jìn)的動力。
當(dāng)高效企業(yè)占據(jù)上風(fēng)時，他們不給對手還手之力；當(dāng)獲得關(guān)鍵要素時，他們會將之牢牢把握。正如下棋時，他們在開局就控制了棋盤的中心，直至將對手置諸死地。正如在足球比賽中，他們的排兵布陣就奠定了勝利的基礎(chǔ)。正如在打高爾夫球時，他們練習(xí)，瞄準(zhǔn)目標(biāo)，揮桿，然后重復(fù)這些過程推進(jìn)到下一洞。
大部分的公司都為如何制定計劃開設(shè)有精心設(shè)計的課程。然而在下達(dá)重大決策的過程中，決策的力度卻在中層干部們的傳達(dá)中逐漸消失殆盡。采取重大行動前的恐懼籠罩在基層組織成員心頭。災(zāi)難因此降臨。人們費(fèi)心乏力地到處救火而不是創(chuàng)造價值，洞察力蕩然無存。人們肆意篡改數(shù)據(jù)，使之純粹完全地支持即將上演的戰(zhàn)斗計劃。
OODA圈
近來商業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)域開始熱衷于參考John Boyd上校的智慧與獨(dú)特見解。在冷戰(zhàn)期間，Boyd是美國空軍具有爭議的最佳戰(zhàn)斗機(jī)師和最佳戰(zhàn)斗機(jī)飛行戰(zhàn)略家，隨后他在五角大樓擔(dān)當(dāng)軍事戰(zhàn)略顧問。他提出了現(xiàn)代空中作戰(zhàn)原則，并勇敢地向國防部指出美國龐大、沉重而緩慢的戰(zhàn)斗機(jī)從靈敏度和武器裝備上都不能戰(zhàn)勝蘇聯(lián)正在制造的新型靈巧快速戰(zhàn)斗機(jī)。這位空軍上校是自學(xué)成才的反權(quán)威者。對他而言，所有的教條都應(yīng)該被質(zhì)疑而不是被接受。Boyd1975年從空軍部隊(duì)退役并于1997年去世，他同時也是實(shí)時軍事理論的創(chuàng)立者。他因在兩次海灣戰(zhàn)爭中協(xié)助美國制定戰(zhàn)略并快速取勝而屢獲褒獎。
作為動力效率學(xué)的學(xué)生，Boyd創(chuàng)立了一套數(shù)學(xué)模型和一項(xiàng)能源機(jī)動性理論，前者用以系統(tǒng)比較系列飛機(jī)設(shè)計性能，而后者則可以解釋飛機(jī)的性能差異。在對空戰(zhàn)的研究中，Boyd創(chuàng)立了OODA圈的理念（即觀察Observe、定向Orient、決定Decide和行動Act）。在空中戰(zhàn)役中觀察敵軍的舉動，快速制定行動計劃并立即執(zhí)行是至關(guān)重要的。
當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境困難重重，混亂不堪，變化速度快如閃電。這正是應(yīng)用OODP圈的最佳時機(jī)。該流程要求您輸入信息，在既有經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上進(jìn)行評價，整合所得結(jié)果，制定行動計劃，實(shí)行計劃并驗(yàn)證結(jié)果，然后周而復(fù)始地重復(fù)這一過程。正確應(yīng)用Boyd的OODA圈能夠使您快速掌控數(shù)據(jù)，并在“瞬間”作出反應(yīng)。而您的快速行動將會干擾對手的觀察，使其喪失調(diào)整能力。速度和能力的結(jié)合將使競爭對手最終敗下陣來。應(yīng)用OODA圈要求公司系統(tǒng)地收集并分析事實(shí)，發(fā)現(xiàn)“真相”，權(quán)衡選項(xiàng)，然后采取行動。
商界應(yīng)用
一些消費(fèi)品公司和零售商已經(jīng)成功地應(yīng)用了Boyd的OODA圈。以戴爾為例，他投資的商業(yè)模型幫助其快速獲得市場份額并持續(xù)創(chuàng)造價值。現(xiàn)在戴爾已是世界上最大，增長最快的個人電腦公司。采用與OODA圈相似的流程，戴爾通過直銷、低庫存或零庫存、實(shí)時采購零部件的方式大大縮短其“資金周轉(zhuǎn)”圈。同時，由于用戶對戴爾的付款周期比戴爾對其供應(yīng)商的付款周期短，戴爾公司的凈營運(yùn)資本是負(fù)的。年復(fù)一年，個人電腦的計算能力不斷提升，而價格不斷下降，其部分原因在于戴爾成功地將零部件成本減縮的收益直接傳遞給了消費(fèi)者。
戴爾的成功為其競爭對手帶來了麻煩：數(shù)字設(shè)備公司退出了個人電腦行業(yè)，日本的NEC從美國市場銷聲匿跡，蘋果公司在很低的市場份額里精雕細(xì)琢，Gateway苦苦掙扎了頗長一段時間，而IBM也將其重點(diǎn)從臺式電腦轉(zhuǎn)向了筆記本。戴爾是當(dāng)今個人電腦業(yè)的成功者———它是最低成本的制造商、最大市場份額的擁有者以及迄今同業(yè)里盈利最豐厚的廠家。戴爾在市場價格、設(shè)計、速度／性能指標(biāo)上都享有絕對優(yōu)勢。其他對手為其馬首是瞻。
Zara，一家總部位于西班牙的服裝銷售商，將OODA圈應(yīng)用于另一個截然不同的行業(yè)中。在全球擁有600家以上零售店的Zara改變了服裝界的游戲規(guī)則。該行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的周轉(zhuǎn)時間———從服裝的最初設(shè)計到成品上架銷售的時間———通常是9到14個月。而在Zara，這個過程可以縮短為僅三個星期。
Zara的成功并非因?yàn)槠鋵Ω邫n女裝的頻頻展出，也不是因?yàn)閷⑵錁I(yè)務(wù)活動重點(diǎn)集中在服裝行業(yè)的傳統(tǒng)強(qiáng)檔———秋冬和春夏季節(jié)上。
事實(shí)上，它密切關(guān)注市場，把握熱銷動向并快速作出反應(yīng)。這一切是通過創(chuàng)造并保持各門店經(jīng)理與位于總部La Coruna的超過200位設(shè)計師之間的密切聯(lián)系來保證的。例如當(dāng)某位門店經(jīng)理注意到某一款式十分暢銷時，她可以通過特制的手提設(shè)施方便地訂購更多此類貨品。訂單隨即傳送到Zara的某一家制造廠，這些制造廠大部分位于西班牙。制造廠每周發(fā)貨兩次，因此每年的存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)高達(dá)11次———這是該行業(yè)平均水平的兩到三倍。
門店經(jīng)理也可以建議對已有款式進(jìn)行修改或提出一個全新的產(chǎn)品或設(shè)計需求。總部的設(shè)計師收集并評估這些建議，在電腦上設(shè)計相應(yīng)的產(chǎn)品，并將完成的設(shè)計稿通過公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)傳送給制造廠。Zara每年設(shè)計并制造的產(chǎn)品高達(dá)10000種。盡管其生產(chǎn)成本與對手相比要高出約20個百分點(diǎn)，Zara很少需要處理積壓存貨。同時，Zara節(jié)約了廣告開支。賞心悅目的貨架陳列、經(jīng)常更換的SKU「S1」、以合理價格出售緊跟最新潮流服飾的價值理念，以及良好的口碑讓Zara脫穎而出。Zara的資本回報率是41％，并且在總銷售中只有約15％的產(chǎn)品需要打折出售，而大部分的競爭對手不得不對30％到40％的產(chǎn)品進(jìn)行打折。
Zara的成功使其它的零售商紛紛效仿。ASDA，沃爾瑪旗下的大型英國零售商緊隨Zara，創(chuàng)立了被其稱之為“快速時尚”的模式。在該模式下，新的款式進(jìn)入零售店只需七個星期。
在美國，沃爾瑪也采用了快速時尚產(chǎn)品的理念。這個零售業(yè)巨頭每年銷售的服飾和配飾價值高達(dá)約250億美元，其服飾產(chǎn)品種類已從傳統(tǒng)的牛仔服飾、內(nèi)衣和童裝系列拓展到其他眾多系列。
戴爾和Zara都以領(lǐng)先于對手的方式運(yùn)作，這給對手造成了巨大的壓力。
做商界的Boyd上校
Boyd是出色的跨學(xué)科研究者。他廣泛涉獵了物理、數(shù)學(xué)、生物、人文、政治科學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的書籍。他的一生更因廣泛、全面學(xué)習(xí)而受益，堪稱典范。他的文章《破壞和創(chuàng)造》成為渴望了解競爭并最終取得勝利的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們的新寵。
在瞬息萬變的環(huán)境中，您必須削弱競爭對手的能量和適應(yīng)能力，您摧毀它們的體系并將之引向混亂和無緒的深淵。您必須靈活機(jī)動，搶占先機(jī)，并且讓人捉摸不透。此外，您必須用一種優(yōu)雅但革命性的方式實(shí)施戰(zhàn)略。
我們希望您能夠花時間想象一個更好的世界。我們希望您能夠想象投資帶來的成功機(jī)會、所創(chuàng)造的最先也是最快革新項(xiàng)目以及它所帶來您的滿足新需求的相關(guān)領(lǐng)域。我們希望您的投資最終能夠?yàn)槟鷰砭薮蟆⒊掷m(xù)而漸進(jìn)的成功。
最后，我們希望您能夠保持敏捷并爭先、專注而警惕的特質(zhì)，并敢于作徹底否定過去的創(chuàng)新———您將全力以赴贏得客戶的忠誠度和喜愛。我們希望您應(yīng)用OODA原則。如果您能夠讓團(tuán)隊(duì)了解競爭的方式并對之作出反應(yīng)，您將徹底粉碎對手的凝聚力和戰(zhàn)斗力。（Michael Silverstein Patrick Ducasse 簡介：Michael Silverstein系波士頓咨詢公司芝加哥辦公室的高級副總裁及董事。Patrick Ducasse系波士頓咨詢公司巴黎辦公室的高級副總裁及董事。）
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