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從云端跌回地面只用了2年，中國(guó)汽車業(yè)最精明的造夢(mèng)者王傳福到底犯下了多少“經(jīng)典錯(cuò)誤”？
一份來(lái)自《環(huán)球企業(yè)家》的完整診斷報(bào)告。
如果想為比亞迪找出一家合乎其命運(yùn)曲線的參照公司，天津斯特蘭能源科技有限公司無(wú)疑是上上之選。這家誕生于2007年的全球最大磷酸鐵鋰原料工廠一度是比亞迪股份有限公司的董事局主席兼總裁最為倚重的合作伙伴，其月采購(gòu)量一度超過(guò)200噸。
斯特蘭CEO段鎮(zhèn)忠甚至比王傳福更早意識(shí)到這種黑色粉末—?jiǎng)恿﹄姵刈罴研滦驼龢O材料所帶來(lái)的滾滾財(cái)源。段與王傳福一樣采取了封閉式系統(tǒng)—為了防止泄密，他如孩子捉迷藏一般依照關(guān)鍵工序?qū)⒐S拆分為三部分，三個(gè)精心布局的秘密工廠分別安置在方圓1.5公里的范圍內(nèi)，如同等邊三角形。
段拒絕了所有人的參觀，甚至包括它的最大客戶比亞迪，頂峰時(shí)期，比亞迪為斯特蘭貢獻(xiàn)了超過(guò)80%的營(yíng)業(yè)額。
段王二人的相似之處還在于失落感—他們共同寄望的電動(dòng)汽車行業(yè)燎原之火趨于暗淡。2009年，段將工廠設(shè)計(jì)產(chǎn)能設(shè)定為每年2000噸，次年將其擴(kuò)張至4000噸，他甚至做好了將于當(dāng)年上市的打算。但時(shí)至今日，這一切均未實(shí)現(xiàn)。年實(shí)產(chǎn)僅一千噸，實(shí)銷則為一半。“這個(gè)行業(yè)跟發(fā)展預(yù)期差距太大了，沒(méi)有過(guò)山車式的增長(zhǎng)，比較現(xiàn)實(shí)的是保持20%的年增長(zhǎng)率。最大的問(wèn)題是市場(chǎng)沒(méi)起來(lái)。”段不無(wú)遺憾地對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。“從目前來(lái)看，現(xiàn)有材料體系不可能支持能量密度、功率密度很高的純電動(dòng)車，其商業(yè)化目前只是幻想。”
推導(dǎo)出這個(gè)幻滅性結(jié)論并不難。段鎮(zhèn)忠說(shuō)，以材料克比容量這一關(guān)鍵性指標(biāo)為例，磷酸鐵鋰電池最佳值為170毫安時(shí)/克，目前實(shí)驗(yàn)室能達(dá)到的上限為150毫安時(shí)，這一數(shù)字大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)尚難以企及。據(jù)斯特蘭的統(tǒng)計(jì)，比亞迪采購(gòu)量在兩年內(nèi)驟降，今年2月，月采購(gòu)量已從峰值的200噸降至4.5噸。
對(duì)于常識(shí)性推斷和數(shù)據(jù)，有著濃重工程師風(fēng)格的王傳福似乎看不到。自1995年以來(lái)，王傳福率領(lǐng)比亞迪橫跨電池、傳統(tǒng)汽車到新能源產(chǎn)業(yè)的跳躍式發(fā)展，始終保持對(duì)技術(shù)細(xì)節(jié)的癡迷。在王的辦公室里，書架高度幾近天花板，多為技術(shù)類書籍，不少已被翻爛—奇怪之處正在這里，從2009年開始，這位工程師寬廣的視野里，布滿盲點(diǎn)。
新能源領(lǐng)域高昂的投入損耗了比亞迪的財(cái)務(wù)健康系數(shù)。數(shù)年來(lái)，比亞迪在新能源領(lǐng)域投資已高達(dá)數(shù)十億人民幣。今年8月，回歸A股兩個(gè)月后，比亞迪2011年上半年財(cái)報(bào)爆出，凈利潤(rùn)率從2009年的10%降至降至2011年上半年的1.22%，2011年比亞迪到期債務(wù)到達(dá)113.63億 元。
但更壞的消息是，已胎動(dòng)數(shù)載的《節(jié)能與新能源汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃》至今尚在腹中。一名參與者稱該政策將改變以往主要支持純電動(dòng)車的做法，轉(zhuǎn)而加大對(duì)傳統(tǒng)節(jié)能汽車的研發(fā)支持和補(bǔ)貼力度，補(bǔ)貼多少將按節(jié)油率大小來(lái)定。知情者稱：“新能源汽車至今仍是一個(gè)泡沫概念，政府對(duì)此亦是觀望態(tài)度，在事態(tài)不明朗的情況下，政府并不會(huì)貿(mào)然大力進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施投資。”此前，王傳福對(duì)新能源產(chǎn)業(yè)的布局已深入上游。若政策轉(zhuǎn)向，前功盡棄。
另一個(gè)籌碼—代工業(yè)務(wù)亦運(yùn)轉(zhuǎn)不佳。比亞迪電子，2011年上半年收入77.54億元，同比僅增3.82%，凈利潤(rùn)3.35億元，同比減少7.56%。其單一最大客戶諾基亞訂單削減直接拖累了比亞迪業(yè)績(jī)。據(jù)悉，目前諾基亞代工業(yè)務(wù)僅有兩條線延續(xù)生產(chǎn)。摩托羅拉亦訂單乏力，就連華為的手機(jī)訂單亦縮水一半—今年，這家通信設(shè)備商在終端市場(chǎng)空前發(fā)力。
情況更為嚴(yán)峻的是王最為倚重的現(xiàn)金奶牛—傳統(tǒng)汽車業(yè)務(wù)幾乎遭到腰斬。2011 年上半年比亞迪整車銷售22 萬(wàn)輛，同比下降23%；銷售收入為102.8億元，同比下降25%，毛利率同比大幅下滑9 %。今年8月，比亞迪汽車銷售公司總經(jīng)理夏治冰離職，高層人事動(dòng)蕩，經(jīng)銷商退網(wǎng)，裁員糾紛接踵而來(lái)。
夏的離職無(wú)異于一個(gè)引爆點(diǎn)，將比亞迪數(shù)年來(lái)積累的隱患一并暴露。
眼下比亞迪的困境可如此形象的解釋—2008年9月，巴菲特麾下伯克希爾-哈撒韋（Berkshire Hathaway）公司旗下附屬中美能源控股公司（MidAmerican Energy）斥資2.3億美元購(gòu)買比亞迪9.9%股權(quán)。若次年將其出售，可獲逾20億美元的利潤(rùn)。但如今，巴菲特這筆投資賬面利潤(rùn)不及2009年高點(diǎn)時(shí)的一成。
股神效應(yīng)與比亞迪命運(yùn)存在雙重聯(lián)系。一方面，資本引擎驅(qū)動(dòng)比亞迪保持超速增長(zhǎng)，另一方面，股神的耀眼光芒亦灼傷比亞迪雙眼，導(dǎo)致戰(zhàn)略失焦。自2009年始，不少跡象暗示比亞迪將遭遇瓶頸。比如，1.6升及以下排量的乘用車所享受的購(gòu)置稅優(yōu)惠政策戛然而止，勢(shì)必導(dǎo)致銷量下滑。所有公司均對(duì)此進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，比亞迪確是例外—死死保持激進(jìn)的低端銷售策略，鮮有精力推進(jìn)自2007年起實(shí)施的高端轉(zhuǎn)型計(jì)劃。
資本泡沫不過(guò)是導(dǎo)火索。目前困境的根源，恰在于比亞迪16年來(lái)攻城略地的商業(yè)模式。
無(wú)可否認(rèn)，王傳福具有罕見的商業(yè)洞察力，鮮有人敢于不斷地以高成本下注一個(gè)又一個(gè)陌生行業(yè)。王以橫跨三個(gè)行業(yè)的方式，締造了一個(gè)令世界為之側(cè)目的超級(jí)公司。在“股神效應(yīng)”推助新能源戰(zhàn)略之前，比亞迪用8年時(shí)間成為全球第二大充電電池生產(chǎn)商，進(jìn)入汽車業(yè)3年后又一度成為增長(zhǎng)最快的自主汽車企業(yè)。一個(gè)中國(guó)商業(yè)史上的異數(shù)就此誕生—電池業(yè)，汽車業(yè)與新能源產(chǎn)業(yè)在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上環(huán)環(huán)入扣，且均以垂直整合模式保持低成本優(yōu)勢(shì)。如果不是成功來(lái)得過(guò)快，比亞迪或許可以繼續(xù)依賴這種從電池業(yè)汲取的經(jīng)營(yíng)思路。但無(wú)奈，太多變故超出了王傳福的經(jīng)驗(yàn)和預(yù)期。
細(xì)節(jié)上，王低估了某些行業(yè)核心技術(shù)的突破難度。以電池為例，目前國(guó)內(nèi)尚無(wú)對(duì)單體電池的完整評(píng)估體系，更毋庸再提數(shù)百個(gè)串聯(lián)電池組。以下冰冷的數(shù)字或可佐證這一點(diǎn)。國(guó)內(nèi)目前動(dòng)力電池生產(chǎn)中最為核心的涂布工序Cpk（制程能力指數(shù)，該值越高意味著該工序的成品率和一致性越高））值均在1.33以下， 而日韓企業(yè)涂布工序可以達(dá)到2.0以上；日韓企業(yè)正極Cpk值多在3.6以上，中國(guó)僅為1.33。國(guó)外涂布工序的精度誤差能控制1微米內(nèi)，而國(guó)內(nèi)則為8微米。此外，日韓企業(yè)動(dòng)力電池配組率超過(guò)90%， 而國(guó)內(nèi)目前僅為70~80%。以型號(hào)為18650動(dòng)力電池為例，日韓企業(yè)不用篩選即可保證一致性，而中國(guó)尚無(wú)一家達(dá)到此類水平。北方車輛研究所動(dòng)力電池測(cè)試中心的一名測(cè)試工程師稱目前國(guó)內(nèi)動(dòng)力電池的質(zhì)量遠(yuǎn)未達(dá)到量產(chǎn)的水平。“與日韓的差距并非一點(diǎn)點(diǎn)，現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)環(huán)境遠(yuǎn)不樂(lè)觀。”該人士說(shuō)。
但更重要的是，王失去了對(duì)新行業(yè)應(yīng)有的審視與判斷。電動(dòng)汽車與石油市場(chǎng)有一枯一榮的關(guān)系。和近年來(lái)輿論倡導(dǎo)的相反，油價(jià)較2008年有大幅下跌。“電動(dòng)汽車并非剛性需求，如果沒(méi)有實(shí)質(zhì)性石油短缺恐慌，就不會(huì)有大面積的個(gè)人需求用戶。” 天奈科技有限公司營(yíng)運(yùn)副總裁、原力神副總裁許剛對(duì)本刊說(shuō)。
自2007年，王傳福宣布比亞迪要成為2015年中國(guó)第一、2025年世界第一的目標(biāo)后，整個(gè)公司便被高速成長(zhǎng)所帶來(lái)的樂(lè)觀氛圍所籠罩。就在今年年初，積重難返的信號(hào)初顯，王傳福仍在公司內(nèi)部重申這一震驚全球的目標(biāo)。
作為一個(gè)頗具個(gè)人英雄色彩的企業(yè)家，王傳福商業(yè)嗅覺(jué)的實(shí)質(zhì)性退化始于2008年，彼時(shí)比亞迪的跨行業(yè)布局尚在巔峰。比亞迪緣何在眩暈狀態(tài)下自我迷失？
迷失
2008年，過(guò)分樂(lè)觀的氣息彌漫在比亞迪公司內(nèi)部。雖然比亞迪出現(xiàn)單車?yán)麧?rùn)下降以及庫(kù)存問(wèn)題，但幾乎無(wú)人為此憂心忡忡。比亞迪內(nèi)部提出所謂的“三大產(chǎn)業(yè)群”—汽車事業(yè)部提出“四網(wǎng)千店百萬(wàn)臺(tái)”，IT代工部門則聲稱要和富士康爭(zhēng)奪代工市場(chǎng)，新能源事業(yè)部則強(qiáng)調(diào)太陽(yáng)能利潤(rùn)率比販毒還高。
在比亞迪深圳坪山工廠的西北角，一座由兩棟別墅組成的“未來(lái)村”完全利用太陽(yáng)能和風(fēng)能發(fā)電，并通過(guò)一座由110塊磷酸鐵鋰電池組成的1000KW儲(chǔ)能電站，穩(wěn)定地供應(yīng)著整個(gè)“未來(lái)村”的用電。比亞迪內(nèi)部人將其概括為“硅鐵戰(zhàn)略”，這項(xiàng)頗具想象力戰(zhàn)略，其理論基礎(chǔ)是鐵是地球儲(chǔ)量最大的金屬，硅是全球儲(chǔ)量最大的非金屬，二者大規(guī)模應(yīng)用可以實(shí)現(xiàn)人類能源戰(zhàn)略的徹底改變。王為此拿出的殺手锏是電動(dòng)車、儲(chǔ)能電站和太陽(yáng)能，橫貫其間的則是王所宣稱的電池技術(shù)。
知情者回憶稱，王傳福曾在2008年召開高層會(huì)議，將2009年比亞迪的戰(zhàn)略方向確定為新能源，包括LED，光伏發(fā)電等。王希望比亞迪能夠基于磷酸鐵鋰電池技術(shù)儲(chǔ)備，達(dá)到對(duì)電網(wǎng)移峰填谷、平滑負(fù)荷曲線的目的，形成對(duì)電網(wǎng)的有力支撐。當(dāng)年9 月，在王的力推下，比亞迪建成了2 個(gè)電池儲(chǔ)能試驗(yàn)電站。據(jù)悉，比亞迪當(dāng)年對(duì)新能源的投資就高達(dá)20億元人民幣，隨后的一年只多不少。
另一項(xiàng)驚人舉措是進(jìn)入太陽(yáng)能領(lǐng)域，在王的設(shè)想中，比亞迪應(yīng)該購(gòu)買硅礦自己開采提取單晶硅制作太陽(yáng)能電池，目標(biāo)是將沙漠無(wú)人區(qū)變?yōu)樘?yáng)能發(fā)電站。“讓什么火電、水電、核電都見鬼去吧！”王傳福在內(nèi)部曾豪情萬(wàn)丈地說(shuō)。
由于新能源投資巨大，王被迫對(duì)傳統(tǒng)汽車項(xiàng)目進(jìn)行取舍。一位知情者稱，僅儲(chǔ)能電池和汽車電池比亞迪前期投資就超過(guò)50億。2009年12月，比亞迪在陜西投資成立商洛比亞迪公司，耗資5億元建設(shè)生產(chǎn)線，加工多晶硅和生產(chǎn)太陽(yáng)能電池。比亞迪公開披露信息顯示其太陽(yáng)能產(chǎn)能號(hào)稱1Gw，預(yù)期占用資金過(guò)百億。但不幸的是比亞迪恰好趕上“光伏寒冬”。
由于隨著歐債危機(jī)愈演愈烈，加上幾大光伏應(yīng)用市場(chǎng)連續(xù)削減補(bǔ)貼，全球光伏產(chǎn)業(yè)遭受前所未有的重創(chuàng)，產(chǎn)業(yè)鏈各端的價(jià)格一路走低。咨詢公司iSuppli數(shù)據(jù)顯示，2011年二季度，晶硅組件價(jià)格下跌16%，三季度跌勢(shì)延續(xù)。國(guó)內(nèi)線供應(yīng)商的晶硅組件價(jià)格在0.83-0.85歐元/W之間。晶硅電池和硅片的價(jià)格同樣下跌至0.75美元/W（電池）和0.54美元/W（156mm多晶硅片）。由此，從硅片到組件供應(yīng)商均面臨利潤(rùn)被擠壓的局面，對(duì)大多數(shù)電池、組件廠來(lái)說(shuō)，息稅前利潤(rùn)仍然接近于零甚至為負(fù)。比亞迪也在劫難逃。
一個(gè)難以回避的疑問(wèn)是，比亞迪緣何進(jìn)入與其核心能力毫不相干的光伏產(chǎn)業(yè)?原因或在于比亞迪太陽(yáng)能工廠隸屬于第二事業(yè)部，即王傳福起家的核心部門原鋰電池事業(yè)部，上馬太陽(yáng)能或與其事業(yè)部高層強(qiáng)勢(shì)有關(guān)。“王太信任那些曾證明過(guò)自己的人，但人卻不能每次都令自己正確.”一位不愿具名的知情者表示。
王對(duì)這些外部環(huán)境發(fā)生重大變化并非一無(wú)所知，比亞迪內(nèi)部亦進(jìn)行了調(diào)整，但僅限于控制招人，降低績(jī)效工資等，對(duì)內(nèi)部管理卻疏于調(diào)整。其中最令其痛心疾首的還是產(chǎn)品質(zhì)量。接近王的人說(shuō)，王極少發(fā)脾氣，但發(fā)脾氣多與產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題有關(guān)。比亞迪內(nèi)部流傳著這樣一個(gè)笑話—某次廠慶的時(shí)候，比亞迪研發(fā)部門開了一輛F8在場(chǎng)內(nèi)展示，竟打不開車門，最后只好召集修理工臨時(shí)處理。
比亞迪并非草莽之師。其主管零部件質(zhì)量的部門頗多，涉及工程院、品質(zhì)處以及各個(gè)零部件工廠的技術(shù)人員。由于垂直整合模式所帶來(lái)的“基因缺陷”，為了尋求內(nèi)部過(guò)關(guān)，零部件廠長(zhǎng)多會(huì)請(qǐng)品質(zhì)處和工程院同事們以團(tuán)隊(duì)建設(shè)的名義參加各種飯局、ktv等，在“一母同生”的情況下，改善品質(zhì)幾成空話。比亞迪內(nèi)部曾大力推廣新車質(zhì)量調(diào)查（Initial Quality Surveyiqs），但這一措施并未改觀其質(zhì)量。
一個(gè)根本原因在于王并未將滾滾紅利用于更新設(shè)備及生產(chǎn)線，就生產(chǎn)而言，比亞迪汽車管理依然是原始的“人海戰(zhàn)術(shù)”。時(shí)至今日，比亞迪仍缺乏一流的質(zhì)量管控工程師，一些重要的崗位均由畢業(yè)不久的年輕人擔(dān)任。一個(gè)笑話稱在比亞迪跟研發(fā)有關(guān)系的員工超過(guò)1.7萬(wàn)人。但其中相當(dāng)一部分真的可能連研發(fā)是什么都不知道。比亞迪亦缺乏精密的自動(dòng)化設(shè)備，以汽車線束模塊為例，比亞迪無(wú)論是發(fā)動(dòng)機(jī)線還是儀表線前倉(cāng)線等均為手工打造，其質(zhì)量一致性可想而知。比亞迪早在2010年公司年會(huì)就宣稱搭載渦輪增壓發(fā)動(dòng)機(jī)和雙離合器的G6即將上市，但受累于技術(shù)不成熟，G6上市期限一推再推。
連環(huán)誤判
沒(méi)人知道王緣何會(huì)為一個(gè)尚不清晰的產(chǎn)業(yè)砸下重注。“我猜測(cè)王可能對(duì)這些產(chǎn)業(yè)有一到兩個(gè)所謂的把握，然后像黃光裕那樣富有賭性。”一名知情者分析說(shuō)。
某種程度上，王傳福仍對(duì)新能源產(chǎn)業(yè)抱有工程師式的終極理想，其中又摻雜了精明的商業(yè)判斷。從2008年開始，全球資本競(jìng)相追逐新能源產(chǎn)業(yè)。彼時(shí)，經(jīng)濟(jì)危機(jī)擊垮了地產(chǎn)、金融等行業(yè)，而曾被給予厚望的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)仍未找到可靠的盈利模式，資本迫切需要一個(gè)新行業(yè)以刺激市場(chǎng)活力。此外，2010年，中國(guó)對(duì)石油進(jìn)口依賴度超過(guò)警戒線，在全球化時(shí)代，擺脫對(duì)石油的依賴，是中國(guó)重要的政治命題。
從上述面來(lái)看，王對(duì)新能源的“賭注”不無(wú)道理。況且，比亞迪在電池領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)儲(chǔ)備有利于不同行業(yè)的資源平臺(tái)化。據(jù)悉比亞迪今年6月的磷酸鐵鋰產(chǎn)能約為四百噸—這足以制造一萬(wàn)輛F3DM。但尷尬的是這些原料并非用于王所極力鼓吹的電動(dòng)汽車制造，而是用于筆記本電池等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。
對(duì)王傳福來(lái)說(shuō)，三個(gè)產(chǎn)業(yè)最終將構(gòu)成一盤棋局。將它們?nèi)跒橐惑w的力量很多，比如垂直整合的全產(chǎn)業(yè)鏈制造模式以及如財(cái)務(wù)資源的共享等。近年來(lái)，比亞迪在資本市場(chǎng)的大量融資，及傳統(tǒng)車銷售帶來(lái)的財(cái)富均不斷被輸送到拓荒中的新能源產(chǎn)業(yè)。
這種“合乎情理”的財(cái)務(wù)聯(lián)系卻導(dǎo)致比亞迪在2009年的戰(zhàn)略失誤。王之所以在2007年打出“2015中國(guó)第一，2025世界第一”的口號(hào)，是因?yàn)榭刹迦胧诫p模電動(dòng)車F3DM橫空出世，至此，王將財(cái)務(wù)的核心資源亦聚集于此。
在傳統(tǒng)車大肆攻城略地之后，王并未高歌猛進(jìn)，而是出人意料的停止了對(duì)傳統(tǒng)汽車研發(fā)的投入，轉(zhuǎn)而采取擴(kuò)大產(chǎn)能向市場(chǎng)攫取更多利潤(rùn)的做法。據(jù)悉，王的觀點(diǎn)在于“讓傳統(tǒng)汽車不吃糧食下蛋，而且是下更多的蛋”。夏則相反，王夏二人因此失和。
在反對(duì)者看來(lái)，王所覬覦的借新能源“彎道超車”并非易事，首先，彎道超車的天時(shí)地利（新能源車要被市場(chǎng)接受，并有完善的充電基礎(chǔ)設(shè)施）在中國(guó)并不具備；其二，產(chǎn)品質(zhì)量要好于對(duì)手（最核心的電池技術(shù)應(yīng)具備全球競(jìng)爭(zhēng)力）；其三，與傳統(tǒng)汽車相比，其動(dòng)力需充沛、馬力強(qiáng)勁，而且價(jià)格亦有又競(jìng)爭(zhēng)力，這些都需傳統(tǒng)汽車的熱銷為其輸血。
博斯咨詢公司汽車業(yè)高級(jí)經(jīng)理彭波認(rèn)為比亞迪最大的失誤在于忽略自主研發(fā)能力。“F3的成功源于合適的時(shí)間，抄對(duì)了正確的車型，卻造成王錯(cuò)誤的以為是逆向研發(fā)而獲得的成功，其結(jié)果就是在抄襲的道路上越走越遠(yuǎn)，直至自我研發(fā)的能力的退化。”在彭波看來(lái)，一個(gè)公司最危險(xiǎn)的莫過(guò)于“客戶需要什么，銷售不知道，也不去了解客戶真正的需求。”
王傳福推崇“技術(shù)為王”，這本應(yīng)能催生一套良性的管理機(jī)制。但瘋狂的輸血卻使比亞迪步伐紊亂。
比亞迪中央研究院號(hào)稱高管中的黃埔軍校，內(nèi)部多以簡(jiǎn)單的晉升路徑進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張—幾乎所有事業(yè)部和工廠的最高領(lǐng)導(dǎo)均是技術(shù)研發(fā)出身。開發(fā)產(chǎn)品成為技術(shù)研發(fā)人員最佳晉升路徑。研發(fā)工程師會(huì)向王傳福游說(shuō)，產(chǎn)品或技術(shù)或“錢途”無(wú)量，或能降低成本，而一旦游說(shuō)成功，王即令其牽頭成立工廠事業(yè)部，該技術(shù)人員隨即成為廠長(zhǎng)總經(jīng)理。這種技術(shù)項(xiàng)目經(jīng)理制的增長(zhǎng)模式由于缺乏科學(xué)中立的評(píng)估，多極其依賴于王本人的判斷 力。
雖然比亞迪賴以成功的垂直整合模式曾引發(fā)巴菲特的朋友查理·芒格的贊許，但在日常管理中，這套DIY式的制造體系卻遭遇現(xiàn)實(shí)瓶頸。
由于并未進(jìn)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部缺少競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)尷尬的情況出現(xiàn)了—生產(chǎn)者即是使用者，產(chǎn)品質(zhì)量無(wú)論好壞，公司均只好接受使用，長(zhǎng)期備受詬病的質(zhì)量問(wèn)題禍從此出。此外，封閉的垂直整合模式亦成為腐敗、貪污的溫床，有些工廠僅生產(chǎn)一兩種零件卻職能部門龐雜，人浮于事的設(shè)立了廠長(zhǎng)、副廠長(zhǎng)等高層職位，后者享受著高工資事實(shí)上卻做著普通工程師的工作。
“這家公司已經(jīng)大到Boss無(wú)力控制的程度，。我不敢相信崇尚技術(shù)為王的王老板都能弄懂每個(gè)產(chǎn)品。”一位高層對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。王傳福通過(guò)20余名高管親自管理著超過(guò)100家工廠，這些工廠生產(chǎn)數(shù)以萬(wàn)計(jì)的產(chǎn)品，涉及到多個(gè)不同的獨(dú)立的行業(yè)。
各個(gè)事業(yè)部為了業(yè)績(jī)均進(jìn)行盲目擴(kuò)張，王并未喝止。一些與比亞迪核心能力并不相關(guān)的產(chǎn)品，如冰箱、電視、空調(diào)、叉車等業(yè)務(wù)均草率上馬卻無(wú)一盈利。橫向擴(kuò)張的部門不僅削弱了比亞迪的核心能力，亦加劇了人才荒，一個(gè)荒誕的事實(shí)是在比亞迪的研發(fā)部門剛剛畢業(yè)一年的大學(xué)生亦被要求獨(dú)立承擔(dān)設(shè)計(jì)。
官僚主義和形式主義亦正腐蝕著當(dāng)初那個(gè)富有創(chuàng)業(yè)激情的比亞迪。基層員工的汽車無(wú)法開進(jìn)廠區(qū)，只有D級(jí)以上才能如此（比亞迪內(nèi)部共分A級(jí)到I級(jí)共九級(jí)） ；每人每天寫兩篇工作日志，不寫則被扣績(jī)效；每月對(duì)F級(jí)以上進(jìn)行資質(zhì)評(píng)估。遺憾的是對(duì)普通員工的激勵(lì)卻明顯乏力—一旦業(yè)績(jī)不好，所有基層的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金均會(huì)被扣，而其返還則遙遙無(wú)期。每逢節(jié)假期，基層員工的激勵(lì)則頗為寒酸—中秋一個(gè)月餅，端午一個(gè)粽子。
眩暈中旋轉(zhuǎn)
王一直沒(méi)急踩剎車。 “銷售七劍”成為比亞迪汽車高速膨脹的標(biāo)志性產(chǎn)物，2008年，比亞迪汽車銷量為20萬(wàn)輛，公司上下均為提升銷量而摩拳擦掌，王激進(jìn)地認(rèn)為“渠道為王，終端制勝”。為拉升銷量，比亞迪各銷售大區(qū)將把最能開拓渠道、引進(jìn)新的經(jīng)銷商的區(qū)域經(jīng)理封為“銷售七劍”。此舉立竿見影，2009年，比亞迪以162%的增長(zhǎng)率成為增長(zhǎng)最快的本土汽車制造商，40萬(wàn)輛的銷量躋身行業(yè)前八。
擴(kuò)張至2009年底達(dá)到頂峰，當(dāng)時(shí)比亞迪擁有2600名渠道人員，最高時(shí)欲擴(kuò)張至5000人。夏治冰一度擁有6個(gè)副總經(jīng)理，他以產(chǎn)品線將公司化成三個(gè)網(wǎng)絡(luò)，每個(gè)網(wǎng)絡(luò)共分6個(gè)大區(qū)，細(xì)分為500個(gè)區(qū)域、1000家4S店，藉此進(jìn)行精耕細(xì)作式管理—每?jī)蓚€(gè)4S店將擁有一名區(qū)域經(jīng)理，全國(guó)至少500個(gè)區(qū)域經(jīng)理，僅管理層就超過(guò)200名。最終卻造成了職能部門的臃腫—廣告部、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷部、人力資源部、市場(chǎng)部、客戶關(guān)系部等不一而足，部門經(jīng)理與科長(zhǎng)多如牛毛，其科目很快細(xì)分至9科。“這項(xiàng)改革的出發(fā)點(diǎn)是好的，但沒(méi)想到終端操作起來(lái)有這么多麻煩。”一名知情者說(shuō)。人海戰(zhàn)術(shù)并未換來(lái)業(yè)績(jī)提升，反而造成人浮于事、官僚與僵化。
比亞迪對(duì)渠道質(zhì)量明顯缺乏把控力。一個(gè)令日后積重難返的局面隨即出現(xiàn)。區(qū)域經(jīng)理們或?yàn)樘嵘_渠業(yè)績(jī)，或獲取領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)，或分到更好的市場(chǎng)，不少人迫于工作壓力引入資質(zhì)較差的經(jīng)銷商。更為關(guān)鍵的是，比亞迪當(dāng)時(shí)的商務(wù)政策是不管優(yōu)質(zhì)與否，只要打保證金均可簽訂籌備建店協(xié)議，比亞迪高層則多次在內(nèi)部會(huì)議上宣稱：“只要經(jīng)銷商簽了協(xié)議，那經(jīng)銷商就是板上釘釘?shù)娜猓懿坏袅耍S我們處置。”
這些新經(jīng)銷商需繳納60至100萬(wàn)的保證金，投資建店后卻發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)之難遠(yuǎn)超其預(yù)料，退網(wǎng)亦會(huì)遭到比亞迪克扣保證金，若想與各銷售大區(qū)副總經(jīng)理以上的管理層直接對(duì)話亦不可能—比亞迪的高層對(duì)此均視而不見。一個(gè)合理的解釋是比亞迪此時(shí)正深陷新能源龐大的投資迷局中，對(duì)資金的渴求更是驚人—高速擴(kuò)張之下，比亞迪一度擁有超過(guò)20萬(wàn)名員工，僅員工月開支就高達(dá)7億元人民幣。
渠道招商所積聚的財(cái)富立竿見影。知情者透露，2008年3月，A4網(wǎng)開始招商，當(dāng)年10月至次年3月，短短6個(gè)月之內(nèi)，僅A4網(wǎng)招商就湊集經(jīng)銷商保證金近4億人民幣。
但比亞迪卻并未兌現(xiàn)其承諾。A4網(wǎng)最初對(duì)外宣傳的車型，包括M6、I6、I3、F3R等多數(shù)竟未能如期上市，由于比亞迪的原創(chuàng)車型寥寥無(wú)幾，只好多處衍生車型以應(yīng)付經(jīng)銷商，以比亞迪的雞肋車型F3R為例，最初從A1網(wǎng)賣至A2網(wǎng)賣至A3網(wǎng)，最后又賣至A4網(wǎng)。2009年之前繳納保證金，2011年3月建店完畢的A4網(wǎng)商家也未能等到傳說(shuō)中的I6、I3等車型，被迫銷售賣長(zhǎng)久滯銷的F3R。更加雪上加霜的是，當(dāng)時(shí)A2、A3網(wǎng)均有F3R車型同期銷售，初出茅廬的經(jīng)銷商其業(yè)績(jī)可想而知。A4網(wǎng)第一款車型M6最早于2009年7月深圳上市，經(jīng)銷商此時(shí)已苦等一年之久。A4網(wǎng)絡(luò)最終因經(jīng)營(yíng)不善而被砍掉，I6車型被迫改名為G6劃入A3網(wǎng)，I3則不見蹤影。
2010年1月份至春節(jié)，比亞迪無(wú)視經(jīng)銷商過(guò)年期間有半個(gè)月幾無(wú)銷售的慣例，強(qiáng)令其壓庫(kù)超過(guò)一個(gè)季度，5月初經(jīng)銷商開始出現(xiàn)退網(wǎng)，至7月達(dá)到頂峰。期間，比亞迪各地銷售經(jīng)理均對(duì)退網(wǎng)消息進(jìn)行封鎖，上報(bào)謊稱負(fù)面消息乃因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攻擊與媒體廣告勒索所致。夏治冰本人亦被蒙蔽，他多次在內(nèi)部會(huì)議上宣稱：“退網(wǎng)報(bào)道是媒體給比亞迪的欠費(fèi)通知、催款單。”
最終，當(dāng)年80萬(wàn)輛的產(chǎn)銷目標(biāo)未能如愿。經(jīng)銷商大面積退網(wǎng)事件卻火速爆發(fā)，夏本人亦被迫引咎離職。接任者是曾在兩年前擔(dān)任銷售公司副總裁的侯雁。震蕩之下，第三事業(yè)部總經(jīng)理孫一藻、比亞迪股份有限公司CIO龍策景以及一些銷售高層亦離職。
對(duì)夏來(lái)說(shuō)，離職不失為一種解脫。2011年1月，一名比亞迪經(jīng)銷商份因其賬戶上僅剩50元錢而突發(fā)心臟病，幾乎喪命；在一次經(jīng)銷商會(huì)議上，一個(gè)50多歲的經(jīng)銷商因壓力過(guò)大竟在眾目睽睽之下哭了，夏恰逢期間。
渠道坍塌盡毀于一年之間。“2009年之前你跟經(jīng)銷商講話還可以硬氣一點(diǎn)，但2010年，經(jīng)銷商動(dòng)不動(dòng)就說(shuō)我不干了，我退網(wǎng)。”比亞迪的一名銷售經(jīng)理說(shuō)。經(jīng)銷商蒙受的巨大損失不僅包括保證金，甚至還包括貨款。該人士回憶稱稱“退網(wǎng)的事，公司能賴的帳就賴掉。”
夏治冰本有一次絕佳的調(diào)整機(jī)會(huì)。2009年12月，正值銷售旺季，經(jīng)銷商庫(kù)存大減。經(jīng)銷商內(nèi)部甚至一度出現(xiàn)了搶購(gòu)潮—車到某地以后，經(jīng)銷商直接砸碎玻璃宣布此車歸己所有。遺憾的是，當(dāng)時(shí)的夏并未及時(shí)調(diào)整。“那時(shí)候就得趕緊自己做一個(gè)優(yōu)化了。不要等著經(jīng)銷商來(lái)優(yōu)化你，也不要把經(jīng)銷商對(duì)庫(kù)存壓那么大。”夏的一名下屬稱。
彼時(shí)夏正面臨一個(gè)更為糟糕的情況—王傳福對(duì)內(nèi)宣稱提出2010年目標(biāo)為80萬(wàn)輛，隨即這個(gè)數(shù)字拔高到100萬(wàn)輛。
渠道內(nèi)亂的根源在于，新能源項(xiàng)目龐大的資金消耗令比亞迪患上資金饑渴癥。緊急情勢(shì)在2010年10月已初露端倪。此前銷售人員入貨量考核期均為月底，突然提前半月更改至15日，其發(fā)薪日也由12日調(diào)整至25日—這比勞動(dòng)法規(guī)定的發(fā)薪日22日尚晚3天。
為了壓縮成本，比亞迪甚至在銷售公司內(nèi)部推行成本控制排名。區(qū)域經(jīng)理酒店月報(bào)銷權(quán)限由6000元下壓至4000元。員工必須入住公司協(xié)議酒店，財(cái)務(wù)對(duì)每個(gè)酒店的協(xié)議價(jià)格均進(jìn)行備案。管理者當(dāng)年配備的筆記本電腦沒(méi)有任何品牌，均為比亞迪自己代工的產(chǎn)品。
整個(gè)2010年風(fēng)險(xiǎn)暗藏，但王并未對(duì)資金短缺有所警覺(jué)，相反進(jìn)行大筆收購(gòu)。他買下日本荻原模具工廠，買下了馬自達(dá)2000年所淘汰的發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)線及知識(shí)產(chǎn)權(quán)，用于生產(chǎn)排量為2.0升的F6發(fā)動(dòng)機(jī)。王還下令對(duì)微型車以及電動(dòng)大巴K9進(jìn)行研發(fā)，并涉足家電業(yè)以及房地產(chǎn)。王傳福的一個(gè)樂(lè)觀估計(jì)是僅僅公交電動(dòng)化市場(chǎng)即有1.3萬(wàn)億元的蛋糕—該項(xiàng)目至今仍是畫餅充饑。
為了布局上游，2010年9月，比亞迪斥資2億元參股西藏礦業(yè)（000762.SZ）用于布局鋰礦資源。“這些錢是勒緊褲腰帶擠出來(lái)的，換句話說(shuō)就是公司沒(méi)有資金能在IT和汽車上面再做任何的規(guī)模投資，也就是資金鏈已經(jīng)斷裂了。”比亞迪一名財(cái)務(wù)人員對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。受此拖累，比亞迪C網(wǎng)、汽車金融項(xiàng)目均不了了之。知情者稱由于資金鏈短缺，王甚至被迫叫停與與法國(guó)興業(yè)銀行(Societe Generale S.A., GLE.FR)旗下子公司組建合資汽車金融公司的計(jì)劃。合資公司的注冊(cè)資本為人民幣5億元，比亞迪原定應(yīng)出資4億元。而以生產(chǎn)C3、C6兩款新能源微型面包車的長(zhǎng)沙生產(chǎn)基地其投資高達(dá)30億元至今亦未有產(chǎn)出。
資金紊亂干擾了比亞迪正常的經(jīng)營(yíng)節(jié)奏。這直接導(dǎo)致比亞迪在2009、2010年僅有G3和M6兩款車上市，，一些經(jīng)銷商因無(wú)可車賣而退網(wǎng)。“如果不是王傳福一意孤行發(fā)展新能源，戰(zhàn)略方向一邊倒，銷售困局和退網(wǎng)潮不至于出現(xiàn)，如果不是大規(guī)模退網(wǎng)，比亞迪一線銷售區(qū)域人員過(guò)剩也不至于出現(xiàn)，也不會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)在的裁員。”一名知情者稱時(shí)至今日，比亞迪內(nèi)部多數(shù)人仍想不明白王為何在傳統(tǒng)車銷售如日中天之后掉頭直轉(zhuǎn)。
最后的狂歡？
知情者稱這或許與比亞迪秘密運(yùn)作的巴菲特訪華有關(guān)。王希望通過(guò)巴菲特的影響力提升其股價(jià)，一旦資本市場(chǎng)轉(zhuǎn)好，融資將不是問(wèn)題。但不幸的是，如同那些在短暫成功后便幻想大躍進(jìn)式發(fā)展的中國(guó)企業(yè)家類似，盲目樂(lè)觀鈍化了王傳福的商業(yè)敏銳度。
巴菲特來(lái)華被視作比亞迪成立以來(lái)最大的公關(guān)事件，前后準(zhǔn)備逾時(shí)兩個(gè)月，王傳福本人亦非常重視，知情者稱比亞迪有超過(guò)10人專職負(fù)責(zé)此事。此前，王擬定的巴菲特訪華日期為3月，因其身體不佳只能一拖再拖至2010年9月。巴菲特國(guó)內(nèi)行程協(xié)調(diào)由銷售公司副總裁王建均負(fù)責(zé)，與巴菲特的溝通事宜則由進(jìn)出口事業(yè)部總裁李竺杭負(fù)責(zé)，其兩名女下屬則負(fù)責(zé)與巴菲特秘書溝通，內(nèi)容涉及吃喝拉撒，無(wú)所不包，巴菲特之行直接花費(fèi)亦超過(guò)一百萬(wàn)元。
另一個(gè)變故則是巴菲特并不樂(lè)于品嘗中式美食，他聲明只吃西餐，其秘書就其偏好的面包、飲料等列出詳細(xì)清單交由比亞迪采購(gòu)，比亞迪的工作人員的采購(gòu)足跡甚至遠(yuǎn)自美國(guó)—王則叮囑“不惜一切代價(jià)備齊。”以櫻桃可樂(lè)為例，其采購(gòu)至香港，其后又被安置于在長(zhǎng)沙和北京。巴菲特所食面包均為當(dāng)天制作，深圳和北京分別采購(gòu)于洲際酒店、中國(guó)大飯店，并由專人看管。
“主隨客便”的王傳福與巴菲特等人共食西餐。一個(gè)奇怪的局面出現(xiàn)了—數(shù)十桌賓客均吃中餐，唯獨(dú)巴菲特一桌賓客吃西餐，一些水土不服的高管們只能事后以果仁充饑。
王傳福則全程陪同巴菲特飛赴各地，其專機(jī)上除巴菲特外，還包括其最得力的拍檔查理·芒格（Charles Thomas Munger）等。李竺杭則充當(dāng)翻譯，兩名經(jīng)理則與巴菲特私人秘書溝通下一站的注意事項(xiàng)—活動(dòng)舞臺(tái)搭建沒(méi)有臺(tái)階，只有緩緩的坡度以便于巴菲特上下，舞臺(tái)上則放置了沙發(fā)，便于巴菲特隨時(shí)休息；為了避免其無(wú)聊，比亞迪在巴菲特沙發(fā)對(duì)面安裝了投影儀。巴菲特以特有的方式考察了比亞迪，在比亞迪動(dòng)力電池工廠，他一反常態(tài)的要求與比亞迪員工踢足球以此感受比亞迪的員工風(fēng)貌。之后賓主兩歡，巴菲特在事后發(fā)來(lái)感謝信稱此行“充實(shí)”。
但股神并未能拯救比亞迪的業(yè)績(jī)，就在巴菲特訪華一年后，有關(guān)比亞迪的壞消息就接連不斷—經(jīng)銷商退網(wǎng)、銷售高管離職、裁員風(fēng)波、中報(bào)利潤(rùn)驟降等。比亞迪在以18元的低發(fā)行價(jià)回歸A股后，股價(jià)開始一瀉千里，至10月中旬已跌破18元發(fā)行價(jià)。
難道沒(méi)有什么力量能夠挽救這家中國(guó)本土企業(yè)中的顛覆者？以比亞迪16年來(lái)的陡峭成長(zhǎng)軌跡，其所有成敗都值得被寫入中國(guó)現(xiàn)代商業(yè)史。時(shí)下困獸般的比亞迪顯然急需一場(chǎng)“洗心革面”般的蛻變—正如查理·芒格所言，他相信比亞迪有自我糾錯(cuò)的能力。
改變已悄然發(fā)生。比亞迪將在2012年開始執(zhí)行“事業(yè)部公司化”，即每個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)“公司”均需自負(fù)盈虧，并進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者淘汰。王傳福保證員工在各部門之間自由流動(dòng)，只要對(duì)方接口部門接收，原部門必須放人。此外，2012年起事業(yè)部利潤(rùn)的10%將用于事業(yè)部年終獎(jiǎng)勵(lì)；各事業(yè)部生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生的額外損失將會(huì)在10%的利潤(rùn)中扣除（如工傷賠償、火災(zāi)損失等損耗），剩余的再進(jìn)行分配。職能性事業(yè)部按照汽車、IT板塊的平均數(shù)額發(fā)放。薪水微薄的員工們可能就此失望了—大幅裁員的同時(shí)，王將保證D級(jí)以上高管層的薪金水平，通過(guò)配股等形式給D級(jí)以上高管更多的利益分配。
另一個(gè)巨大的糾偏舉措則是回歸傳統(tǒng)車業(yè)務(wù)，王已重新審視對(duì)傳統(tǒng)汽車的研發(fā)和投入，如渦輪增壓、雙離合等核心技術(shù)。眼下傳統(tǒng)車市場(chǎng)已被合資公司占據(jù)高點(diǎn)，比亞迪想重新打開局面，其難度可想而知。“王傳福不是神，說(shuō)到底他還是個(gè)人。”一名員工對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。
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