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        主題:產(chǎn)品成功不等于企業(yè)成功 2008/12/15 12:28:00  
         yongjun21

         等級:新手上路(初級)
         積分:116分
         注冊:2008-12-15
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      產(chǎn)品成功不等于企業(yè)成功
           很多企業(yè)家對市場環(huán)境變化缺乏充分的認(rèn)識,習(xí)慣于遵循以往成功的慣性思維,認(rèn)為產(chǎn)品成功就是企業(yè)成功。在他們眼里,自己在第一次創(chuàng)業(yè)時(shí)期,靠抓住一個(gè)產(chǎn)品或一項(xiàng)技術(shù),將產(chǎn)品賣到了極致,這不僅意味著產(chǎn)品的成功,而且昭示著企業(yè)的成功。
          
           事實(shí)果真如此嗎?答案是否定的。
          
           這種讓企業(yè)家引以自豪的成功,靠的是企業(yè)家個(gè)人的膽識和氣魄,靠的是對中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中的機(jī)會(huì)的把握,靠的是非常規(guī)的市場運(yùn)作方式。這種靠單一產(chǎn)品把企業(yè)做大的企業(yè),沒有正確的產(chǎn)業(yè)決策和企業(yè)定位,沒有持續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)和服務(wù)體系,沒有形成自己的核心戰(zhàn)略資源,沒有持續(xù)的經(jīng)營變革和管理創(chuàng)新。因此當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的階段,必然會(huì)遭遇戰(zhàn)略瓶頸和運(yùn)營難題。雖然看似光鮮無比,實(shí)際上蒼白無力。充其量,這僅僅是產(chǎn)品成功型企業(yè),而沒有真正過渡到企業(yè)成功。
          
           “三株”企業(yè),曾憑借三株口服液在中國企業(yè)界留下過濃墨重彩的一筆,其所創(chuàng)造的輝煌著實(shí)讓世人大開了一番眼界。然而,輝煌不再,“三株”倒下了。它的猝死,恰恰印證了產(chǎn)品成功≠企業(yè)成功。回顧那段歷史,我們不難發(fā)現(xiàn)“三株”從強(qiáng)盛走向沒落的一個(gè)重要誘因就是迷信產(chǎn)品,否定產(chǎn)品的生命周期規(guī)律。“三株”對三株口服液生命周期的預(yù)測出現(xiàn)了較大誤差。他們認(rèn)為三株口服液的生命周期為100年以上,要把三株口服液做成“中國的青霉素”。這明顯是一種極度樂觀而又論據(jù)不充分的預(yù)測。產(chǎn)品的生命周期規(guī)律是任何人也無法抗拒的鐵則,即使在營銷巨匠們的“威脅”和“引誘”下也不會(huì)有任何改變。正是這種迷信產(chǎn)品的心態(tài),直接導(dǎo)致其發(fā)展戰(zhàn)略和運(yùn)營手段均出現(xiàn)了偏差,最終走上了不歸路。
          
           三株的失敗告訴我們,一個(gè)企業(yè)的成功包含有太多的因素,其中產(chǎn)品的成功只是一種暫時(shí)的現(xiàn)象。企業(yè)不能沉迷于自己的產(chǎn)品,哪怕是曾經(jīng)建立赫赫戰(zhàn)功風(fēng)靡市場的產(chǎn)品,因?yàn)楫a(chǎn)品只是服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)或者品牌目標(biāo)的工具。產(chǎn)品只是暫時(shí)的,產(chǎn)品在不同的市場時(shí)期,必須隨著市場的變化而調(diào)整,甚至在行業(yè)上進(jìn)行調(diào)整。比如諾基亞是今天世界上最大的手機(jī)制造商,但是10年前他們并不是從事手機(jī)行業(yè)的。再比如重慶的一家熱水器生產(chǎn)企業(yè),擁有很多先進(jìn)的技術(shù),其在民用和商用熱水器的專利技術(shù)開發(fā)上已超過了世界熱水器著名企業(yè)艾歐。史密斯,這是業(yè)內(nèi)人士都承認(rèn)的事實(shí)。可為什么一直叫好不叫座呢?原因之一就在于,技術(shù)出生的老板以產(chǎn)品戰(zhàn)略取代了企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略,以為產(chǎn)品的成功會(huì)等于企業(yè)的成功。
          
           那么,企業(yè)該如何邁過這道戰(zhàn)略門檻,實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展呢?
          
           首先,企業(yè)要有正確的產(chǎn)業(yè)決策。
          
           在機(jī)會(huì)主義市場條件下,企業(yè)家是不需要思考產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的。就像有人問華為的任正非總裁:“華為當(dāng)年為什么選擇了通訊行業(yè)?”任正非幽默的回答:“因?yàn)槲覠o知。”確實(shí),中國許多民營企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)初始,憑的是企業(yè)家的直覺,并不需要所謂產(chǎn)業(yè)分析與產(chǎn)業(yè)決策。但是,民營企業(yè)一旦發(fā)展大了,它要進(jìn)一步擴(kuò)展新的利潤增長點(diǎn),要進(jìn)入新的事業(yè)領(lǐng)域,就不能靠直覺或拍腦袋了。否則,還以投機(jī)的心態(tài)去投項(xiàng)目,投的時(shí)候很愉悅,時(shí)間不長,就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己手上揣著一大把爛牌打不出去。這時(shí),企業(yè)必須基于產(chǎn)業(yè)分析與研究,進(jìn)行正確的產(chǎn)業(yè)決策,必須思考企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中如何進(jìn)行企業(yè)定位,如何去整合價(jià)值鏈資源,實(shí)現(xiàn)內(nèi)部整合與外部擴(kuò)張。
          
           其次,企業(yè)要有核心競爭力,形成自己的核心能力。
          
           核心能力,又稱核心競爭力或核心專長。根據(jù)哈默與普拉哈拉德兩位學(xué)者的定義,核心能力是“組織中的積累性學(xué)識,特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識”。形象來說,如果企業(yè)是一棵樹,樹干和主枝是核心產(chǎn)品,分枝是業(yè)務(wù),樹葉,花朵和果實(shí)是最終產(chǎn)品,那么提供養(yǎng)分、維系生命、穩(wěn)固樹身的就是核心能力,核心能力是公司內(nèi)部的知識匯總,是發(fā)展新業(yè)務(wù)的火車頭。改革開放30年來,“明星”企業(yè)變臉為“流星”企業(yè)的現(xiàn)象屢見不鮮。究其原因,就在于企業(yè)沒有形成企業(yè)自主擁有的、能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的、競爭對手在短時(shí)間內(nèi)難以模仿的核心專長與技能,由于沒有持久的差別優(yōu)勢,所以很容易被人超越或被市場拋棄。再次,企業(yè)要有一個(gè)持續(xù)的產(chǎn)品與服務(wù)開發(fā)系統(tǒng)。
          
           中國很多企業(yè)多少年只靠一個(gè)單一的技術(shù)或單一的產(chǎn)品去獲取市場,而沒有建立一個(gè)持續(xù)的產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)系統(tǒng)贏得市場競爭優(yōu)勢,這樣在市場環(huán)境和客戶需求多變的情況下,這種企業(yè)往往無法有效地進(jìn)行調(diào)整和轉(zhuǎn)型,從而陷入非常危險(xiǎn)的境地。所以,要建立一個(gè)持續(xù)的產(chǎn)品與服務(wù)開放系統(tǒng),就必須加大產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)投入,而現(xiàn)實(shí)的情況是,許多民營企業(yè)家在觀念上都認(rèn)為研發(fā)很重要,產(chǎn)品與服務(wù)的持續(xù)開發(fā)力也很重要,但真要投錢的時(shí)候,卻縮手縮腳,舍不得在研發(fā)上投入。例如三株,只靠一個(gè)口服液做到80個(gè)億,可謂產(chǎn)品大獲成功。然而,正是這種成功,使其產(chǎn)生了錯(cuò)覺,以為這就是企業(yè)成功了,風(fēng)雨不摧。雖然建立了一個(gè)龐大的銷售網(wǎng),但由于沒有持續(xù)的產(chǎn)品導(dǎo)致整個(gè)網(wǎng)絡(luò)土崩瓦解。
          
           最后,企業(yè)要能夠適時(shí)進(jìn)行經(jīng)營變革與管理創(chuàng)新。
          
           在以“變”為主要特征的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代,經(jīng)營變革與管理創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的永恒主題。經(jīng)營變革與管理創(chuàng)新可以從根本上幫助企業(yè)在殘酷的市場競爭中勝出,可以使企業(yè)從價(jià)值鏈的低端向高端升級,獲取更高的高附加值。然而,許多成功的民營企業(yè)陶醉于成功的模式之中,要么不愿意創(chuàng)新,經(jīng)營上追求“短平快”,害怕經(jīng)營變革與管理創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn);要么骨子里害怕創(chuàng)新,感覺知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)力度不夠,市場風(fēng)險(xiǎn)大;要么不能持續(xù)創(chuàng)新,有些企業(yè)創(chuàng)新三天打魚兩天曬網(wǎng),或者憑借一時(shí)的興趣與沖動(dòng)而為,沒有持續(xù)力。企業(yè)一旦感染這種心理痼疾,必然會(huì)淡出競爭激烈、日新月異的企業(yè)圈。所以,企業(yè)一定要適時(shí)進(jìn)行經(jīng)營變革與管理創(chuàng)新。
          
           總之,企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。作為掌舵人的企業(yè)家一定要認(rèn)識到產(chǎn)品成功≠企業(yè)成功,并且通過上述四種手段邁過這道戰(zhàn)略門檻,真正從一個(gè)產(chǎn)品成功型企業(yè)轉(zhuǎn)化為企業(yè)成功型企業(yè)。
      2008/12/15 12:28:00
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