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      勘察设计行业员工考核常见问题分析

      發(fā)帖:chy1207 | 2006/3/18 15:15:37 | 第 1

      勘察设计行业员工考核常见问题分析
           
           考核是企業(yè)人力資源管理中最重要也最容易引起是非爭(zhēng)端的一個(gè)環(huán)節(jié)。就勘察設(shè)計(jì)行業(yè)這一領(lǐng)域而言,在績效考核中,有哪些共性的、容易引起內(nèi)部矛盾沖突的問題需要引起特別注意呢?
          
           在談?wù)摽辈煸O(shè)計(jì)行業(yè)員工考核常見問題之前,有必要先對(duì)勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的發(fā)展軌跡做一個(gè)簡(jiǎn)單梳理。勘察設(shè)計(jì)行業(yè)在我國從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌過程中具有一定的代表性特征:1984年前基本為純事業(yè)單位,國家撥款;1984后實(shí)行“自收自支、自負(fù)盈虧”后,基本轉(zhuǎn)換為事業(yè)單位企業(yè)化運(yùn)作;1999年后,隨著國家、行業(yè)改制政策的出臺(tái),陸續(xù)改制成科技型企業(yè)。這一歷史背景對(duì)于我們解決目前國內(nèi)勘察設(shè)計(jì)單位績效管理問題具有重大現(xiàn)實(shí)意義。
          
           下面,結(jié)合自己在勘察設(shè)計(jì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與薪酬績效管理領(lǐng)域多年的咨詢實(shí)踐案例,我想談?wù)効辈煸O(shè)計(jì)企業(yè)員工考核方面的常見問題,并提出一些個(gè)人建議。
          
           一、考核體系的搭建必須兼顧組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)運(yùn)作模式的各自特點(diǎn)
          
           長期以來,我國的勘察設(shè)計(jì)單位大多沿用以往的“蘇聯(lián)模式”,按照專業(yè)分工的原則設(shè)置各個(gè)專業(yè)部門,特別是在一些規(guī)模大、專業(yè)多的大型設(shè)計(jì)院內(nèi),這一情況更加明顯;而同時(shí),現(xiàn)有設(shè)計(jì)院所承接的大部分項(xiàng)目基本上都由各個(gè)部門來協(xié)作完成,所采取的方式往往是先選定一位項(xiàng)目經(jīng)理,然后從各個(gè)專業(yè)部門抽調(diào)相關(guān)人員組成項(xiàng)目組來進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)作。這樣就使得在同一組織內(nèi)部出現(xiàn)了縱向、橫向兩個(gè)緯度,也就是我們常常提到的“矩陣化”結(jié)構(gòu)。因此,整個(gè)考核體系的搭建工作也必須適應(yīng)這一結(jié)構(gòu)的需求。
          
           但是,在目前大部分勘察設(shè)計(jì)單位中,卻往往存在這這樣的情況:人員的人事管理、考核、分配由部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé),而項(xiàng)目任務(wù)的計(jì)劃安排、進(jìn)度、質(zhì)量等由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。這樣就在管“人”與管“事”上人為的拆分,從而導(dǎo)致權(quán)責(zé)邊界不清晰——部門負(fù)責(zé)人客觀上無法對(duì)各個(gè)項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)情況掌握第一手資料,使最終的考核、分配容易受到人為因素影響,不夠客觀;而項(xiàng)目經(jīng)理由于缺乏人事、考核、分配的權(quán)利,在項(xiàng)目運(yùn)作過程中往往需要通過部門負(fù)責(zé)人來協(xié)調(diào)工作,從而導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度控制、質(zhì)量控制等環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題。這也是在很多的設(shè)計(jì)單位中,“項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制”無法真正到位的核心原因。
          
           因此,真正理想的、適應(yīng)“矩陣化”組織架構(gòu)的考核體系,本身也應(yīng)當(dāng)是“矩陣化”的,它應(yīng)當(dāng)包括縱向的人事考核與橫向的項(xiàng)目考核兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的體系。在不同的體系中,各個(gè)考核客體的角色定位、工作職責(zé)、考核指標(biāo)、分配機(jī)制上都應(yīng)該自成體系。
          
           舉例來說,設(shè)計(jì)部門甲中的員工A,在縱向體系中崗位是主任工程師,在人事考核中就應(yīng)該按照該企業(yè)對(duì)于一個(gè)主任工程師的基本要求對(duì)他進(jìn)行考核、分配,這些是相對(duì)固定的;在他參加項(xiàng)目接受項(xiàng)目考核時(shí),情況就有所變化了,他可以擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目副經(jīng)理、主要的設(shè)計(jì)人員乃至一般的項(xiàng)目助理人員,同時(shí)也主要根據(jù)他在項(xiàng)目運(yùn)作的角色來進(jìn)行考核和分配。最終,匯總他這一年度在人事考核與項(xiàng)目考核的成績,可以形成一個(gè)全面的評(píng)價(jià)。只有這樣,才能做到縱橫兩條線,雖然交叉卻不交雜,真正適應(yīng)企業(yè)的組織與業(yè)務(wù)特點(diǎn)。
          
           二、考核指標(biāo)的制定必須兼顧一線人員和二線人員的特點(diǎn)
          
           在大多數(shù)勘察設(shè)計(jì)單位的考核中,收入、利潤肯定是最主要的考核指標(biāo),那么對(duì)于業(yè)務(wù)部門(一線人員)如此考核尚且可行,那么職能管理部門(二線人員)又該如何呢?目前大部分單位采取的做法無外乎兩種:
          
           第一,對(duì)于二線人員的考核流于形式,主要考核工作態(tài)度等定性指標(biāo),年終時(shí)大家得分也差不多,然后按照不同的崗位系數(shù)發(fā)放不同的崗位獎(jiǎng)金。
          
           第二,一些單位實(shí)行全員與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)掛鉤,無論你是一線還是二線,無論你從事具體什么崗位,收入中都切出一塊,年底考核按照單位當(dāng)年的收入、利潤完成情況掛鉤。
          
           應(yīng)該說,采取以上兩種方式都不免有“過于簡(jiǎn)單”之嫌,采取第一種方式未免太流于形式,難以真正發(fā)揮考核作用;采取第二種方式又過于武斷,試想對(duì)一位辦公室的辦事人員或者財(cái)務(wù)科財(cái)務(wù)人員考核企業(yè)的收入、利潤能夠發(fā)揮多少作用呢?究其原因在于大部分勘察設(shè)計(jì)單位存在“重業(yè)務(wù)、輕管理”的習(xí)慣。但是,目前大部分勘察設(shè)計(jì)單位中的二線部門管理人員都是從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)的(有些還是業(yè)務(wù)部門中的精英),如此處理不免使這些人員產(chǎn)生失落情緒,發(fā)出“不如回去做業(yè)務(wù)”的感慨,長此以往企業(yè)的管理工作也是無法真正到位的
          
           在此,建議可以考慮國外很多企業(yè)在考核體系中引入的“平衡計(jì)分卡(BSC)”這一工具。它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)行、員工成長四個(gè)角度提取不同的考核指標(biāo),組成一套完成的考核體系。其中財(cái)務(wù)指標(biāo)是結(jié)果指標(biāo),客戶、內(nèi)部運(yùn)行、員工成長都是驅(qū)動(dòng)指標(biāo),是完成財(cái)務(wù)指標(biāo)的內(nèi)在動(dòng)因。因此,如果采取這一考核工具,勘察設(shè)計(jì)單位可以跳出原來過多關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的圈子,形成更為綜合、全面的評(píng)價(jià)體系。同時(shí)也可以在指標(biāo)設(shè)計(jì)中也所側(cè)重,比如業(yè)務(wù)部門過多關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場(chǎng)部門更多關(guān)注客戶指標(biāo)、人力資源部關(guān)注員工成長指標(biāo)、企業(yè)管理部關(guān)注內(nèi)部運(yùn)行指標(biāo)等等。從而很好的兼顧不同類別的部門、人員的特點(diǎn)。
          
           三、在對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核中,應(yīng)綜合考慮多方面因素
          
           前面更多提到了對(duì)于二線人員考核中應(yīng)該關(guān)注的問題,那么對(duì)于一線業(yè)務(wù)人員的考核,筆者認(rèn)為則必須綜合考慮以下因素。
          
           第一,兼顧量與質(zhì)的關(guān)系
          
           現(xiàn)在很多勘察設(shè)計(jì)單位在對(duì)設(shè)計(jì)人員的考核中更關(guān)注對(duì)工作量的考核,而對(duì)于工作質(zhì)量的關(guān)注度卻不夠。這直接導(dǎo)致了設(shè)計(jì)人員“只關(guān)心過程,不關(guān)心結(jié)果”的心態(tài),對(duì)于這個(gè)單位的長期發(fā)展而言是極為不利的。
          
           第二,兼顧內(nèi)部評(píng)定與外部客戶認(rèn)可的關(guān)系
          
           在對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核中也往往碰到這樣的情況:按照內(nèi)部工作進(jìn)度計(jì)劃的安排某項(xiàng)工作已經(jīng)完成了,但是客戶方還沒有付款,或者對(duì)工作成果提出了一定的異議。這時(shí)候,如果單純的將考核基數(shù)與回收的項(xiàng)目款掛鉤,或者單純的按照內(nèi)部進(jìn)度測(cè)算都是不夠全面的。
          
           第三,從長久考慮應(yīng)引入?yún)f(xié)作配合等考核因素
          
           另外,從企業(yè)長期發(fā)展的角度而言,在對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核中,除了繼續(xù)關(guān)注收入、利潤等指標(biāo)外,也應(yīng)該考慮協(xié)作配合、新人培養(yǎng)等定性化的因素。這樣才能使得整個(gè)考核體系不僅僅局限于眼前,而能考慮到整個(gè)單位的長遠(yuǎn)發(fā)展。
          
           因此,綜上所述,在對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核中,既要考慮到過程指標(biāo)也要考慮結(jié)果指標(biāo),既要考慮內(nèi)部因素也要考慮外部因素,既要考慮短期因素也要考慮長期因素。對(duì)于業(yè)務(wù)人員的考核,應(yīng)該是綜合而全面的。
          
           四、在考核過程中應(yīng)兼顧長期利益與短期利益
          
           在很多設(shè)計(jì)單位中往往都存在這樣的現(xiàn)象,一些短期利益比較好的、提成比例高的、標(biāo)的額大的項(xiàng)目,人人都搶著做;一些短期效益差、標(biāo)的額小的項(xiàng)目(這些項(xiàng)目往往卻具有很強(qiáng)的連帶效應(yīng),有利于單位長期發(fā)展以及其他項(xiàng)目的爭(zhēng)取),卻沒有人愿意做。我們的一家客戶曾經(jīng)深受其害,最后院長甚至想要專門成立一個(gè)專門參加投標(biāo)、制作投標(biāo)文件的部門。
          
           實(shí)際上,在勘察設(shè)計(jì)單位的運(yùn)行過程中,這種肥瘦不均、利益不平衡的情況是普遍存在的,根據(jù)以往接觸過的案例經(jīng)驗(yàn),有兩種方式值得嘗試:
          
           第一,設(shè)定內(nèi)部調(diào)整系數(shù)。
          
           每個(gè)項(xiàng)目的金額是明確的,但單位完全可以根據(jù)項(xiàng)目的難易程度、長期重要性等設(shè)定不同的調(diào)整系數(shù),兩者相乘可以發(fā)揮調(diào)節(jié)作用。我們的一家客戶曾經(jīng)設(shè)定過從0.2到2不等的調(diào)整系數(shù),在不同難度、金額的項(xiàng)目之間進(jìn)行調(diào)整。
          
           第二,在考核體系之外設(shè)置專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。
          
           原有的項(xiàng)目考核照做,但是對(duì)于一些單項(xiàng)的科目完全可以設(shè)置專項(xiàng)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,以發(fā)揮激勵(lì)和平衡的作用。
          
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