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      人才管理新模式:河流管理

      發(fā)帖:admin   | 2007/1/22 19:56:39 | 第 1

      人才管理新模式:河流管理
           
           當(dāng)人才愈來愈像河流自由流動(dòng)之際,企業(yè)再也無法像水庫般將人才儲(chǔ)存起來了,企業(yè)人才管理的重點(diǎn),不在于要不要流動(dòng),而是如何管理其流速與方向。
          
           因特網(wǎng)來勢(shì)洶洶,到目前為止,它對(duì)很多公司最大的影響,不是搶走了顧客,而是搶走了人才。去年,一位原任百工公司的高級(jí)主管,原先已經(jīng)答應(yīng)百事可樂將擔(dān)任其北美地區(qū)總負(fù)責(zé)人,并且接受記者訪問,暢談未來就任新職后,將推動(dòng)什么樣的新計(jì)劃。但令人跌破眼鏡的是,到了上班的第一天,他不是坐在百事可樂的辦公大樓里,而是出現(xiàn)在亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書店的辦公室,他臨時(shí)決定擔(dān)任該公司的總營運(yùn)主管。讓他中途改變主意的一個(gè)重要原因,是獵頭公司的一句話:你想要做的工作究竟是賣洋芋片、蘇打餅,還是要改變這個(gè)世界?像百事可樂一樣,無數(shù)公司在爭(zhēng)取人才上都感覺非常的無力,經(jīng)理人焦慮最多的不是公司的業(yè)績?cè)撊绾翁嵘窃趺礌?zhēng)取、留住員工。不但同行業(yè)的公司在競(jìng)爭(zhēng)人才,一些從來沒有聽過、還在虧損狀態(tài)、員工只有數(shù)10人或數(shù)人的公司,都可以搖身一變,和歷史悠久、福利優(yōu)厚的知名公司,在吸引人才方面分庭抗禮。原來賣奶粉的營銷人員,決定要投入電子商務(wù)B 2 B的領(lǐng)域;原來要進(jìn)IBM的人,現(xiàn)在決定自己創(chuàng)立一個(gè)電影網(wǎng)站;原來該是律師助理的年輕人,現(xiàn)在則成為互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)意企劃。
          
           就算是互聯(lián)網(wǎng)公司也沒有辦法幸免于人才流動(dòng)、人才缺乏的困擾。于是,為了避免人才流失,一些公司采用各種對(duì)策,除了提高薪水、增加福利之外,還有很多公司發(fā)給員工股票,或是將主管提早放在儲(chǔ)備接班人的位置上,免得他們受到外界的蠱惑.去年以來,一些大型傳統(tǒng)公司包括百事可樂、惠而浦等,都提早指定了未來的接班人,希望穩(wěn)定軍心。但整體來看,似乎再多的努力仍然沒有辦法減緩人才流動(dòng)的頻率。今天,影響員工流動(dòng)的已經(jīng)不是企業(yè)個(gè)別因素,而是環(huán)境本身。對(duì)一個(gè)企業(yè)來說,究竟應(yīng)如何應(yīng)對(duì)這個(gè)巨大的管理挑戰(zhàn)?
          
           美國賓州大學(xué)華頓商學(xué)院教授卡培里(Cappelli)最近提出一個(gè)重要看法:不要把人才當(dāng)作是一個(gè)水庫,應(yīng)該當(dāng)成一條河流來管理;不要期待它不流動(dòng),應(yīng)該設(shè)法管理它的流速和方向。換句話說,公司不能再把留住人才當(dāng)作一個(gè)目標(biāo),而是設(shè)法通過工作設(shè)計(jì)、薪資、團(tuán)隊(duì)建立,甚至和其他公司分享員工等方式,影響員工流動(dòng)的方向以及頻率,來解決這個(gè)問題。例如優(yōu)比速公司(UPS)的貨運(yùn)司機(jī)過去流動(dòng)率極高,他們清楚地知道每條路線的狀況,也和顧客建立了個(gè)人關(guān)系,一旦有人離職,就要?dú)v經(jīng)重新找人、訓(xùn)練、熟悉顧客的漫長流程,帶給公司極大的困擾。優(yōu)比速經(jīng)過研究之后發(fā)現(xiàn),原來司機(jī)們最痛恨的是每天出門前,必須把貨搬上車的過程。優(yōu)比速于是立刻安排另一批專人負(fù)責(zé)裝貨的任務(wù),結(jié)果司機(jī)的流動(dòng)率馬上大幅下降。當(dāng)然,裝貨的工人的流動(dòng)率高達(dá)400%,但是因?yàn)檫@個(gè)職位不需要特殊技能,高流動(dòng)率對(duì)公司的影響不大,只需要找些兼差人員,簡(jiǎn)單說明一下原則就可上線,因此優(yōu)比速有效解決了過去惱人的問題。
          
           卡培里所提出的這個(gè)看法,給了幾個(gè)值得思考的方向:?jiǎn)T工留下來才是好員工嗎?
          
           對(duì)于公司的長期奉獻(xiàn),是決定一個(gè)員工是否杰出的重要條件。因此,很多公司以年資作為重要的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。然而在這個(gè)環(huán)境變動(dòng)極為迅速的時(shí)代,卻可以經(jīng)過設(shè)計(jì),讓低承諾的員工變得有高奉獻(xiàn)度。例如,如果你的某個(gè)部門員工流動(dòng)頻繁,始終猜不透究竟誰會(huì)待多久,那么為什么不干脆倒過來,要求這個(gè)部門的每個(gè)人,一做滿兩年就得離職。這么一來,員工在一上任時(shí),就清楚知道自己的承諾以及公司對(duì)自己的期待,反而可以解決公司管理上的一大難題。華爾街的投資公司,對(duì)于初級(jí)分析師就采取這樣的做法。
          
           據(jù)賓州大學(xué)華頓商學(xué)院對(duì)企管碩士班學(xué)生的一項(xiàng)調(diào)查,問他們對(duì)過去工作的滿意度,結(jié)果發(fā)現(xiàn),如果是固定期限的工作,對(duì)于原來任職公司的評(píng)價(jià)反而較高。
          
           要員工對(duì)公司忠誠還是對(duì)專業(yè)忠誠?
          
           對(duì)新一代員工來說,越來越多的人是對(duì)自己的專業(yè)忠誠,不是對(duì)企業(yè)忠誠。因此,員工可以不對(duì)公司做出承諾,但在公司期間,卻對(duì)工作有很高的投入,對(duì)負(fù)責(zé)的專案充分奉獻(xiàn)。因此,以專案和工作團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作設(shè)計(jì),變成讓員工充分投入的一個(gè)很好的方式。當(dāng)員工不把自己視為組織的一分子,而是專案的負(fù)責(zé)人,他就覺得自己有更多的自主感。同時(shí),在看待工作時(shí),往往會(huì)因?yàn)閷?duì)其他團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任感,讓他有更大的動(dòng)力,把工作做得更好。
          
           需要以同樣的殷切來留住每種職位的員工嗎?
          
           坦白地問自己,你希望營銷部經(jīng)理在這個(gè)工作上做多久?又希望公司研發(fā)部的工程師在公司里任職多久?如果是財(cái)務(wù)部的會(huì)計(jì),或者是總經(jīng)理秘書,你又希望他或她待多久的時(shí)間?答案一定不一樣。如果我們認(rèn)定,流動(dòng)已經(jīng)是這個(gè)時(shí)代人力管理的本質(zhì),那么公司要做的,恐怕不是降低整體流動(dòng)率,而是控制哪些人該留下來,留下來多久。
          
           你應(yīng)該努力地降低流動(dòng)率嗎?
          
           有些時(shí)候,你最應(yīng)該設(shè)法加強(qiáng)的,恐怕不是降低流動(dòng)率,而是知識(shí)管理或工作設(shè)計(jì)。例如因?yàn)槟承┕ぷ鞣浅R蕾嚿贁?shù)幾位員工,因此他們的流動(dòng)就對(duì)公司形成很大的困擾。但是,如果設(shè)法簡(jiǎn)化工作內(nèi)容、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化流程,或者給員工跨功能訓(xùn)練,可能會(huì)大幅解決這個(gè)問題。又如,有些公司的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)都在業(yè)務(wù)員的腦袋里,那么與其一味提高業(yè)績資金留住員工,不如著手開始推動(dòng)知識(shí)管理,建立儲(chǔ)存、分享公司內(nèi)外知識(shí)的機(jī)制,對(duì)于公司的實(shí)質(zhì)幫助將更大。
          
          
           來源:《牛津管理評(píng)論》
          
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