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如何有效建立和优化业务流程

發(fā)帖：beckwell | 2008/5/5 9:56:12 | 第 1 樓

如何有效建立和优化业务流程

     如何有效建立和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程
     作者：曹鵬
     我們經(jīng)常在說要加強執(zhí)行力，但沒有深刻地意識到執(zhí)行力不強的一個重要原因是只注重目標(biāo)和結(jié)果卻不重視要達到這些目標(biāo)和結(jié)果的重要條件和手段－流程和標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)。
     “流程”能被簡單地定義成為達到某種特定的、可用的管理目標(biāo)而需要的一系列步驟和動作。企業(yè)運行于流程中，從企業(yè)內(nèi)部的工作流程到企業(yè)外部的市場交易流程，企業(yè)的諸多方面都與流程密不可分。上世紀(jì)90年代，美國管理學(xué)家哈默和錢皮提出了流程再造、流程變革的思想，試圖通過流程再造，產(chǎn)生激烈的、跨越式的變革，為企業(yè)帶來幾十倍、幾百倍的業(yè)績增長，一些企業(yè)如IBM、HP、AT&T、P&G等大公司在這方面做了嘗試，并取得了巨大的成功。
     而流程優(yōu)化正是中國許多公司急需開展并且又很薄弱的環(huán)節(jié)，有些觀點認為IBM、肯德基等公司的流程一定是行業(yè)的標(biāo)桿，不如直接套用，其實不然，因為企業(yè)文化、流程意識、機構(gòu)的設(shè)置、崗位職責(zé)的差異，無法直接套用其他公司的流程，要建立公司的流程還是要從公司的實際情況出發(fā)，發(fā)揚“拿來主義”精神，好的思想也接受，不適用的要去除，建立起有企業(yè)自身特色的流程文化。
     流程必須以客戶為中心。這里的客戶是廣義的，即上游是下游的客戶。對于客戶來說，企業(yè)內(nèi)部所有流程運轉(zhuǎn)的目的是為了向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的，他們不關(guān)心內(nèi)部的流程運轉(zhuǎn)，只是關(guān)心流程運轉(zhuǎn)的結(jié)果。在企業(yè)內(nèi)部中，流程的上游就是下游的客戶，下游也得以上游為中心，盡量讓上游滿意。
     外部客戶與企業(yè)流程的接觸點是有限的，不可能所有的流程中的職能都會與外部客戶接觸，因而對于流程下游來說，要為上游服務(wù)，讓上游滿意，因為上游就是外部客戶的代表，代表著外部客戶的利益，最終也代表了公司的利益所在。因而我們不但要樹立讓客戶滿意，以客戶為中心的服務(wù)意識，更要樹立為流程上游客戶滿意，以上游客戶為中心的服務(wù)觀念。
     對流程的評價應(yīng)該用全局的Q（質(zhì)量）、C（成本）、T（時間）、S（服務(wù)）四個要素，對于客戶來說，是快速、正確、方便、低價低成本。本位主義的思想在公司內(nèi)部是流程出現(xiàn)阻隔的重要原因，各個部門負責(zé)人要能夠從全局出發(fā)，以客戶為中心來考慮流程優(yōu)化問題，否則沒有以流程為主線的統(tǒng)一規(guī)則，各自為政，不可能解決問題。
     在企業(yè)中的流程優(yōu)化工作要逐步進行，不要指望一夜之間解決所有問題，一口吃不成胖子，因此也提醒企業(yè)的決策者們在流程建設(shè)中要注意要穩(wěn)步推進，不要操之過急，經(jīng)過充分的準(zhǔn)備和精細化的實施，再加上那么一點耐心，企業(yè)的運營效率一定會有令人側(cè)目的改變。

     企業(yè)在流程上存在的問題
      責(zé)任意識、流程意識雖然建立了，但落實不足；流程和業(yè)務(wù)有脫節(jié)；有時流程成為部門之間推卸責(zé)任的借口，造成流程主體不清。
      大多數(shù)流程過細，沒有分級概念，不利于監(jiān)控和維護；過細的同時又不能窮舉，描述過粗，不能有效解決實際問題。
      推動力量單一，主要來自于流程管理部門；流程接口人不穩(wěn)定，對流程管理理念、方法、工具等缺少系統(tǒng)培訓(xùn)等等。
      職能部門以專業(yè)劃分，在企業(yè)中形成一個個的利益中心，部門之間的邊界極為明顯，在一項業(yè)務(wù)涉及多個部門時，若發(fā)生利益沖突，各部門可以把全公司利益放到一邊，維護自己的利益。
      每個員工取悅的是自己的“上司”，因為上司掌握員工的地位、薪酬，每個員工可以冷落顧客，但絲毫不敢怠慢“領(lǐng)導(dǎo)”。
      協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾耗去了大量的企業(yè)精力，降低了企業(yè)的管理效率，加大了企業(yè)的管理運營成本。
      審批繁瑣，環(huán)節(jié)多，時間長，大大降低了企業(yè)的運行效率，成為“顯示崗位存在價值和權(quán)力”的方式，也是推卸責(zé)任的最好方式。

     我們的解決方案
      通過企業(yè)內(nèi)部審視，梳理戰(zhàn)略體系，發(fā)現(xiàn)流程優(yōu)化機會，確認對象流程
      制定流程優(yōu)化計劃，確定優(yōu)化目標(biāo)
    御淑堂怎么樣最好的左旋肉堿品牌排行榜曬后BB霜哪種好有效的滴眼液洗眼液什么牌子好  運用流程分析工具，進行流程梳理，界定和診斷現(xiàn)有流程
      結(jié)合企業(yè)人員結(jié)構(gòu)分析及信息系統(tǒng)分析，設(shè)計優(yōu)化流程
      制定流程轉(zhuǎn)換計劃，規(guī)劃新流程運行
      開展流程績效評估，促使流程持續(xù)改進

     可預(yù)計的結(jié)果
      統(tǒng)一觀念和概念，提高對業(yè)務(wù)流程的認知。
      掌握國際先進的業(yè)務(wù)流程設(shè)計和優(yōu)化方法論。
      提高解決問題的速度，一方面是提高響應(yīng)速度；另一方面是縮短解決時間。客戶確認反饋的問題已經(jīng)消除。
      通過流程將隱性經(jīng)驗顯性化，固化業(yè)務(wù)及管理成果，豐富企業(yè)知識庫。
      基于以客戶為導(dǎo)向的流程設(shè)計，準(zhǔn)確把握客戶的真正需求。
      將職能型工作組織轉(zhuǎn)變成為流程型工作組織，改變信息處理和傳遞方式，提高企業(yè)執(zhí)行力。
      幫助企業(yè)塑造關(guān)注顧客、關(guān)注跨部門團隊合作和持續(xù)改善流程績效的企業(yè)文化。
      培養(yǎng)復(fù)合型的流程改進內(nèi)部團隊，使企業(yè)流程能夠根據(jù)情況變化持續(xù)改進和提升，確保企業(yè)流程管理工作行之有效。
     流程優(yōu)化主要內(nèi)容

     大項細目
     一、客戶內(nèi)部調(diào)研 1 制定內(nèi)部調(diào)研計劃
     2 明確企業(yè)使命、愿景，澄清戰(zhàn)略
     3 確定信息技術(shù)應(yīng)用水平，識別IT結(jié)構(gòu)
     4 發(fā)現(xiàn)流程優(yōu)化機會
     5 確定優(yōu)化目標(biāo)
     二、識別與描述企業(yè)流程 1 逆向識別
     2 確定流程邊界
     3 流程命名
     4 使用流程圖描述企業(yè)流程
     三、選擇關(guān)鍵流程 1 列出業(yè)務(wù)流程清單
     2 剔除其中重復(fù)的項目
     3 將關(guān)鍵流程分解為子流程
     4 確定優(yōu)化對象
     四、流程優(yōu)化設(shè)計 1 選擇流程設(shè)計工具
     2 經(jīng)營流程設(shè)計
     3 業(yè)務(wù)流程設(shè)計
     4 管理流程設(shè)計
     5 制定流程轉(zhuǎn)換計劃
     五、建立流程績效評價體系 1 提煉流程關(guān)鍵績效指標(biāo)
     2 結(jié)合企業(yè)經(jīng)營活動及崗位職責(zé)設(shè)計績效考核體系
     3 運用績效評價工具評估流程績效
     4 建立流程持續(xù)改進機制




























     某集團公司流程優(yōu)化咨詢服務(wù)案
     項目背景
     客戶是一家處于高速發(fā)展的民營房地產(chǎn)企業(yè)，從一家政府的舊城改造辦公室逐步發(fā)展為以住宅為主的房地產(chǎn)開發(fā)公司，幾年前完成了轉(zhuǎn)制，得益于董事長超人的個人能力，公司在近幾年步入了快速發(fā)展軌道，年開發(fā)面積達到七十萬平方米，同時在建的項目由原來的兩個達到了七個，原先隱藏在快速發(fā)展后的管理問題逐漸顯露出來：多個項目同時運作出現(xiàn)的流程混亂、外部環(huán)境的日漸嚴(yán)峻帶來的成本壓力、人員和機構(gòu)迅速擴張所帶來的管理鏈條的加長和效率的低下、較好的銷售局面所掩蓋的服務(wù)問題等。

     解決方案
     在與企業(yè)高層多次充分的溝通后，我們設(shè)計了一個以流程優(yōu)化為切入點、推行項目管理制為標(biāo)志，建立基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的績效管理體系為支撐的解決方案，對企業(yè)的組織架構(gòu)進行了重組，建立了項目管理為龍頭、三級計劃管理為驅(qū)動的新的組織架構(gòu)，并對公司的核心和關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理流程進行了全面的優(yōu)化，重點改進了工程與采購管理、成本管理、客戶服務(wù)體系，同時根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計了公司級的平衡積分卡和基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的績效管理體系。

     實施效果
     項目獲得了客戶的高度滿意，客戶認為咨詢公司非常的務(wù)實和專業(yè)，對房地產(chǎn)的運作有深刻的理解，設(shè)計的方案非常切合公司的實際，而且先進的理念和豐富管理經(jīng)驗給公司帶來觀念和管理水平的整體提升。

     作者曹鵬先生簡介
     N.B.哥本哈根商學(xué)院上海管理咨詢中心總經(jīng)理
     電話：021-61471501 13701656433
     郵箱：p.cao@beckwell.org 網(wǎng)站：www.beckwell.org

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