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从培训中心到企业大学

發(fā)帖：zgzx1 | 2009/10/29 0:16:39 | 第 1 樓

从培训中心到企业大学

     從培訓中心到企業(yè)大學

     企業(yè)大學研究專家Meister認為，培訓部門一般比較被動、分散，以一系列公開課程服務于廣泛的受眾，而企業(yè)大學是對企業(yè)內(nèi)部每個工種所設計的、與戰(zhàn)略密切相關的培訓方案的整合。

     他將企業(yè)大學被視為培訓中心未來演變的高級階段，即從培訓中心演變至學習中心，進而成為商學院，最后到達企業(yè)大學階段（如下圖）。根據(jù)他的觀點，培訓中心與企業(yè)大學的主要區(qū)別在于提供的課程體系、培訓工作者的定位、企業(yè)對待學習的態(tài)度，及培訓組織這四個方面。其中，課程體系逐步由單一課程向復雜系統(tǒng)的課程體系轉(zhuǎn)變；培訓工作者則由簡單的外訓聯(lián)系人向培訓策劃甚至開發(fā)人轉(zhuǎn)變，再向企業(yè)戰(zhàn)略伙伴轉(zhuǎn)變；對待學習的態(tài)度由被動轉(zhuǎn)向主動；而培訓的組織機構(gòu)及流程則不斷升級和深化，更加高瞻遠矚。

     總的來說，培訓中心與企業(yè)大學最大的區(qū)別在于目標的不同，培訓中心是為了讓企業(yè)內(nèi)部的人滿足企業(yè)需求，而企業(yè)大學是為了培養(yǎng)內(nèi)部人滿足企業(yè)未來發(fā)展需要。不同的理念和目標必然導致兩者戰(zhàn)略導向和整體規(guī)劃程度的不同，即企業(yè)大學是從戰(zhàn)略角度出發(fā)，將戰(zhàn)略分解為關鍵人才勝任力，進而實現(xiàn)人才與企業(yè)業(yè)績合二為一，同時，企業(yè)大學這個平臺的建立對于整個企業(yè)的資源整合更加有利，能夠最大限度的調(diào)動和調(diào)配所有資源，提高效率并節(jié)省成本。這些進而決定了培訓中心與企業(yè)大學具體操作上的不同，尤其是培訓組織的定位和組織流程，還有具體培訓的計劃制定、實施、評估和再改進，以及對整個人力資源系統(tǒng)的支持要求。

     從上我們可以清晰的看到，企業(yè)大學能為企業(yè)提供更高層次的培訓，滿足戰(zhàn)略層次的需求，真正實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略（包括職能戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略）與人才及培訓的緊密結(jié)合。

     從“培訓中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)大學”

     對于任何一個度過初創(chuàng)期步入成熟期的企業(yè)而言，培訓中心都不再能夠完全滿足企業(yè)未來持續(xù)發(fā)展對人才的要求。此時的培訓中心必須向企業(yè)大學轉(zhuǎn)型。

     而現(xiàn)在企業(yè)大學的建立存在很多的誤區(qū)。有相當多的企業(yè)將培訓中心冠以“某某大學/學院”的名稱，用培訓中心的舊班子舊機制，繼續(xù)運轉(zhuǎn)，讓企業(yè)大學淪為空殼。

     我們提出，由培訓中心向企業(yè)大學轉(zhuǎn)型，將面臨著如下這些具體的轉(zhuǎn)變：（1）由被動地接受員工培訓需求，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃犹岢稣w人才培訓戰(zhàn)略；（2）資源與管理機制由分散式，轉(zhuǎn)變?yōu)榧惺剑唬?）由針對課程招攬不特定的學員，轉(zhuǎn)變?yōu)獒槍Σ块T不同的需要，提出定制化的解決方案；（4）與功能部門的核心業(yè)務關系由不深，轉(zhuǎn)變?yōu)榕c其預期成長戰(zhàn)略息息相關；（5）由戰(zhàn)術層次，轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略層次；（6）由注重教室環(huán)境的課程方式，轉(zhuǎn)變?yōu)樯朴貌煌挠柧毠ぞ吆铜h(huán)境，提供實體訓練及E-Learning的整合學習環(huán)境；（7）由與企業(yè)文化無關，轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c改造企業(yè)文化過程；（8）由較固定的課程形式，轉(zhuǎn)變?yōu)橄騿T工提供終身學習的機制；（9）由技能訓練為主，轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ω鞣N高級人才的強化培訓，如領導力、創(chuàng)造思考、解決問題方法；（10）由其他單位的認同度和配合度不高，轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚吆蛦T工全體支持；（11）由注重個人技能提升，轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅卣w部門工作績效的提升；（12）由屬于員工層次的支持部門型態(tài)作業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詰?zhàn)略業(yè)務單元 (SBU)等的模式獨立營運。

     根據(jù)中山大學管理學院企業(yè)大學研究中心王世英博士與多位著名企業(yè)大學的負責人探討，大家認為以下三個內(nèi)部特征是判斷一個企業(yè)的培訓機構(gòu)屬于企業(yè)大學，還是傳統(tǒng)培訓機構(gòu)的關鍵。

     （1）是否有明確的職位管理體系，是否有明確的職業(yè)發(fā)展通道，這是建立企業(yè)大學的前提；

     （2）是否建立了核心勝任力模型、崗位任職資格體系和相應的評估體系；

     （3）是否建立了基于勝任能力模型并與員工職業(yè)生涯發(fā)展相對應的課程體系，以便員工在全職業(yè)生涯發(fā)展的每個階段都能夠接受相應的培訓。

     如果做到了以上三點，既使這個企業(yè)的培訓機構(gòu)不叫企業(yè)大學，它事實上也已經(jīng)是企業(yè)大學，而那些沒有做到以上三點，既使自稱是企業(yè)大學，甚至已經(jīng)自稱了很多年，也不是真正的企業(yè)大學。

     案例分析：切合實際和優(yōu)勢尋求大學轉(zhuǎn)型路徑

     診斷分析

     我們曾接到順德某家電巨頭“建立企業(yè)大學”的合作需求。經(jīng)過對企業(yè)的培訓體系進行為期5周涉及70多人的全面、深入的訪談調(diào)查后發(fā)現(xiàn)：人才隊伍普遍經(jīng)驗十足，但是理論和創(chuàng)新不夠，管理能力和專業(yè)性都有待提升。培訓體系方面基本正常運轉(zhuǎn)，基礎工作較為到位，但一些支撐系統(tǒng)以及整個培訓體系都有待提升，例如課程開發(fā)處于自發(fā)狀態(tài)，培訓導向為反應式且重實際，講師隊伍整體水平及管理有待提高和規(guī)范等。

     在對人才狀況盤點和培訓體系診斷之后，我們通過戰(zhàn)略能力要求的梳理，找到其人才及培訓體系的差距：（1）人才差距方面：主要是管理水平和具體專業(yè)化水平的提升空間較大。（2）培訓體系差距方面：首先，培訓客戶。培訓重點沒有突出，對關鍵經(jīng)營人才和關鍵專業(yè)人才的培訓未得到充分的重視；其次，培訓產(chǎn)品。培訓項目不成體系，尤其是部分管理培訓呈“運動風”狀態(tài)；最后，培訓渠道。培訓體系整體下沉、統(tǒng)籌不足，子公司級無統(tǒng)籌人，培訓師資停留在基層，未成體系，培訓設施滿足要求，但培訓配套設施不齊備。

     根據(jù)上述調(diào)研分析結(jié)果，我們認為：首先，企業(yè)的培訓工作遇到瓶頸，培訓體系相對比較規(guī)范，但是滿足不了企業(yè)未來發(fā)展需要，所以我們建議由培訓中心向企業(yè)大學轉(zhuǎn)型。其次，從企業(yè)生命周期來看，公司處于成熟期，同時根據(jù)企業(yè)培訓體系成熟路徑模型，公司已經(jīng)不如規(guī)范培訓階段的中期，是建立企業(yè)大學的最佳時機，巔峰培訓www.www.idcii.cn。第三，從現(xiàn)有硬件條件來看，公司已有非常好的硬件條件，只是一些配套硬件設施需要補充，如話筒、DVD、電視等。第四，從現(xiàn)有軟件條件來看，公司的培訓的組織體系、制度體系及師資、課程和教材建設等都滿足建立企業(yè)大學的基本要求。最終，我們提出，該企業(yè)的培訓體系已經(jīng)進入管理培訓引入階段，有了一定的培訓積累，具備了企業(yè)大學建設的基本條件，且到了建設企業(yè)大學的階段；因此，通過建立企業(yè)大學是其實現(xiàn)強化管理培訓等的引入并跨越至整合培訓階段的必然選擇。

     在同企業(yè)達成一致意見的基礎上，我們?yōu)橹O計并規(guī)劃了整個企業(yè)大學的組織及運作模式。

     模式選擇

     首先是宗旨和使命。我們根據(jù)其企業(yè)戰(zhàn)略要求確定了企業(yè)大學的宗旨和使命，進而提出其5大功能定位“戰(zhàn)略催化動力、企業(yè)文化熔爐、人才開發(fā)基地、資源整合平臺、知識管理平臺”。

     鑒于原來的培訓部門展開培訓工作的戰(zhàn)略導向及高度不夠，同時現(xiàn)有培訓體系較為粗放，我們提出建立其企業(yè)大學的總體方針“戰(zhàn)略導向、重點突破、循序漸進、整合資源、講求實效”，并給出具體的階段行動方案。

     遵循總體方針，我們提出其企業(yè)大學的客戶應定位于中高層，初期以企業(yè)內(nèi)部為主，逐步向整個供應鏈擴展。形成兩大核心競爭力，一是一套依托其30年制造經(jīng)驗的具備本企業(yè)特色的課程體系，二是一批依托其豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗而培養(yǎng)的優(yōu)秀講師隊伍。

     根據(jù)該企業(yè)現(xiàn)有的管控模式和組織架構(gòu)特點及制造業(yè)本身的特征，我們將之界定為獨立式大學，同時，第一階段為有形的、成本運作中心模式，第二階段向以有形為主輔之網(wǎng)絡平臺的、半成本半利潤中心模式轉(zhuǎn)型。而人員管理模式，則根據(jù)該企業(yè)現(xiàn)有培訓體系架構(gòu)，我們將之界定為第一階段為職能式管理且內(nèi)外結(jié)合的師資，第二階段向項目式管理且內(nèi)部師資轉(zhuǎn)型。產(chǎn)品體系結(jié)合企業(yè)實際，以全員、全程和全方位為目標，界定企業(yè)大學及其各個學院所提供的產(chǎn)品類型及范圍，專業(yè)培訓由大學主導且各個學院負責，領導技能和職業(yè)技能管理培訓由大學直屬的領導力開發(fā)學院負責。

     組織架構(gòu)選擇

     根據(jù)該企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略發(fā)展方向和企業(yè)目前的架構(gòu)特點，我們?yōu)槠淦髽I(yè)大學設置了4大學院，包括領導力開發(fā)學院、IE學院、營銷學院和供應鏈學院。其中，領導力開發(fā)學院代表企業(yè)大學執(zhí)行企業(yè)大學的一切職能，大學層面暫不設人員，以確保人員精簡高效。每個學院都設有相關負責人，為了更好的實現(xiàn)統(tǒng)籌，為每個子公司都設有培訓經(jīng)理或培訓主管，每個車間部門都有培訓管理員，由此形成了一個系統(tǒng)的企業(yè)大學組織架構(gòu)。同時，我們通過崗位說明書明晰了各個學院和各崗位的職責。

     另外，我們還為其領導力開發(fā)學院設計了具體的操作路徑，包括領導力開發(fā)模型，領導力成長管道模型以及具體的培訓規(guī)劃課程等，確保學院建立即能運轉(zhuǎn)。同時，我們還提供了企業(yè)大學5大配套體系的建設建議，分別包括全球職級系統(tǒng)、勝任力模型與崗位任職資格體系、職業(yè)發(fā)展通道、四位一體管理系統(tǒng)（考核體系/能力評估/個人發(fā)展/工作計劃），以及繼任制度與繼任計劃。通過這些，配以具體的階段行動計劃，以確保該企業(yè)大學運作的實操性。

     通過這樣系統(tǒng)的設計，企業(yè)在從培訓中心到企業(yè)大學轉(zhuǎn)型的路上，才不會走彎路，才能以最快的速度一步到位，避免重復浪費。

     目前，相當一部分企業(yè)都已經(jīng)處在了培訓中心的位置，不管是從外部環(huán)境還是企業(yè)內(nèi)部管理來看，從培訓中心向企業(yè)大學轉(zhuǎn)型都是大勢所趨。從培訓中心向企業(yè)大學的轉(zhuǎn)型絕對不能短視，因為企業(yè)大學本身就是一項長期的工程，短視注定會帶來更多負面的影響，而涉及到人的負面影響是最難消除的。如何完美地實現(xiàn)從培訓中心到企業(yè)大學的轉(zhuǎn)型，讓企業(yè)大學的效用真正快速高效的發(fā)揮出來，這就取決于最初的規(guī)劃和設計是否合理和有實操性。

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