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      [原创]企业如何做好绩效管理

      發(fā)帖:shuchong | 2010/1/28 13:49:04 | 第 1

      [原创]企业如何做好绩效管理
           績效管理,作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要組成部分,是企業(yè)有效執(zhí)行公司策略的重要機(jī)制,但是如何科學(xué)有效地對企業(yè)的人員進(jìn)行量化評估,仍然是一個難點(diǎn)。企業(yè)如何做好績效管理,從而建立高績效的企業(yè)文化,成為企業(yè)高管關(guān)注的重要議題。本文通過對目前運(yùn)用較多的幾種考核工具的分析,即對BSC(平衡計(jì)分卡)、KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))和MBO(目標(biāo)管理)的分析,在充分理解各種工具之間相互關(guān)系的情況下,試圖將各種工具有機(jī)的結(jié)合起來,從而有效地實(shí)現(xiàn)績效管理的目的。
           一、BSC、KPI和MBO的內(nèi)涵
           BSC,即平衡計(jì)分卡,是以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ),從財務(wù)、內(nèi)部流程、客戶和學(xué)習(xí)/成長四個維度來衡量企業(yè)或組織的績效,將企業(yè)或組織的戰(zhàn)略落實(shí)到具體的、可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上的一種戰(zhàn)略實(shí)施工具;是以“平衡”為主要訴求點(diǎn),追求的是財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、領(lǐng)先指標(biāo)與落后指標(biāo)、長期指標(biāo)與短期指標(biāo)、外部指標(biāo)與內(nèi)部指標(biāo)之間的平衡。一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出(上期的結(jié)果),另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力(下期的預(yù)測);再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營狀況,充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行為聯(lián)系起來,把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)。但是平衡計(jì)分卡的實(shí)施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略,高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿,中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿,因此,管理基礎(chǔ)差的企業(yè)不可以直接引入平衡計(jì)分卡,必須先提高自己的管理水平,才能循序漸進(jìn)地引進(jìn)平衡計(jì)分卡。
           KPI,即關(guān)鍵績效指標(biāo),是指企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),是戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下,關(guān)鍵績效指標(biāo)是用來反映戰(zhàn)略執(zhí)行效果的。對于企業(yè)而言,首先需要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)的組織架構(gòu)和運(yùn)行情況,由企業(yè)高管層和專家一起,運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法找出企業(yè)的價值評估重點(diǎn),并找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),從而建立企業(yè)級的KPI;然后,各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI,依此程序再分解出具體崗位的KPI。這種對KPI體系的建立的過程,就是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動的過程,不僅成為員工行為的約束機(jī)制,同時還發(fā)揮著戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用,能通過績效管理過程有效地實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。需要注意的一點(diǎn)就是:KPI的關(guān)鍵并不是越少越好,而是應(yīng)抓住績效特征的根本。
           MBO,即目標(biāo)管理,是以結(jié)果為導(dǎo)向的,其基本思想在于一個組織必須建立大的目標(biāo),以作為組織的方向,為達(dá)成大的目標(biāo),組織中的管理者必須設(shè)定基本單位的個別目標(biāo),而各項(xiàng)個別目標(biāo)應(yīng)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致,從而促成組織的團(tuán)隊(duì)建設(shè),并得以發(fā)揮整體的組織績效。在這個過程中,確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確、嚴(yán)格,需要把明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯(lián)。績效考核的效果大小取決于上層管理者在這方面所花費(fèi)的努力程度,以及他對下層管理者在人際關(guān)系和溝通方面的技巧水平;下一步的目標(biāo)管理計(jì)劃準(zhǔn)備工作是在目前目標(biāo)管理實(shí)施的末期之前完成。但是,由于組織環(huán)境的可變因素很多,可能會導(dǎo)致組織當(dāng)初所設(shè)定的目標(biāo)變得不和時宜,目標(biāo)常變動會影響執(zhí)行效果和管理者及員工執(zhí)行目標(biāo)的決心;目標(biāo)管理傾向聚焦于短期目標(biāo),即能在每年年度加以衡量的目標(biāo),這可能會導(dǎo)致組織為達(dá)成短期目標(biāo)而忽略甚至犧牲長期目標(biāo)。
           二、BSC、KPI、MBO的優(yōu)化結(jié)合,有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)
           通過上述對各種考核工具的內(nèi)涵分析,基本明確了各種工具的優(yōu)缺點(diǎn),如何將其進(jìn)行優(yōu)化結(jié)合,發(fā)揮出各個工具的最大優(yōu)勢,是做好績效管理、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。
           BSC是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā),不僅考核現(xiàn)在,還考核未來;不僅考核結(jié)果,還考核過程,適應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略與長遠(yuǎn)發(fā)展的要求,但不適應(yīng)對于初創(chuàng)型企業(yè)的衡量;KPI強(qiáng)調(diào)抓住企業(yè)運(yùn)營中能夠有效量化的指標(biāo),提高了績效考核的可操作性與客觀性;MBO將企業(yè)目標(biāo)通過層層分解下達(dá)到部門及個人,強(qiáng)化了企業(yè)監(jiān)控與可執(zhí)行性。
           由此,我們可以看到:BSC和KPI都是戰(zhàn)略管理工具,BSC兼顧財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四大層面;KPI則是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部的過程和行動,也是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。前者強(qiáng)調(diào)目標(biāo)均衡,讓公司長期與短期目標(biāo)并重,后者則找出公司成功關(guān)鍵因素,制訂各部門關(guān)鍵績效指標(biāo),讓公司戰(zhàn)略目標(biāo)可以由上至下進(jìn)行層層分解。具體來說是結(jié)合公司戰(zhàn)略,讓公司戰(zhàn)略目標(biāo)與各部門績效指標(biāo)之間有相互關(guān)聯(lián)性、牽引性,最后再分解到每個崗位。所以,在制定績效指標(biāo)時,我們可以將BSC和KPI相互結(jié)合,BSC給我們提供了考慮指標(biāo)擬定的角度,這樣,我們可以根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略,從這些角度來確定企業(yè)的KPI,這樣,指標(biāo)的擬定將會比較全面。
           另外,各種工具都是為了將目標(biāo)加以量化,但BSC、KPI是比較具有策略性的,屬于公司的重大目標(biāo),而MBO是通過目標(biāo)的層層傳遞,重在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所期望的結(jié)果,是比較偏例行性或操作性的。所以在績效管理中,不同層級的人員,其所采用的考核工具是不一樣的,對于高管層,可能就沒有MBO,但是肯定得有KPI;中層管理人員可能KPI占80%—90%,MBO占20%—10%;主管層可能KPI占20%,MBO占80%;而基層員工則有可能就沒有KPI,而是例行性的MBO。從制定模式上看,KPI是從上而下的展開,逐級分解,而且一定要注意的是:下級的KPI必須與上級的KPI相關(guān)聯(lián),不能下級的KPI完成的很好,而上級的KPI卻沒有完成,這樣就說明分解過程沒有做到位。而MBO則是由下而上,先有員工自己寫好自己的目標(biāo)任務(wù),然后交由上級修正或調(diào)整,從而達(dá)成上下一致。這樣,由上而下落實(shí)公司戰(zhàn)略,由下而上執(zhí)行工作目標(biāo),從而形成一個高效的組織績效。
           綜上所述,對于企業(yè)而言,要想做好績效管理,可以以BSC為基礎(chǔ),分解建立KPI體系,通過MBO來加以落實(shí)貫徹,從而將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到實(shí)處,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。
          
           裴廣俊
           2009年8月27日
          
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