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[原创]把脉企业，对症下药——某建筑公司组织结构和团队建设战略案例研究

發(fā)帖：shuchong | 2011/8/1 13:00:09 | 第 1 樓

[原创]把脉企业，对症下药——某建筑公司组织结构和团队建设战略案例研究

     把脈企業(yè)，對(duì)癥下藥——某建筑公司組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)戰(zhàn)略案例研究

     【客戶行業(yè)】建筑行業(yè)

     【客戶背景】

     山東省某大型建筑企業(yè)，始建于20世紀(jì)50年代，作為一家已擁有半個(gè)多世紀(jì)發(fā)展歷史的企業(yè)集團(tuán)，是集土木工程建筑、勘察科研設(shè)計(jì)、房地產(chǎn)開發(fā)、工貿(mào)服務(wù)于一體的大型企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)總注冊(cè)資本1.98億元，職工6000余人，是山東省建筑施工綜合實(shí)力五十強(qiáng)、全國(guó)先進(jìn)建筑施工企業(yè)，全國(guó)守合同重信用企業(yè)。

     經(jīng)過在建筑領(lǐng)域五十多年的精耕細(xì)作，該集團(tuán)總公司已經(jīng)在建筑領(lǐng)域取得了突出的成績(jī)，受到省市領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，具有自身的獨(dú)到優(yōu)勢(shì)，這一系列的優(yōu)勢(shì)，對(duì)于其在發(fā)展過程中具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力。目前，該企業(yè)集團(tuán)剛剛完成企業(yè)改制，快速的發(fā)展及國(guó)企特有的弊病，使得企業(yè)在發(fā)展的過程中相應(yīng)地出現(xiàn)了一些管理問題。

     【人力資源診斷問題】

     該企業(yè)集團(tuán)是由原國(guó)有大型建筑施工集團(tuán)改制形成的大型民營(yíng)企業(yè)，國(guó)有背景的實(shí)力加上民營(yíng)企業(yè)的活力，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。國(guó)企的改制，使得產(chǎn)權(quán)明晰，有利于企業(yè)增大自主決策權(quán)，利于管理效率逐步提高，也可以讓企業(yè)脫離企業(yè)辦社會(huì)的職能，從而瘦身減負(fù)，在競(jìng)爭(zhēng)中輕裝上陣。但是，隨著市場(chǎng)的不段擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)體制的深入改革，對(duì)在組織結(jié)構(gòu)模式、人員統(tǒng)籌、內(nèi)部管控要求等方面又提出了一系列挑戰(zhàn)；由于歷史、體制的原因，企業(yè)管理的發(fā)展與創(chuàng)新遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于市場(chǎng)與企業(yè)的發(fā)展，成為影響企業(yè)未來發(fā)展的嚴(yán)重桎梏，出現(xiàn)了企業(yè)部門內(nèi)部或部門間的職責(zé)分工不明確，部門間配合不順暢，工作效率低；人員忙閑不均現(xiàn)象嚴(yán)重，部門及人員配置不合理，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制不足等問題。這一系列的問題，是困擾聊建集團(tuán)快速發(fā)展的絆腳石，需要根據(jù)各種問題的實(shí)際情況，進(jìn)行有步驟的、有針對(duì)性的解決。



     【華恒智信問題分析及解決方案】



     針對(duì)該集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)狀問題情況，結(jié)合建筑行業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)及發(fā)展趨勢(shì)，華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)主要從戰(zhàn)略/決策、組織/結(jié)構(gòu)、流程/**鏈、激勵(lì)/管控、文化特性、團(tuán)隊(duì)建設(shè)六個(gè)維度來進(jìn)行系統(tǒng)分析和對(duì)比，為企業(yè)的健康發(fā)展提供一些建議。

     ★ 從戰(zhàn)略定位角度來講，將房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理作為今后發(fā)展的三個(gè)支柱產(chǎn)業(yè)是其戰(zhàn)略重點(diǎn)，由原先單獨(dú)地依靠建筑施工轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理并行發(fā)展，打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈，形成彼此的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，保證利潤(rùn)獲取。

     ★ 從組織結(jié)構(gòu)角度來講，該企業(yè)集團(tuán)在總部職能設(shè)置上是以行政管理為主要特色，沒有進(jìn)行科學(xué)合理的工作分析與統(tǒng)籌規(guī)劃，難于適應(yīng)動(dòng)態(tài)靈活的管理模式；在轉(zhuǎn)制的特殊時(shí)期，各職能部門普遍反映存在部門內(nèi)部職責(zé)，職能部門之間，職能部門與子公司之間，管理與協(xié)調(diào)，主辦與協(xié)辦職責(zé)不清的現(xiàn)象存在；另外，由于集團(tuán)公司及各子公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，各項(xiàng)目地點(diǎn)分布于全國(guó)各地，點(diǎn)多面廣，人員分散，公司信息上傳下達(dá)缺乏有效的溝通手段，組織溝通成本高，信息不通暢，亟待建立高效的網(wǎng)絡(luò)溝通機(jī)制。鑒于這些問題的考慮，以及企業(yè)的戰(zhàn)略定位，就要求該集團(tuán)打破傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式及改變母子公司間單一的用人模式，在子公司獨(dú)立發(fā)展與集團(tuán)把控方面達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)大一統(tǒng)的管理模式，保證各種資源的有效分配與共享；同時(shí)，梳理各部門的職責(zé)、各部門間的配合事項(xiàng)，編寫各崗位的崗位說明書，對(duì)企業(yè)進(jìn)行規(guī)范化的精細(xì)化管理。

     ★ 從流程角度來講，其流程建設(shè)的重點(diǎn)是管理流程的建設(shè)，其目的是建設(shè)配合組織效率最大化的管理流程建設(shè)與分授權(quán)體系建設(shè)。在業(yè)務(wù)流程上，則是結(jié)合組織結(jié)構(gòu)模式形成以技術(shù)發(fā)展中心、財(cái)務(wù)中心、物流成本控制中心為一體的業(yè)務(wù)流程鏈，達(dá)到資源的有效整合，保證工作的順序井然。

     ★ 從激勵(lì)管控角度來講，建立分層分類的考核體系和以業(yè)績(jī)、責(zé)任、能力為導(dǎo)向的薪酬體系，并輔之以建立員工“能上能下、能進(jìn)能出”的晉升與退出機(jī)制，引入動(dòng)態(tài)績(jī)效薪酬管理模式。

     ★ 從文化特性角度來講，企業(yè)文化在管理過程中的體現(xiàn)，主要包含有三個(gè)方面的內(nèi)涵，即一是經(jīng)營(yíng)班子理念與老板理念的一致性；二是管理制度執(zhí)行的嚴(yán)謹(jǐn)性；三是員工行為與高層理念行為的一致性。從這三方面來實(shí)現(xiàn)該企業(yè)集團(tuán)目前還未形成自身特色的配套文化，在各層級(jí)理念的統(tǒng)一性上、在管理制度執(zhí)行的嚴(yán)謹(jǐn)性上進(jìn)一步的完善。

     ★ 從團(tuán)隊(duì)建設(shè)角度來講，考慮到該企業(yè)的主要短板在中層干部，主要表現(xiàn)在干部的職業(yè)意識(shí)以及職業(yè)能力亟待提高。建議在今后的工作中及時(shí)培訓(xùn)與引導(dǎo)干部素質(zhì)能力提升，實(shí)行競(jìng)聘上崗機(jī)制的建立，逐步培養(yǎng)中層干部的職業(yè)化素養(yǎng)，并進(jìn)行有效的輪崗鍛煉，在能力提升的過程中，實(shí)現(xiàn)責(zé)任與能力的對(duì)等；對(duì)于基層員工而言，則要加強(qiáng)理念與技能的雙重培訓(xùn)，使其在轉(zhuǎn)變意識(shí)的基礎(chǔ)上在技能上得以提升。另外，企業(yè)發(fā)展靠核心人才，從發(fā)展的角度來看，企業(yè)還缺少大批的優(yōu)秀人才，在管理與技術(shù)方面亟待補(bǔ)充新人，以保證企業(yè)后備人才梯隊(duì)的建設(shè)。

     【客戶對(duì)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)】

     客戶對(duì)華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)所提出的企業(yè)問題的精準(zhǔn)表示高度的認(rèn)同，對(duì)于所提出的合理化改善建議也很認(rèn)同，并對(duì)咨詢老師的辛勤工作表示感謝。認(rèn)為此次改革對(duì)于企業(yè)的規(guī)范化管理奠定了良好的基礎(chǔ)。


     （此案例為華恒智信咨詢專家撰寫，侵權(quán)必究）

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