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[转贴]组织规划前先进行职能设计

發(fā)帖：shuchong | 2011/9/5 10:32:24 | 第 1 樓

[转贴]组织规划前先进行职能设计

     組織規(guī)劃前先進行職能設計
     　　在所有的管理學理論中，幾乎找不到對“職能”一詞令人信服的解釋，在所有的企業(yè)組織中，幾乎沒有看到過有人對“管理職能”有過明確的定義，在日常的管理實踐中，幾乎所有人都把職責、職能混為一談，但是，在組織設計中，“職能”和“職責”卻又是怎么都無法繞過的關鍵障礙，那么，職能到底是什么？它與職責又是一種什么樣的關系？
     　　首先，職能是一個組織或機構存在的前提，是一個組織必須發(fā)揮的作用和必須完成的任務，要是一個組織無職能可以承擔或者承載不了規(guī)定的職能，也就發(fā)揮不了職能作用，這個組織可能就會失去存在的價值，也就沒有存在的必要。比方說，一個企業(yè)設立了品質部，那么，品質部的管理職能一定是由“提升全員品質意識、改變全員品質觀念、制定品質管理規(guī)章、制訂品質檢驗規(guī)范、完善品質控制流程、實施全員品質培訓、實施全程品質檢驗與巡查、進行品質督導與改善、體系運行與維護、建立全員品管體系”等多項職能組成，但是，大多數企業(yè)的品質部門并不知道該承擔如此多的職能，僅僅只是發(fā)揮了產品品質檢驗和判斷的作用，那么，這個企業(yè)的產品質量一定好不到哪里去，這個品質部在組織中也一定沒有威信。因為，其他關鍵職能都是缺失的。
     　　其次，職能來自于企業(yè)戰(zhàn)略。職能不清必定影響企業(yè)戰(zhàn)略。也就是說，組織結構設計好后，企業(yè)必須依據自己的戰(zhàn)略同時進行具體的組織職能設計，必須依據組織整體戰(zhàn)略賦予各部門正確的“管理職能”。否則，這些部門職能可能根本就無從發(fā)揮，比方說，一個企業(yè)制定了發(fā)展戰(zhàn)略，那么要成立人力資源部，要將原有的“人事基礎管理職能”升級為“人力資源開發(fā)”的戰(zhàn)略職能。要是企業(yè)制定了“成本領先戰(zhàn)略”，就需要綜合采購、倉儲、計劃等原有基礎職能，否則，就是“換湯不換藥”。有一次，我去參加一個企業(yè)的“客戶稽核缺失改善會議”。其中，客戶列出了一條“設備標識不清、維護保養(yǎng)無記錄”的缺失，就是屬于職能不清所致，因為，該企業(yè)雖然有一個10多人的工程部，但卻只能進行“設備維修”這一項職能，其他如：設備儀器統(tǒng)籌管理、設備改進、設備維護與保養(yǎng)、設備規(guī)范制訂、現場設備操作技能培訓等職能都不知道，自然也無法承擔，設備管理之混亂自然可想而知啊。
     　　職能是組織或部門的整體責任，職能也是崗位責任的基礎，而職責只是崗位單個的責任。在組織規(guī)劃設計時，必須依據部門的標準職能進行具體崗位設計和責任劃分。這也是制定內部員額標準、實施內部員額控制的依據。因為組織職能必須是由多個崗位來承載完成的，也就是我們常說的“責任層層分解、目標級級實現”，否則，這個組織的崗位責任管理一定是混亂不堪的。
     　　在這個意義上，職能包含的就是組織內部做事的責任和流程。也包含著組織整體的目標，也就是說，很多企業(yè)管理混亂，職能不清、目標不明、流程不完善，很多企業(yè)老是抱怨干部不承擔責任，實際上就是缺乏對組織職能的正確認知和明確界定，導致組織各項工作的開展和責任的分配都只能憑各自的理解進行，造成普遍的職能缺失，這也是組織效率低下的根源，更是目前眾多企業(yè)的基本現實。
     要是你的企業(yè)管理混亂，那一定是責任沒有辦法落實，而責任無法落實一定是責任分配不到位，責任分配不到位就一定又可能是對組織職能的設計的忽略所致。鍋里無水碗里自然會少湯。所以，組織規(guī)劃前必須進行職能設計。

     職能設計是指企業(yè)的經營職能和管理職能的設計。企業(yè)作為一個經營單位，要根據其戰(zhàn)略任務設計經營、管理職能。如果企業(yè)的有些職能不合理，那就需要進行調整，對其弱化或取消。職能設計一般包括三項基本內容：
     1、職能分析
     根據特定企業(yè)的環(huán)境和條件，從內容、性質、相互關系和分工等多方面，具體地分析企業(yè)的整個管理系統(tǒng)或者個別子系統(tǒng)的全部職能，就建立和健全企業(yè)職能結構提出具體方案的工作。
     通過職能分析，將從總體上對企業(yè)職能結構的性質和特點提出明確的要求；具體確定企業(yè)應該具備的基本職能；在全部職能中，確定關鍵職能；確定與本企業(yè)獨具特色的與經營戰(zhàn)略和核心業(yè)務流程相聯(lián)系的特殊職能；確定企業(yè)內部縱向各層次、橫向各部門如何合理地分工承擔各職能。
     2、職能整理
     在調查了解企業(yè)現有的全部管理業(yè)務活動和分工的基礎上，通過分析歸納，識別職能結構的現狀，發(fā)現問題，明確改進方向，提出具體改進方案。
     為了發(fā)現企業(yè)現有職能結構存在的問題，必須將其同職能分析所提出的客觀需要的職能結構相對比。
     3、職能分解
     將企業(yè)的每一個職能細分為可以操作的各項具體的管理業(yè)務活動，即為職能分解。通過職能分解，企業(yè)的全部職能才能轉換為管理人員的具體工作內容，最終得以落實。同時，在職能分解的基礎上，才能進一步研究將那些相關的業(yè)務活動歸類，有依據地設計各種職位和部門，明確它們各自的職責。（此案例由華恒智信咨詢師整理撰寫）

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