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| 有思考力才有领导力 |
領(lǐng)導(dǎo)力,從某種上講是指影響組織成員共同完成目標(biāo)的影響力，與領(lǐng)導(dǎo)的思考力是高度正相關(guān)的。領(lǐng)導(dǎo)倘若失去了思考力，那么就失去了在其位，謀其職的基本素質(zhì)，更談不上領(lǐng)導(dǎo)力了。每一種執(zhí)行的后面必定有一種理念或思維來支撐和延續(xù)著這種執(zhí)行，并帶來可預(yù)期或者可控的效果。許多成功的領(lǐng)導(dǎo)，他們首先自己保持敏銳的思考力，高瞻遠(yuǎn)矚地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，直接準(zhǔn)確地分析問題，才能提出激動人心的愿景與目標(biāo)，制定出符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，帶領(lǐng)管理好整個團隊，推動企業(yè)不斷向前發(fā)展。
思維最直接簡單的領(lǐng)導(dǎo)者往往最具有領(lǐng)導(dǎo)力。并購康柏后的新惠普，其前任CEO卡莉因在其任期內(nèi)的20個財務(wù)季度中，7個財務(wù)季度的利潤未達(dá)華爾街預(yù)期，公司股價下跌了55%而被免職。現(xiàn)任的CEO馬克•赫德僅用一年的時間迅速清除了這些災(zāi)難性的影響，并使惠普釋放潛能，銷售與利潤同時上揚，贏得贊譽聲一片。他做了什么呢？他只關(guān)注和全力做好了經(jīng)營管理的最基本層面的兩件事：提高效率和控制成本。在卡莉時代，惠普的組織結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜，銷售人員往往需要對每一種產(chǎn)品都要有所了解才敢和客戶進(jìn)行溝通，這樣往往導(dǎo)致效率低下，增加不必要的協(xié)調(diào)成本。而馬克•赫德在精簡結(jié)構(gòu)后，各個產(chǎn)品線的銷售人員只專注自己負(fù)責(zé)領(lǐng)域的產(chǎn)品推銷：打印部門的銷售人員再也不用對服務(wù)器的性能做詳細(xì)了解。這種調(diào)整讓惠普的產(chǎn)品線更加清楚，客戶也會對其一目了然，不但降低了銷售成本，而且提高了運營效率。而節(jié)省下來的資金又投向了研發(fā)、銷售等能保持長期發(fā)展的業(yè)務(wù)或者部門中，為從長期提高公司的競爭力打下了堅實的基礎(chǔ)。馬克•赫德在用人方面也體現(xiàn)了他的精準(zhǔn)的思考力。在選拔首席營銷官時，馬克•赫德先畫出一張“技能圖”，然后根據(jù)這些技能對所有人進(jìn)行篩選，最后選定了在惠普工作了26年的凱西•里昂。他運用了最基本卻常被忽視的邏輯層面，即需要什么就尋找什么。馬克•赫德有句名言：“好的公司要么善于成長，要么精于效率，而只有偉大的公司才能同時做好這兩件事情。”而現(xiàn)在馬克•赫德所領(lǐng)導(dǎo)的惠普同時做好了這兩件事，也許下一個全球最佳CEO的桂冠可能落在他的身上。
海爾集團的張瑞敏從某種意義上首先是一位思想家，具有不俗的思考力與學(xué)習(xí)能力。海爾的理念和文化在相當(dāng)程度上是由張瑞敏以一個思考者的身份奠定和倡導(dǎo)的。從掄起大捶砸冰箱開始，張瑞敏便以勝于廟算而決勝千里。無論是海爾提出的“亮了東方，再亮西方”，還是實施OEC管理法，或者“市場鏈”的業(yè)務(wù)流程再造，都是思考力和學(xué)習(xí)能力的一種外化形式。甚至被選入哈佛案例的“激活休克魚”的并購理念也是一種文化擴張，是用管理層面的思考力來盤活機器設(shè)備，使企業(yè)正常運作并得到迅速發(fā)展。張瑞敏本人屢登世界一流商學(xué)院的講壇布道，與其說是對其經(jīng)營管理能力的肯定，不如說是對其思考力的褒揚，是對企業(yè)家不斷思考與學(xué)習(xí)的另一種贊賞。
吳曉波在其著作《激蕩三十年》中作序說：“……他們的淺薄使得他們處理任何商業(yè)問題都能夠用最簡捷的辦法直指核心，他們的冷酷使得他們能夠撥去一切道德的含情脈脈而回到利益關(guān)系的基本面，……”那是企業(yè)家的淺薄嗎？如果稱其為企業(yè)家的本能思考力，也許更恰當(dāng)吧。從最基本的層面來分析解剖事情的紛亂繁雜，從商業(yè)問題的本質(zhì)來思考，從而快速準(zhǔn)確地解決問題，這才使得企業(yè)家們在激蕩的社會氛圍和高度不確定性的商業(yè)環(huán)境中，贏得生存的空間和成長的能力。 |
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