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[转贴]HR年薪进阶60万的密码破译（深度分析文，非口水文，慎入！）

發(fā)帖：timper | 2016/4/28 18:00:16 | 第 1 樓

[转贴]HR年薪进阶60万的密码破译（深度分析文，非口水文，慎入！）

     小U說(shuō)
     本文作者一直從事人才咨詢(xún)服務(wù)，接觸的HR過(guò)千，這里和大家分享了作者通過(guò)分析HR成長(zhǎng)路徑找到的HR進(jìn)階核心密碼。當(dāng)然，小U認(rèn)為HR在平時(shí)工作中也可以考慮使用大數(shù)據(jù)量化分析自己的工作，提升自己的價(jià)值。優(yōu)學(xué)企業(yè)人才發(fā)展管理平臺(tái)提供多種工具全面覆蓋人力資源核心工作，讓HR繁瑣工作數(shù)據(jù)化，提高工作效率。以“人”為核心的測(cè)評(píng)，深度診斷個(gè)性特質(zhì)，快速測(cè)查知識(shí)技能。以“崗”為核心的測(cè)評(píng)，立體體現(xiàn)勝任能力，智能推送提升方案。優(yōu)學(xué)企業(yè)人才發(fā)展管理平臺(tái)運(yùn)用大數(shù)據(jù)，立體展現(xiàn)人才畫(huà)像，追蹤員工全生命周期，助力企業(yè)人才發(fā)展。

     在現(xiàn)今的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，HR年薪超過(guò)60萬(wàn)的，算是牛人、達(dá)人、高逼格HR、高階HR等等，總之就是一個(gè)精英的群體階層。而這個(gè)比例，在我們的統(tǒng)計(jì)樣本中，不會(huì)超過(guò)2%。剩下的98%，要么正在進(jìn)階中，要么已經(jīng)停止前行，60萬(wàn)的年薪，恐怕只是一個(gè)可望不可及的目標(biāo)了。

     我見(jiàn)到的最牛的一個(gè)案例，碩士畢業(yè)的一個(gè)女生，還不是人力資源專(zhuān)業(yè)的，5年時(shí)間年薪達(dá)到百萬(wàn)（她是HR，不是技術(shù)或者產(chǎn)品系列的）。她的職業(yè)路徑大致是這樣的：畢業(yè)進(jìn)入世界頂級(jí)互聯(lián)網(wǎng)公司在中國(guó)的分支機(jī)構(gòu)，3年后跳槽一家發(fā)展中分類(lèi)廣告互聯(lián)網(wǎng)公司擔(dān)任HRD，年薪已經(jīng)突破70萬(wàn)，并拿到大把期權(quán)。而這家公司之前發(fā)生了合并，期權(quán)已可以變現(xiàn)。在這家公司的時(shí)候，不斷有獵頭挖她，BAT中的某兩家都給她開(kāi)出了超過(guò)120萬(wàn)的年薪，其他80、90萬(wàn)年薪的創(chuàng)業(yè)公司Offer無(wú)數(shù)，她都沒(méi)有選擇。又兩年，進(jìn)入某大型門(mén)戶(hù)，基本年薪正式突破百萬(wàn)，以及可以明確變現(xiàn)的期權(quán)百萬(wàn)。

     分析這等大牛的經(jīng)歷時(shí)，小白們可能都會(huì)說(shuō)，人家第一家公司就是頂級(jí)大牛，光環(huán)大大的，后面的路當(dāng)然好走啦等等。但是在和她的接觸中，我發(fā)現(xiàn)了她身上幾個(gè)和一般HR完全不同的特質(zhì)：極其精通業(yè)務(wù)，熟知高層博弈，深刻理解人性，老板非常信任，有豐富的人力資源之外的財(cái)務(wù)、投資、商業(yè)知識(shí)，并且都是獨(dú)立見(jiàn)解，自己通過(guò)各種途徑認(rèn)識(shí)了一批VC界達(dá)人，并建立良好的私交。

     下面我們就來(lái)對(duì)HR年薪突破60萬(wàn)進(jìn)行密碼解讀。

     在分析了數(shù)百個(gè)互聯(lián)網(wǎng)HR成長(zhǎng)案例后，筆者發(fā)現(xiàn)年薪突破60萬(wàn)的密碼有兩個(gè)。兩個(gè)都具備，過(guò)60萬(wàn)概率100%，二者有其一，過(guò)60萬(wàn)概率超80%。如果兩者都沒(méi)有，干到退休也很難混出來(lái)。

     一、早期加入一家公司，并長(zhǎng)期追隨一個(gè)老板，獲得老板信任并成為自己人

     然而這種情況帶有有賭的成分，而且勝算不高。既然是一個(gè)賭的事情，無(wú)法完全通過(guò)自身努力獲得，這就不是本文要探討的重點(diǎn)。

     二、深度理解業(yè)務(wù)，并由此展開(kāi)人力資源的所有決策和操作行為

     看到這里，很多人可能會(huì)覺(jué)得這又是老生常談，又或者有不少HR朋友會(huì)不屑地說(shuō)自己已經(jīng)吃透本公司業(yè)務(wù)了。那么我們就來(lái)測(cè)試一下，看看你作為一個(gè)HR，是否真的理解了公司的業(yè)務(wù)，我相信測(cè)試結(jié)果會(huì)讓你大吃一驚。

     入門(mén)級(jí)測(cè)試問(wèn)題

     1.如果是創(chuàng)業(yè)公司，公司迄今為止所有的融資輪次是怎樣的？融資額、投資方、融資時(shí)間、融資節(jié)奏等等。

     2.如果是上市公司，總結(jié)過(guò)去52周公司的股價(jià)變化，并找出影響股價(jià)變化的節(jié)點(diǎn)性事件。

     3.你是否了解市場(chǎng)中各大VC？風(fēng)格、口碑、投后管理、側(cè)重階段、所投公司、標(biāo)志性人物，等等。

     4.你是否了解公司產(chǎn)品的核心價(jià)值？比如美甲O2O，主要解決的是什么問(wèn)題？這種產(chǎn)品能夠成立的商業(yè)邏輯在哪里？

     5.公司產(chǎn)品的市場(chǎng)容量是多少？高頻還是低頻？剛需還是一般需求？消費(fèi)者屬性是怎樣的？交易額一般是多少？

     6.公司產(chǎn)品定位在哪里？消費(fèi)者核心痛點(diǎn)是什么？公司產(chǎn)品是如何解決這些痛點(diǎn)的？

     7.公司在市場(chǎng)上有哪些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？哪些是直接競(jìng)爭(zhēng)者？哪些是間接競(jìng)爭(zhēng)者？和他們相比，你們的差異化優(yōu)勢(shì)在哪里？

     8.深刻理解各個(gè)招聘職位的屬性。比如UE和UI的區(qū)別，商業(yè)產(chǎn)品和非商業(yè)產(chǎn)品的區(qū)別，C端產(chǎn)品和B端產(chǎn)品的區(qū)別，架構(gòu)師到底是干什么的，數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)、內(nèi)容運(yùn)營(yíng)、用戶(hù)運(yùn)營(yíng)等方向的不同，等等。不要浮于字面含義，而是要深究其中的內(nèi)涵。

     9.公司在招聘過(guò)程中的核心賣(mài)點(diǎn)有哪些？商業(yè)模式是否性感？愿景是否清晰？不要?jiǎng)硬粍?dòng)就說(shuō)自己是平臺(tái)或入口。團(tuán)隊(duì)是否有牛人？是否有資本的背書(shū)？未來(lái)明確的上市或被收購(gòu)的前景是什么？創(chuàng)始人的格局在哪里？

     10.公司獲取用戶(hù)的手段都有哪些？過(guò)去用過(guò)哪些？現(xiàn)在在用哪些？哪些是行之有效的，哪些是交的學(xué)費(fèi)？

     中級(jí)測(cè)試問(wèn)題

     1.根據(jù)公司過(guò)往的融資歷程，推算公司的估值變化。

     2.公司在每一輪融資過(guò)程中的業(yè)務(wù)發(fā)力點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)變化和人員規(guī)模變化，挖掘規(guī)律，總結(jié)趨勢(shì)。

     3.公司各項(xiàng)重要經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)都是多少？在過(guò)去6個(gè)月的變化趨勢(shì)是怎樣的？如PV、UV、注冊(cè)量、隔日留存率、日活、月活、交易單量和交易額、UGC數(shù)量等等。這些經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)都意味著什么？怎么解讀？

     4.公司到底應(yīng)該如何掙錢(qián)，掙誰(shuí)的錢(qián)？商業(yè)化路徑在哪里？比如知乎，典型的內(nèi)容和問(wèn)答社區(qū)，核心的商業(yè)價(jià)值在哪里，對(duì)于用戶(hù)的粘性在哪里，變現(xiàn)的路徑有哪些？是廣告？還是通過(guò)某些有價(jià)值的知識(shí)和技能問(wèn)答構(gòu)建交易平臺(tái)？如果是廣告，如何通過(guò)大數(shù)據(jù)來(lái)分析不同用戶(hù)的行為來(lái)給廣告主提供精準(zhǔn)的投放策略，如何評(píng)估投放效果，知乎上的UV、PV、在線(xiàn)時(shí)長(zhǎng)和其他的諸如門(mén)戶(hù)、視頻等在商業(yè)價(jià)值上有什么不同；如果是搭建知識(shí)交易的平臺(tái)，那用戶(hù)的需求點(diǎn)在哪里？知乎的收費(fèi)對(duì)象和收費(fèi)策略又是怎樣的？

     5.如何從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的角度來(lái)解讀公司重點(diǎn)職位的招聘？比如B輪邁向C輪的公司，要開(kāi)始組建商業(yè)化團(tuán)隊(duì)，這背后的發(fā)展邏輯是什么？公司該組建怎樣的商業(yè)化團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)的規(guī)模和結(jié)構(gòu)從初始到幾個(gè)月后大致是怎樣的？該找什么商業(yè)方向的人？是門(mén)戶(hù)？還是搜索？是工具類(lèi)？還是社區(qū)？這都和你對(duì)公司商業(yè)模式和變現(xiàn)路徑的理解有深刻的關(guān)聯(lián)。

     6.讀懂公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，三張表的關(guān)系是什么？怎樣看待各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的變化？以此看出對(duì)于人力資源的工作指導(dǎo)意義在哪里？

     7.熟知股權(quán)和期權(quán)的知識(shí)，行權(quán)價(jià)、估值和期權(quán)的關(guān)系，期權(quán)池、退出機(jī)制、相關(guān)法務(wù)知識(shí)、VIE和國(guó)內(nèi)上市的期權(quán)激勵(lì)區(qū)別等等。

     8.組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)邏輯之間的關(guān)系是怎樣的？

     高級(jí)測(cè)試問(wèn)題

     1.公司各輪融資的估值邏輯是什么？各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和估值之間的關(guān)系是什么？并推算公司目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)是怎樣的？

     2.公司所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值分布是怎樣的？產(chǎn)業(yè)鏈中各個(gè)群體的價(jià)值博弈關(guān)系是怎樣的？比如團(tuán)購(gòu)，對(duì)于餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，團(tuán)購(gòu)平臺(tái)的價(jià)值就在于幫助他們達(dá)成交易額的上升，并把團(tuán)購(gòu)公司引來(lái)的新客戶(hù)努力變?yōu)殚L(zhǎng)期客戶(hù)，那么接受團(tuán)購(gòu)服務(wù)的餐飲企業(yè)就愿意將增值的這部分利潤(rùn)和團(tuán)購(gòu)公司來(lái)分享，而這種分享的額度從長(zhǎng)期來(lái)看，肯定不可能超過(guò)它因?yàn)槭褂脠F(tuán)購(gòu)服務(wù)而帶來(lái)的利潤(rùn)增加。如果一家餐館目前的上座率是7成，通過(guò)團(tuán)購(gòu)達(dá)到了9成，那增加的這2成就是博弈雙方所能共享的所有利益了。而當(dāng)通過(guò)團(tuán)購(gòu)吸引來(lái)的顧客都是價(jià)格敏感性群體，有優(yōu)惠就來(lái)，沒(méi)有優(yōu)惠就不來(lái)，那么餐館在經(jīng)過(guò)幾次嘗試后，長(zhǎng)期參與團(tuán)購(gòu)活動(dòng)的驅(qū)動(dòng)就不復(fù)存在了。這也就是我始終認(rèn)為的，從單一業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，團(tuán)購(gòu)公司想要形成長(zhǎng)期的規(guī)模性盈利幾乎不可能的根本原因所在。

     3.公司所處行業(yè)的宏觀(guān)政策環(huán)境是怎樣的？發(fā)生有利于公司發(fā)展的政策演進(jìn)的可能性有多大？比如專(zhuān)車(chē)行業(yè)，嚴(yán)重威脅到了各地出租車(chē)公司的存活，而這是很多地方政府的重要利益來(lái)源，肯定要受到打壓，而從中央的角度來(lái)看，鼓勵(lì)創(chuàng)新、鼓勵(lì)市場(chǎng)、鼓勵(lì)民營(yíng)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下形成突破的主要出路之一，所以各方都很糾結(jié)，不限制，現(xiàn)實(shí)利益受損，限制，又有悖整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)。于是我們可以看到各種政策的起起伏伏，各種聲音層出不窮，博弈的格局遠(yuǎn)沒(méi)有確定。不過(guò)，我倒愿意樂(lè)觀(guān)地來(lái)預(yù)見(jiàn)如滴滴、優(yōu)步等市場(chǎng)力量最終可以獲得足夠的政策生存空間。

     4.深度解讀本細(xì)分領(lǐng)域的并購(gòu)案例，從資本、業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)等方面。

     5.公司高層團(tuán)隊(duì)搭建的戰(zhàn)略解讀和博弈關(guān)系是什么？C輪之后想進(jìn)一個(gè)CMO，明顯市場(chǎng)價(jià)格高過(guò)公司目前高管薪酬，那么現(xiàn)金部分和股權(quán)期權(quán)該怎么匹配？由此引起的內(nèi)部不平衡該怎么處理？該候選人對(duì)于公司的戰(zhàn)略意義在哪里？如何把重要人才的引進(jìn)從成本考量引入到財(cái)務(wù)收益的評(píng)估？并由此給老板提供相對(duì)可量化的投入產(chǎn)出模型，做出引進(jìn)失敗的風(fēng)險(xiǎn)管控。

     6.很多公司的真實(shí)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)HR并不透明，那么如何根據(jù)日常得到的信息碎片，比如人員支出、推廣支出、股權(quán)變化、融資節(jié)奏、業(yè)務(wù)策略變化等等，來(lái)推演公司真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況，并由此判斷公司接下來(lái)可能的業(yè)務(wù)進(jìn)展策略，是激進(jìn)地達(dá)成某些指標(biāo)，以迅速完成下輪融資，還是保守一點(diǎn)，以維持更長(zhǎng)的時(shí)間和更穩(wěn)固的市場(chǎng)地位，無(wú)論是以激進(jìn)的、還是保守的策略來(lái)發(fā)展，公司的支撐時(shí)間分別是多長(zhǎng)？老板對(duì)于現(xiàn)金流的容忍度是怎樣的？如果已經(jīng)開(kāi)始有收入，那么在不同發(fā)展場(chǎng)景中，動(dòng)態(tài)的收入和支出狀況會(huì)有幾種可能？

     7.公司在各輪融資中的業(yè)務(wù)要點(diǎn)會(huì)有哪些不同？

     8.只會(huì)花錢(qián)的HR是很難獲得老板信任的，高階HR會(huì)給老板明確地分析出花錢(qián)和掙錢(qián)的關(guān)系，我管這個(gè)叫做：把人力資源工作從成本表做向利潤(rùn)表，你想不成功都難。

     9.最后，也是最重要的一點(diǎn)，那就是高階HR的必殺技：向上管理。這是一個(gè)很大的概念，如果展開(kāi)來(lái)說(shuō)，就又是一篇幾萬(wàn)字的文章了。在這里只做最基本的解釋?zhuān)蔷褪且S時(shí)深刻理解老板的決策處境，并了解公司核心高管之間的博弈關(guān)系。比如老板所面臨的投資人的想法，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)怎樣，公司下一輪估值的重點(diǎn)是什么，老板創(chuàng)業(yè)的核心訴求是什么，生活環(huán)境如何，格局如何，公司的財(cái)務(wù)狀況，等等。了解了這些，你才能知道老板的決策語(yǔ)境，他所關(guān)注的都是哪些重點(diǎn)問(wèn)題，那么你的人力資源部門(mén)應(yīng)該如何呼應(yīng)這些需求，各項(xiàng)工作的輕重緩急才會(huì)更加有針對(duì)性，你也才會(huì)知道該如何影響老板，并進(jìn)而把人力資源工作真正地和公司戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，達(dá)成價(jià)值的最大化。

     以上就是對(duì)于HR的業(yè)務(wù)測(cè)試，如果你能對(duì)大部分問(wèn)題給出相對(duì)圓滿(mǎn)的答案，那么恭喜你，你必然已經(jīng)進(jìn)階到HR牛人范疇了。如果你讀下來(lái)暈暈乎乎，但覺(jué)得挺有意思，那么也要恭喜你，你具備了成長(zhǎng)為60萬(wàn)以上年薪HR所必備的好奇心。好奇心是一切進(jìn)階的起點(diǎn)，循著這個(gè)路徑，在工作中逐步積累，并對(duì)這些問(wèn)題保持關(guān)切，尋找答案，你一定可以達(dá)成你的職業(yè)目標(biāo)。

     懂業(yè)務(wù)和不懂業(yè)務(wù)的HR在決策和操作行為上有什么不同（案例分享）

     先來(lái)做一個(gè)名詞解釋?zhuān)罕疚籋R。事先說(shuō)明，本位HR是一個(gè)自創(chuàng)的概念，是相對(duì)于業(yè)務(wù)型HR而言的。也就是在從事人力資源工作時(shí)，比較傾向于就事論事，決策時(shí)從HR出發(fā)，執(zhí)行到HR為止，不過(guò)多關(guān)注企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)、各項(xiàng)數(shù)據(jù)、各種趨勢(shì)，更愿意從純HR的理論體系來(lái)解決所遇到的各種有關(guān)人的問(wèn)題。我承認(rèn)這個(gè)定義有點(diǎn)虛，那么我們就通過(guò)下面的案例來(lái)具體說(shuō)明一下本位HR和業(yè)務(wù)型HR的區(qū)別。需要指出的是，在我所遇到的上千個(gè)案例中，本位HR年薪鮮有突破60萬(wàn)的，大部分人會(huì)卡在40萬(wàn)以下，而且在可預(yù)期的未來(lái)，也基本沒(méi)有大幅上升的可能。

     組織架構(gòu)

     案例：某B輪公司幾個(gè)月前完成融資，開(kāi)始進(jìn)行多城市發(fā)展，業(yè)務(wù)體系也逐漸龐雜，原有的組織架構(gòu)比較原始和粗糙，基本是按照研發(fā)、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)、商務(wù)、人力、財(cái)務(wù)、行政等職能來(lái)劃分，老板找到HRD，動(dòng)議調(diào)整公司組織架構(gòu)，要求給出方案。

     本位HR：會(huì)先問(wèn)一下CEO的想法，了解他想怎么調(diào)整，分成幾個(gè)部門(mén)，幾條業(yè)務(wù)線(xiàn)，每條業(yè)務(wù)線(xiàn)之下需要做什么樣的配置，對(duì)于人老板有什么調(diào)整的想法（在第一次溝通時(shí)，老板通常給出的是一個(gè)大致的框架，很多背后的意圖可能不會(huì)說(shuō)得太直白）。然后按照老板的思路，畫(huà)出初步的組織框架圖，給出調(diào)整路線(xiàn)圖，接著會(huì)上討論通過(guò)，照章執(zhí)行。負(fù)責(zé)一點(diǎn)的HRD會(huì)和各部門(mén)負(fù)責(zé)人溝通現(xiàn)有的組織架構(gòu)和人員狀況，然后再結(jié)合老板的想法，寫(xiě)出一版組織架構(gòu)調(diào)整方案。再負(fù)責(zé)一點(diǎn)的會(huì)對(duì)現(xiàn)有人員做個(gè)粗略的盤(pán)點(diǎn)，并對(duì)人員情況進(jìn)行分析，羅列一下大致的數(shù)據(jù)，以支撐結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路。本位HR一般也就止于此了，純執(zhí)行的角色是比較明確的。

     業(yè)務(wù)型HR：我們來(lái)看看業(yè)務(wù)型HR在接到這個(gè)任務(wù)后，都會(huì)進(jìn)行哪些思考。公司為什么要進(jìn)行這次調(diào)整？老板為什么要在這個(gè)時(shí)點(diǎn)提出調(diào)整？公司的業(yè)務(wù)發(fā)展到什么階段了？過(guò)去的組織架構(gòu)都存在哪些問(wèn)題？在支撐未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展中還會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題？老板對(duì)于現(xiàn)有的人員都有哪些不滿(mǎn)？公司接下去的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和實(shí)施步驟都有哪些？重新劃定地盤(pán)會(huì)對(duì)現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)造成哪些沖擊？利益格局上會(huì)有哪些變化？公司現(xiàn)有各部門(mén)的業(yè)務(wù)銜接和流程是怎樣的？調(diào)整的必要和可能在哪里？人員是冗余還是不足？人員配比結(jié)構(gòu)是否合理？能力框架和經(jīng)驗(yàn)框架是否合理？如果進(jìn)行人員快速盤(pán)點(diǎn)，切入點(diǎn)和可選的行動(dòng)方案都有哪些？整個(gè)組織架構(gòu)調(diào)整方案的運(yùn)作路徑應(yīng)該是怎樣的？如此這般，我們還可以就這次組織架構(gòu)調(diào)整提出更多的問(wèn)題。

     點(diǎn)評(píng)：相信大家都可以看出，一個(gè)是知其然，一個(gè)是知其所以然，其中的區(qū)別不言而喻。在這兩種思路下，做出的方案肯定不同，邏輯的嚴(yán)謹(jǐn)，論據(jù)的充分，接地氣的程度，對(duì)于公司的價(jià)值更是有所區(qū)別。第一個(gè)HRD的市場(chǎng)價(jià)值很難超過(guò)25萬(wàn)，第二個(gè)HRD的市場(chǎng)價(jià)值，根據(jù)其對(duì)于上述問(wèn)題解決的程度，至少是35萬(wàn)起。

     招聘

     案例：某200人移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司要招聘前端Leader，招聘經(jīng)理前去技術(shù)總監(jiān)處對(duì)接該職位。

     本位HR：

     HR：需要幾個(gè)？

     總監(jiān)：1個(gè)

     HR：向誰(shuí)匯報(bào)？

     總監(jiān)：我

     HR：現(xiàn)有前端幾個(gè)？

     總監(jiān)：3個(gè)

     HR：給多少錢(qián)？

     總監(jiān)：不超過(guò)20K

     HR：有什么要求？

     總監(jiān)：二線(xiàn)以上互聯(lián)網(wǎng)公司背景，統(tǒng)招本科，3年以上前端開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，有帶過(guò)團(tuán)隊(duì)。

     HR：好的

     HR覺(jué)得沒(méi)問(wèn)題了，我想說(shuō)，你有超過(guò)8成的幾率根本招不到。

     業(yè)務(wù)型HR：他可能會(huì)問(wèn)這些問(wèn)題：前端開(kāi)發(fā)量目前有多大？這個(gè)Leader來(lái)了之后你希望他主要解決什么問(wèn)題？是各項(xiàng)開(kāi)發(fā)進(jìn)度協(xié)調(diào)統(tǒng)籌？還是迅速提升現(xiàn)有的前端開(kāi)發(fā)水平？未來(lái)3個(gè)月公司的上線(xiàn)產(chǎn)品和現(xiàn)有改版都是怎樣安排的？JS和H5有什么側(cè)重嗎？該職位在你團(tuán)隊(duì)中的上升路徑是怎樣的？為什么非二線(xiàn)以上互聯(lián)網(wǎng)公司不考慮？20K的薪資和職位需求及市場(chǎng)行情明顯不符，我們是把薪資調(diào)高一點(diǎn)？還是把需求更接地氣一點(diǎn)？做前端的學(xué)歷通常不高，統(tǒng)招本科這條是否可以放寬？現(xiàn)有的3個(gè)前端在工作中是怎么劃分的？瓶頸和短板分別在哪里？目前市場(chǎng)上前端的分布是怎樣的？哪家公司的前端性?xún)r(jià)比比較好？等等。

     點(diǎn)評(píng)：前一個(gè)HR市場(chǎng)價(jià)值超不過(guò)15萬(wàn)，這還是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)市場(chǎng)的水漲船高造成的，如果不是好HR奇缺，我個(gè)人認(rèn)為不應(yīng)該超過(guò)10萬(wàn)。后一種HR即使是招聘單模塊，也應(yīng)該是20萬(wàn)起，稍微拓展一點(diǎn)，可以從HRBP入手，逐漸接觸更多模塊，突破30萬(wàn)指日可待。

     薪酬（非Payroll）

     案例：C輪公司人員超過(guò)300，之前只有一個(gè)非常粗線(xiàn)條的薪酬框架，而且在進(jìn)人過(guò)程中因?yàn)檎衅感枰隽瞬簧俚膫€(gè)案處理，使公司的薪酬體系更顯凌亂。C輪融了一大筆錢(qián)，一個(gè)是要對(duì)之前員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整，對(duì)標(biāo)市場(chǎng)，另一個(gè)是要大規(guī)模擴(kuò)張，再像原來(lái)那樣對(duì)每個(gè)候選人的薪資單個(gè)審批完全跟不上形勢(shì)，所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬體系，配合職級(jí)職等。老板找到HRD。

     本位HR：先問(wèn)問(wèn)老板對(duì)于公司人力成本的大數(shù)，再梳理公司現(xiàn)有人員薪資情況，再找市場(chǎng)上的薪酬調(diào)研公司出具互聯(lián)網(wǎng)薪酬報(bào)告，找出各類(lèi)職位的30分位、50分位、75分位等。確立公司的職級(jí)職等、帶寬級(jí)差、對(duì)標(biāo)市場(chǎng)，和公司現(xiàn)有的人員和薪資一一對(duì)應(yīng)，該漲的漲，該不動(dòng)的不動(dòng)，該降的降。在對(duì)新人的引進(jìn)中也完全對(duì)應(yīng)公司的薪酬和職級(jí)體系。

     業(yè)務(wù)型HR：在C輪之下，公司進(jìn)行薪酬體系調(diào)整，是對(duì)全體員工形成激勵(lì)、提升全員效率的很好時(shí)機(jī)。首先這項(xiàng)工作的立意完全可以上升到戰(zhàn)略層面。發(fā)展中公司因?yàn)榭焖俦寂埽?jīng)常高速換擋，所以在管理上、人員上通常都會(huì)有不少欠賬。借此機(jī)會(huì)，可以進(jìn)行一次深入的人員能力和績(jī)效盤(pán)點(diǎn)，相信可以發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題。在職級(jí)職等和薪酬梳理過(guò)程中，充分樹(shù)立健康的績(jī)效文化，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，并可以清除不合適的人員，補(bǔ)充新生力量，完成一次良性的人員汰換。對(duì)各部門(mén)和各業(yè)務(wù)體系的人力成本重新整合和評(píng)估，在公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的指引下對(duì)資源進(jìn)行更優(yōu)化的配置，該多花錢(qián)的多花錢(qián)，該少投入的少投入。在市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)的對(duì)標(biāo)上一定不要輕信外部公司的調(diào)研數(shù)據(jù)，不要進(jìn)行機(jī)械地對(duì)標(biāo)。你說(shuō)一家細(xì)分領(lǐng)域電商公司，那些糅合了上至BAT、下至幾十人的智能硬件公司的綜合平均薪酬數(shù)據(jù)到底對(duì)你有多大的借鑒意義，完全參照只能是刻舟求劍。那只是參考，你更該對(duì)標(biāo)的是在你的細(xì)分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的各家公司的實(shí)際薪酬數(shù)據(jù)，能否拿到，那就看你平時(shí)的積累和人脈觸角的威力了。在不同職能領(lǐng)域，你該進(jìn)行怎樣的對(duì)標(biāo)，采取何種薪酬策略，非常考驗(yàn)?zāi)銓?duì)公司現(xiàn)階段業(yè)務(wù)的理解。錢(qián)要花到刀刃上，是運(yùn)營(yíng)采用75分位，還是研發(fā)采取跟隨策略，這些都是綜合判斷的結(jié)果，離不開(kāi)你平時(shí)對(duì)于業(yè)務(wù)和市場(chǎng)的洞察，對(duì)于群體心態(tài)的把握，對(duì)于博弈關(guān)系的平衡。沒(méi)有點(diǎn)高情商和高智商，你要么成為替罪羊，要么各種唯唯諾諾。另外，薪酬的調(diào)整和期權(quán)之間是什么關(guān)系？中間有沒(méi)有互換的可能，如果互換，是怎樣的數(shù)學(xué)模型？公司有沒(méi)有C輪部分變現(xiàn)的考慮？（有一些公司是會(huì)在融資過(guò)程中就進(jìn)行部分期權(quán)變現(xiàn)的）等等。

     點(diǎn)評(píng)：薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整是一項(xiàng)繁復(fù)的系統(tǒng)工程，中間要考慮的因素千頭萬(wàn)緒，而且充滿(mǎn)了變化和風(fēng)險(xiǎn)，一個(gè)HR如果沒(méi)有對(duì)于業(yè)務(wù)清晰透徹的理解，沒(méi)有對(duì)于人性的深刻把握，是很容易把自己悲催掉的。前一種HR也就值個(gè)25萬(wàn)，而后一種，恐怕就要50萬(wàn)起了。

     HR怎么才能懂業(yè)務(wù)？

     這個(gè)問(wèn)題有無(wú)數(shù)的人都探討過(guò)了。無(wú)非就是多和業(yè)務(wù)部門(mén)溝通，多參加業(yè)務(wù)會(huì)議，多從業(yè)務(wù)的角度來(lái)思考人力資源等等。這些無(wú)疑都是正確的路徑，但不知道有多少HR朋友在這樣身體力行之后，發(fā)現(xiàn)效果并不明顯。我周?chē)凑泻芏噙@樣的例子。在這里我只想說(shuō)一點(diǎn)，那就是你對(duì)于業(yè)務(wù)的好奇心，這是你開(kāi)始了解業(yè)務(wù)的最初出發(fā)點(diǎn)，也是你持續(xù)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)的最大的動(dòng)力。

     作者：Kevin
     圖片來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)
     內(nèi)容來(lái)源：我可能不是獵頭
     文章有刪減

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