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为什么员工会降低抱负？

發(fā)帖：fengyuan | 2007/1/22 19:37:54 | 第 1 樓

为什么员工会降低抱负？

     人們常常談?wù)摰穆殘鲒厔荩杭夹g(shù)進步正打破工作時間和非工作時間的界限，增加了隨時在崗、隨叫隨到的壓力感。

     相對于步步高升的箴言，他們更感興趣的是穩(wěn)定。他們?nèi)匀恍坌牟踩栽趭^斗，但是他們現(xiàn)在為之奮斗的東西卻與過去截然不同。

     作為一名成天與公司打交道的高管培訓(xùn)師，莫尼卡·麥格拉斯（Monica McGrath）一直在關(guān)注職場現(xiàn)狀。她發(fā)現(xiàn)：大量中層管理人員越來越不愿在職業(yè)道路上更上層樓，因為公司的晉升階梯已經(jīng)不像從前那般富有吸引力，而且攀登這個階梯的代價太過高昂。她說：這些人仍然雄心勃勃，他們也仍在奮斗。但是他們現(xiàn)在為之奮斗的東西卻與15年前截然不同。

     他們在降低抱負

     麥格拉斯和其他人表示，人們可能已經(jīng)開始根據(jù)自己的價值觀和對成功的定義來規(guī)劃自己的職業(yè)道路。他們沒有染上職業(yè)倦怠癥，也沒有放棄；他們沒有繼續(xù)求學(xué)，或是從事新的職業(yè)；他們也沒有遭遇中年危機。他們只是在重新思考如何繼續(xù)為公司做貢獻，如何根據(jù)自己的意愿為公司做貢獻。相對于步步高升的箴言，他們更為感興趣的是穩(wěn)定，拋開因遵循別人制定的晉升道路而背負的壓力。

     造成這種現(xiàn)象的是一些人們常常談?wù)摰穆殘鲒厔荩杭夹g(shù)進步正打破工作時間和非工作時間的界限，增加了隨時在崗、隨叫隨到的壓力感。機構(gòu)重組、人員精簡和業(yè)務(wù)外包等戰(zhàn)略決策加大了工作的不確定性，減少了中層和高層管理人員晉升的機會。職業(yè)女性隊伍的不斷擴大也使工作/生活的平衡問題愈加凸顯。

     美國一家非盈利調(diào)查機構(gòu)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不同行業(yè)的員工呈現(xiàn)出降低抱負的現(xiàn)象。與過去相比，現(xiàn)在希望晉升到重大崗位上的員工減少了。我們選取了全球10大跨國公司--比如花旗和IBM，與前100名男性和前100名女性進行了深入對話。在這些領(lǐng)導(dǎo)者中，有34%的女性和21%的男性表示他們已經(jīng)降低了自己的職業(yè)抱負。

     沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授南希·羅斯巴德（Nancy Rothbard）表示，我們也可以這樣看待這種現(xiàn)象，一些員工仍然從自己的工作中獲得一些認同感，但是他們擁有，或正在尋覓獲得這種認同感的其他方法。他們不再奮力爭取提高工資，領(lǐng)導(dǎo)更多員工，獲得更顯赫的職位；他們不再全身心投入到完成公司制定的目標中，而是把一部分精力花費在其他事情上。

     更少的晉升機會

     沃頓商學(xué)院人力資源中心主任彼得·凱培利教授指出，各大公司不再保證工作的穩(wěn)定性、優(yōu)越的福利或養(yǎng)老金政策；而員工也不再忠于雇主，或認為自己有義務(wù)在一家公司長期任職。員工只能自己對自己的職業(yè)生涯負責(zé)，他們尋找要獲得晉升所需要的指導(dǎo)者和培訓(xùn)。

     凱培利同意各機構(gòu)在改變員工的目標和期望方面不再擁有以往的影響力，部分原因是現(xiàn)在人們在更成熟的年齡就業(yè)，且跳槽的次數(shù)更多。這一定意味著人們已踏上自己設(shè)定的職業(yè)道路了嗎？也不一定，這取決于你對它的理解。我不能肯定它是指人們避開了在企業(yè)中的成功，但是人們現(xiàn)在尋覓的成功已經(jīng)超越了現(xiàn)任雇主們對成功的定義，而過去不是這樣的。

     與工作滿意度直接相關(guān)的是工作設(shè)計問題。沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授西格爾·巴薩德（Sigal Barsade）說：管理學(xué)學(xué)者們已經(jīng)研究了很長一段時間。公司在設(shè)計一個工作時，必須考慮員工對該工作的看法、他們的目標是否是獲得進步、工作是否是他們生活的重心等等。如果員工不希望增加自己的工作內(nèi)容，公司擅自行動就會犯下錯誤。特別是如果新工作要求員工更加努力的話，就會引發(fā)更大的問題。

     巴薩德指出，關(guān)鍵在于工作與員工是否契合。員工是否完成了公司要求的工作？如果答案是是，這名員工就是能夠勝任工作，只是不愿意更加努力，這實際上是一種好的情形，特別是對那些沒有太多升職空間的工作來說尤其如此。這種情況最適合客戶服務(wù)崗位，員工在提供服務(wù)時需要投入工作，但他不需要思考如何重新設(shè)計整個客戶服務(wù)系統(tǒng)。所以公司所需要的東西應(yīng)該和員工所想要的以及所重視的東西相吻合。否則，就會出現(xiàn)問題。

     那些沒有興趣升職或接受更高挑戰(zhàn)的員工什么時候會丟掉工作呢？巴薩德說：我認為只要這些員工勤勤懇懇地工作，出色地完成任務(wù)，并愿意改變--無論是學(xué)習(xí)新技術(shù)還是適應(yīng)新的工作流程--他們應(yīng)該是安全的。

     取舍之間破解隱憂

     在艾爾弗雷德·P·斯隆基金會（the Alfred P. Sloan Foundation）負責(zé)職場、勞動力和工作家庭項目的凱瑟琳·克里斯滕森（Kathleen Christensen）表示，工作上的穩(wěn)定期是職業(yè)生涯中的一個自然階段，但是由于我們通常認為職業(yè)發(fā)展是一種陡峭的軌跡，因而忽略了這一點。

     克里斯滕森補充說，無論人們?nèi)绾味x自己的工作，他們?nèi)员仨殦碛锌冃繕耍⒏鶕?jù)他們實現(xiàn)這些目標的情況予以評估。但是我們也應(yīng)該承認，在生命中的不同階段，人們定義績效目標的方法可能稍有不同--他們可能以不同的速度發(fā)展--但仍然滿足公司實現(xiàn)其商業(yè)目標所需要的條件。

     克里斯滕森表示，停滯會出現(xiàn)在每個方面，有可能是生活中的某些事件引起的--比如孩子出生或父母生病，這些事件使員工決定我將保持現(xiàn)有的工作，不再努力向上攀登。但是如果你認為導(dǎo)致不同發(fā)展速度的只是外在因素的話，你就錯了。員工有可能內(nèi)在地決定不再繼續(xù)向上爬。這并不是說他們開始偷懶。克里斯滕森說：一個人可以努力工作，而仍然處于職業(yè)生涯的穩(wěn)定期。她強調(diào)雇主和員工必須溝通彼此的期望和目標。任何穩(wěn)定期的決定，無論時間長短，都應(yīng)該滿足雙方的需要。

     在德勤公司（Deloitte Services），高級顧問安妮·韋斯保（Anne Weisberg）參加了一個名為大規(guī)模個性化職業(yè)規(guī)劃（MCC）的試點項目，雇主和員工可以按照事先制定的一系列選擇共同為員工量身定制職業(yè)發(fā)展道路。她說，這個項目表明人們已經(jīng)意識到通用機制已無法發(fā)揮效用了。這個試點項目于6月份啟動，為期一年，參加員工達400人。我們把一個職業(yè)分為4方面：職責(zé)、速度、地點和日程以及工作量。在職責(zé)方面，員工可以闡明他們是否希望擔(dān)任涉及大量客戶互動的外部職責(zé)、不涉及客戶服務(wù)的內(nèi)部職責(zé)，或介于二者之間。速度是指員工希望以多快的速度獲得晉升。地點和日程方面涵蓋兼職的時間、在家工作和是否愿意出差的問題，而工作量則包括員工在某個時間愿意承擔(dān)的項目的數(shù)量等變量。

     韋斯保強調(diào)說：這些選擇是互有取舍的。完全內(nèi)部的職責(zé)有不同的薪酬機制和晉升路線。公司會事先說明這些，員工也可以在不同選擇間自由轉(zhuǎn)換。這說明公司承認員工在其40年的職業(yè)生涯中需要把工作與生活相融合。（她指出，有趣的是，到目前為止這個試點項目發(fā)現(xiàn)大多數(shù)員工都選擇向上晉升，而不是向下，這部分反映了德勤65%的員工都在35歲以下的事實。）

     韋斯保補充說：公司不能用一個一樣嚴苛的新模式來重新定義公司的職業(yè)階梯。我們需要用職業(yè)網(wǎng)格代替職業(yè)階梯--這個詞指一種更靈活的框架，允許個人沿著許多方面發(fā)展，而不是單純地向上或向下發(fā)展。我知道許多公司是按照員工在工作上耗費的時間或他們所做的犧牲大小對其進行評估的。這種模式必須改變，這樣才能把績效和貢獻與犧牲分割開來。

     韋斯保縱觀2006年的就業(yè)形勢，指出她看到人才之戰(zhàn)甚囂塵上。許多知識型行業(yè)都遭遇人才匱乏。明智的雇主不希望過分壓榨員工，使他們精疲力竭。這樣做的代價太大了。韋斯保說，過去，我們的員工周轉(zhuǎn)成本是工資的150%，而現(xiàn)在是200%。一些專家表示，對知識型公司而言，這個數(shù)字高達500%。員工周轉(zhuǎn)是一個巨大的成本。進行大規(guī)模個性化職業(yè)規(guī)劃的主要原因之一就是減少員工流失率。

     韋斯保還建議在進行與工作環(huán)境相關(guān)的任何決策時都應(yīng)該透明化。如果雇主和員工都清楚了解做出的決定，雙方會對這一安排更為滿意。如果所做的決定從未被討論過，就會出現(xiàn)期望不符的情況，從而給雙方帶來壓力。

     挑戰(zhàn)傳統(tǒng)激勵方式

     弗里德曼說，領(lǐng)導(dǎo)者要想在一個機構(gòu)中發(fā)揮效用，必須意識到員工可能擁有與典型的工作狂、那些一周工作80個小時還樂此不疲的人、不同的價值觀，但仍能為機構(gòu)做出貢獻。但是要改變根深蒂固的規(guī)范和文化價值觀非常困難。弗里德曼所描述的過度工作的一代的暴行已經(jīng)達到了一個階段，越來越多的人開始質(zhì)疑他們對工作的全情投入。我們看到越來越多的人開始尋找其他富有創(chuàng)意的活動。20年前最大的問題是你什么時候能開始做早間匯報？而現(xiàn)在這個問題變成你度假去哪里？

     經(jīng)理們對那些把自己的職位重新定義為工作而不是職業(yè)的員工會有何反應(yīng)，尚不清楚。羅斯巴德說：他們可能擔(dān)心員工決定怠工--即只做公司說明的工作。各大公司非常擔(dān)心發(fā)生這種情況：他們知道如果員工真的怠工，一切都會停頓，因為你無法列出某個職位的員工必須要做的所有事情。但是我想如果員工的身份仍然與工作相掛鉤，這種情況是不會發(fā)生的。

     另一項應(yīng)該考慮的事是在傳統(tǒng)的獎勵方法都不可行的情況下如何激勵員工--比如升職或更大的辦公室。羅斯巴德說：事實上公司可能希望員工有其它的滿足方式，所以會盡量安排對員工而言頗為重要的事來激勵他們。這可能包括彈性的工作時間、職位共享、休假或贊助對員工意義重大的慈善活動。

     羅斯巴德還談到了關(guān)于多種職責(zé)現(xiàn)象的研究，以及把精力投入到多個方面、有諸多興趣的人其生理及心理將更為健康的事實。一個例子就是既要工作又要照顧家庭的女性。他說，該研究討論了緩沖假設(shè)，即如果一個人在某一方面出了差錯，另一方面會起到緩沖作用。換句話說，工作、家庭相得益彰，而不是彼此抵消。

     來源:沃頓知識在線

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