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| 發(fā)掘領(lǐng)導(dǎo)人才 |
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人力資源：發(fā)掘領(lǐng)導(dǎo)人才，人力資源：發(fā)掘領(lǐng)導(dǎo)人才，人力資源：發(fā)掘領(lǐng)導(dǎo)人才，人力資源：發(fā)掘領(lǐng)導(dǎo)人才，
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發(fā)掘領(lǐng)導(dǎo)人才
作者：拉姆·查蘭 來源：中國證券報(bào)
多數(shù)公司都會(huì)有人力資源計(jì)劃或繼任者選拔計(jì)劃，但其中的大多數(shù)都停留在指定的報(bào)告或表格中，列舉人才的各種能力，但并沒有考慮到這個(gè)人的同事、上司是怎樣評(píng)價(jià)他的。他們會(huì)聘請(qǐng)一個(gè)外部的專家來幫他們分析這些信息，把這些放到大背景下和其他管理者進(jìn)行比較，最后得出這個(gè)人作為管理者與其他人相差百分之幾。不管列出了多少能力特質(zhì)，無論這些評(píng)級(jí)方法有多么專業(yè)，這種評(píng)估都不能給人一個(gè)準(zhǔn)確的印象—這個(gè)人到底具備什么樣的天賦和才能。
人并不是那么容易就可以通過簡單的量化分析來被人了解的。你也知道這樣的方法具有缺陷，因?yàn)樗雎粤巳说臐撃堋Ｗ鳛橐粋�(gè)領(lǐng)導(dǎo)，你就應(yīng)該長期從整體上，在多種狀況下觀察一個(gè)人，然后對(duì)這些觀察到的信息加以分析，才能了解這個(gè)人的真實(shí)才能。當(dāng)你建立了這種觀察他人行為的技能，并透過別人的視角檢驗(yàn)自己的判斷時(shí)，你就能夠盡可能真實(shí)地了解一個(gè)人。對(duì)人的評(píng)價(jià)總是帶有主觀性的，但評(píng)價(jià)至少要建立在事實(shí)基礎(chǔ)上，而事實(shí)是需要對(duì)一個(gè)人進(jìn)行長期仔細(xì)的觀察才能夠得到的。他的行為、決策方式是怎樣的？如果你真正了解了一個(gè)人的處事風(fēng)格，人們就會(huì)認(rèn)同，就連他本人也會(huì)說，“是的，這就是我”。
在快速多變、日趨復(fù)雜的外界環(huán)境中，伊萬·賽登伯格通過一系列的并購有效地對(duì)Verizon公司實(shí)施了重新定位，如同我們之前討論過的，幫助他完成這一點(diǎn)的正是他從不同角度觀察外部狀況的能力。他還有一種能力，就是控制自我，這使他能夠?qū)Ψ磳?duì)的聲音和別人的觀點(diǎn)保持開放的心態(tài)，開放的胸襟讓他促成了這些并購案。在并購后的公司中，他甘居第二，讓別人擔(dān)任首席執(zhí)行官。伊萬·賽登伯格三十多歲在華盛頓當(dāng)院外游說者時(shí)，還沒有擔(dān)任什么領(lǐng)導(dǎo)職位，但他的這些技能就已經(jīng)顯現(xiàn)出來了。我在那時(shí)就認(rèn)識(shí)他，我記得他在那時(shí)引導(dǎo)同事之間的討論和借鑒他人意見方面具有十分出色的能力。他的上司是個(gè)很明智的領(lǐng)導(dǎo)者，他看到了賽登伯格的領(lǐng)導(dǎo)才能，并把他安排到了一個(gè)自負(fù)盈虧的部門，用來檢驗(yàn)他是否具有擔(dān)當(dāng)商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的勇氣。賽登伯格接手了一個(gè)正處于虧損中的重要部門，并將其扭虧為盈，從那時(shí)候起，他的工作無論是在規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、復(fù)雜性上都在不斷增加。他的重組才能在后來的工作中得到了發(fā)展，同時(shí)也磨煉了許多新的技能，包括觀測外界變化的能力、市場定位的能力和與外部勢力打交道的能力。
正確認(rèn)識(shí)自己的錯(cuò)誤和心理障礙，你能夠提高自己評(píng)判他人的能力。就連杰克·韋爾奇這個(gè)以善于發(fā)現(xiàn)人才而著名的傳奇人物，也要在這上面下工夫。在自傳里，他曾描述自己早期在用人時(shí)也犯過錯(cuò)誤，但在職業(yè)生涯的后期，他已經(jīng)成為一位選拔人才的大師，善于最大限度地發(fā)掘人的潛能，也善于將人從不適合他的位置上調(diào)離。韋爾奇自己承認(rèn)，在他年輕的時(shí)候，常常會(huì)被人的外表、演講技巧和學(xué)術(shù)成就迷惑。但很長一段時(shí)間后，他開始借鑒別人的觀點(diǎn)來驗(yàn)證自己對(duì)關(guān)鍵人才的判斷，比如他的朋友，副主席拉里·博西迪（Larry Bossidy）和人力資源執(zhí)行副總裁比爾·科納迪（Bill Conaty）就曾給了他很多建議。科納迪對(duì)人的評(píng)判一向非常中肯，韋爾奇一直都非常重視他的觀點(diǎn)。韋爾奇開董事會(huì)討論繼任候選人的時(shí)候，很自然地邀請(qǐng)了科納迪來發(fā)表他對(duì)候選人的看法，因?yàn)樗揽萍{迪的觀點(diǎn)肯定會(huì)和自己的不同。
韋爾奇會(huì)花大量的時(shí)間和下屬談話并翻閱他們的報(bào)告。他常常會(huì)將討論延長數(shù)小時(shí)，僅僅是為了更深入地了解他們。當(dāng)對(duì)人的研究成為習(xí)慣時(shí)，韋爾奇的評(píng)判能力大大得到了改進(jìn)，他的觀點(diǎn)變得更有見地。韋爾奇留下的一個(gè)重要遺產(chǎn)就是他設(shè)計(jì)的對(duì)人才的評(píng)價(jià)機(jī)制，這種機(jī)制建立在對(duì)人的本質(zhì)進(jìn)行多視角觀察的基礎(chǔ)上，通過這種模式它將對(duì)人才的評(píng)判制度化了。
對(duì)人才的評(píng)判應(yīng)該誠實(shí)中肯，但關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該放在積極的方面。每個(gè)人都會(huì)有缺點(diǎn)，而領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)因?yàn)檫@就不能取得成功。你必須首先確定一個(gè)人的天賦和傾向，然后為其尋找相應(yīng)的環(huán)境讓他們的才能有用武之地。如果他的缺點(diǎn)確實(shí)會(huì)對(duì)工作造成障礙，你應(yīng)該幫助他，看有沒有辦法可以克服。有時(shí)候人們?cè)谝恍┨貏e的技能上確實(shí)有缺點(diǎn)，比如在和外界打交道方面，常常有一些壞習(xí)慣，像喜歡在別人還沒有說完話之前就打斷別人等等。這些都是比較容易糾正的缺點(diǎn)。想要一個(gè)人變得完美無缺是不現(xiàn)實(shí)的。
在一次關(guān)于人力資源的董事會(huì)上，韋爾奇對(duì)一個(gè)接二連三取得成功的人才大加贊賞。過了一會(huì)兒，一位董事問道：“杰克，你經(jīng)歷過特別糟糕的一年嗎？你從中學(xué)到了很多東西嗎？”韋爾奇馬上就明白了他的意思。他當(dāng)然經(jīng)歷過，人們從逆境中學(xué)到的東西往往比在成功時(shí)學(xué)到的還要多。對(duì)于在逆境中的人，你不應(yīng)該沒有經(jīng)過深入探究就不再看重他。也許他的確做了糟糕的決定，可他從中學(xué)到東西了嗎？他思考過應(yīng)該怎么做才能不重蹈覆轍嗎？單憑大量的業(yè)績指標(biāo)來評(píng)價(jià)一個(gè)人是得不到真實(shí)的結(jié)論的。深入的調(diào)查能夠幫助你從更廣闊的視野觀察一個(gè)人，不要忽略那些已經(jīng)認(rèn)識(shí)到自己錯(cuò)誤的人，以及那些由于外界環(huán)境超出他們的控制范圍比如競爭對(duì)手突然采取的出乎意料的行動(dòng)而失敗的人。
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