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當(dāng)前類別 > HR資訊 > 培訓(xùn)/咨詢行業(yè)觀察 |
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| 反思當(dāng)代企業(yè)管理培訓(xùn) |
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培訓(xùn)/咨詢行業(yè)觀察：反思當(dāng)代企業(yè)管理培訓(xùn)，培訓(xùn)/咨詢行業(yè)觀察：反思當(dāng)代企業(yè)管理培訓(xùn)，培訓(xùn)/咨詢行業(yè)觀察：反思當(dāng)代企業(yè)管理培訓(xùn)，培訓(xùn)/咨詢行業(yè)觀察：反思當(dāng)代企業(yè)管理培訓(xùn)，
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反思當(dāng)代企業(yè)管理培訓(xùn)
一、一定是培訓(xùn)模式出了問題
我與一家著名企業(yè)的人力資源總監(jiān)交流時，問他：“你做培訓(xùn)方面的工作有幾年？”
“從開始做培訓(xùn)師，到現(xiàn)在已經(jīng)八年了。”他回答。
“請告訴我，你對培訓(xùn)的感覺，好嗎？”
“有很多美妙的感受，尤其是請到一位大師級的老師來培訓(xùn)時。”
“效果怎樣？我是說，培訓(xùn)結(jié)束后，參加培訓(xùn)的人在行為上有什么變化？進一步說，培訓(xùn)對改善績效的效果如果？”
“這個嗎？一言難盡！也正是我所苦惱的地方。盡管當(dāng)時聽了課后，人們感覺不錯，有時甚至很激動，但說行為上有什么改變？好像并不明顯。也沒有顯著的證據(jù)表明，培訓(xùn)提升了工作績效。”
“什么原因呢？為什么會這些呢？”
“……”
一家上市公司的高級主管告訴我，他們非常重視學(xué)習(xí)，每年投入許多經(jīng)費請許多管理大師到企業(yè)培訓(xùn)，“從效果來看，培訓(xùn)對調(diào)整理念會有一些幫助，但對實際工作的用處不明顯。當(dāng)時覺得不錯，但過后又發(fā)現(xiàn)很空。”
如果最好的老師來講課，課堂設(shè)備和組織也令人滿意，聽課的學(xué)員也懷著虔誠之心（聽大師講課往往如此，如果是外國大師，更不必說）認(rèn)真聽講，最后除了當(dāng)時的激動和感慨外，行為上并沒有多少改變，更沒有在業(yè)績上體現(xiàn)出來。我們只能反思是現(xiàn)有的“學(xué)習(xí)模式”出了問題。
“當(dāng)我們聽‘學(xué)習(xí)’兩個字時，腦海中浮現(xiàn)最多的是什么情景？”我經(jīng)常會問這個問題。
“聽課、看書、考試”這是最具代表性的回答。
這就是問題所在。
傳統(tǒng)教育背后的理論是，學(xué)員是知識接收器，教師是知識發(fā)送者，學(xué)員會正確地將知識存儲在頭腦中，并在需要時應(yīng)用。
二、培訓(xùn)模式脫離了“行動”與情境
我的孩子上二年級的時候，有一天，我問他：“今年你八歲，等你十八歲的時候是哪一年？”他想了好一陣子，還是沒能給出正確答案。這讓我想起一位著名教育家、哲學(xué)家懷特海（Whitehead, 1929）說過的一句話：“在脫離情境脈絡(luò)的條件下獲得的知識，經(jīng)常是呆滯的和不具備實踐作用的。”
我在培訓(xùn)中，經(jīng)常會問：“請告訴我，建立很好溝通最重要的原則是什么？”
“要尊重對方”、“友善的態(tài)度。”、“換位思考。”大家紛紛回答。
……
“說得很好。請再告訴我，在什么情況下，最需要用到這些原則？”
“與其他人發(fā)生矛盾或沖突時。”一些人脫口而出。
“哪么告訴我，當(dāng)我們自己與他人發(fā)生矛盾沖突時，我們有多少時候用到了上述原則？”我繼續(xù)追問到。
“很少！”人們有些自我嘲笑地回答。
“為什么？為什么我們所知道的知識，在最需要的時候，它卻不見蹤影？”
成人學(xué)習(xí)僅僅停留在“知道”層面是不具太多價值的，學(xué)習(xí)必須轉(zhuǎn)化為“能力”才有意義，因為能力的提升能夠讓一個人更有效地解決他所面對的各種問題。能力意味著，當(dāng)面對一個情況時，我們會自動以特定的模式去“思”，以及去“做”，正像一個具備駕駛能力的人，無需努力思考每一步應(yīng)該怎樣操作一樣。
培訓(xùn)駕駛員和運動員時，我們將“行動”包括在流程內(nèi)，但培訓(xùn)管理技能、培訓(xùn)思維技能，培訓(xùn)品格時，“行動”卻成了每個人事后可有可無的任意發(fā)揮了。但管理學(xué)原理告訴我們，一件不在管理范圍的事，往往是無序發(fā)展，并缺乏應(yīng)有效率的。這是傳統(tǒng)培訓(xùn)，尤其是管理培訓(xùn)重大缺陷之一，甚至也是一些新型培訓(xùn)，如戶外拓展訓(xùn)練、游戲等體驗式培訓(xùn)的缺陷。
（一）當(dāng)前的培訓(xùn)模式割裂了學(xué)習(xí)的連續(xù)性
學(xué)習(xí)是一個永續(xù)發(fā)展、不斷積累的過程，“行動”之后“反思”，“反思”之后“修正”，“修正”之后以新的方式“再行動”。這一過程更應(yīng)該像一部電視繼續(xù)劇，每一集的故事和發(fā)展都是建立在前面的基礎(chǔ)上。只有這樣，知識與應(yīng)用才能不斷循環(huán)積累，從而逐漸形成能力。但當(dāng)前主流的培訓(xùn)表現(xiàn)為，一次培訓(xùn)與其后的行動沒有聯(lián)系，一次培訓(xùn)與下一次培訓(xùn)之間更沒有內(nèi)在的有機聯(lián)系。將學(xué)習(xí)變成離散的、割裂的、機械的“攢電腦”。這是當(dāng)前培訓(xùn)模式的另一個缺陷。
（二）當(dāng)前的培訓(xùn)模式很少深入個人需求
只有當(dāng)所學(xué)內(nèi)容與他當(dāng)前最關(guān)心的問題密切相關(guān)，與凝結(jié)著他歡樂與辛酸的經(jīng)歷聯(lián)系在一起時，一個成人才會有足夠強的學(xué)習(xí)動力，才能激發(fā)足夠的投入感。傳統(tǒng)培訓(xùn)不可能照顧到每個人的關(guān)注焦點，更不可能鏈接到每個人感觸致深的經(jīng)歷和體驗。
（三）傳統(tǒng)培訓(xùn)沒有給分享以應(yīng)有的空間和時間
有時，我會讓管理者們同看那幅有關(guān)老掉牙的雙人圖，許多人聲稱看過了，并在心里嘲笑我的落后與老套，并告訴我，他們已經(jīng)知道這幅圖的啟示：每個人看問題的角度不同，于是看到的結(jié)果或事物的側(cè)面也不同。
“非常棒！”我說，“現(xiàn)在我們假設(shè)一種情境，如果你第一次見到這幅圖，如果沒有任何其他提示線索，那會怎樣？”
“很可能只看出其中的一個圖。”一些人很謙虛地回答。
“在我們看出一個圖時，我們還會想到‘也許還有另一個畫面’，并繼續(xù)看下去嗎”。大部分人都在搖頭。
“什么方式能讓我們改變原來的視角，從而更可能看到事物的整體？”
“聽聽別人怎樣看。”大家異口同聲道。
培訓(xùn)最重要的功能之一就是改變看問題的視角。但在現(xiàn)在的培訓(xùn)中，雖然許多人同坐在一個教室中，但他們的頭腦是分立的，他們的思想很少交流，他們的情感很少碰撞，他們心靈的火花很少聚變出熊熊燃燒的、能夠照亮企業(yè)未來之路智慧之火。學(xué)習(xí)只有建立在整體互動或分享的基礎(chǔ)上，才能產(chǎn)生聚合之力。沒有分享，就沒有充分的學(xué)習(xí)。
（四）當(dāng)前的培訓(xùn)模式?jīng)]有將學(xué)習(xí)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)及文化聯(lián)系在一起
一位經(jīng)理對我說，“我們公司安排一部分人去清華學(xué)習(xí)，安排另一部分人到北大學(xué)習(xí)，課程名也差不多。可現(xiàn)在問題來了，兩部分人回到企業(yè)后相互爭吵不休。因為不同的講授宣稱的理念和做法有時完全相反。”
新理念有許多，但不一定適合每一個企業(yè)。漫無目的培訓(xùn)有是會事得其返，有些老板驚呼上當(dāng)：培訓(xùn)，培訓(xùn)，陪上錢增加了教訓(xùn)！因為他送出去學(xué)習(xí)的人在培訓(xùn)結(jié)束后跳槽走了。將一個人改變了的人送回到原來的環(huán)境中，只有兩個結(jié)果，或者是他將新的理念徹底忘掉，或者是他走人。沒有整體的改變，個別培訓(xùn)的效果會大打折扣。組織整體學(xué)習(xí)才是更重要、更有效的學(xué)習(xí)。但傳統(tǒng)培訓(xùn)在這一點上也沒有任何值得驕傲的地方。
總之，當(dāng)前主流的培訓(xùn)模式正像一顆耗盡了能量的星球，正在歸于黑暗。時代呼喚更好的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)模式。
--摘自:學(xué)習(xí)型組織協(xié)會 作者:張鼎昆
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