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| 管理實踐與研究——公司政治與馭人術 |
管理實踐與研究——公司政治與馭人術
文/李華
人是高級智能動物，人多了，在一起就有矛盾，矛盾往往是因利益引發(fā)的，在企業(yè)里為利益的爭斗，被稱之為“公司政治”。企業(yè)作為一個組織，是人聚合的地方，存在著不同的利益階層，當階層之間發(fā)生博弈時，就會出現“公司政治”。公司政治是企業(yè)的常態(tài)，如何利用和控制公司政治生態(tài)為企業(yè)發(fā)展服務是企業(yè)一把手的必修功課和核心技能。
公司政治主要表現在權力爭奪、利益分配、人事調整等方面，核心是在控制“人”上，公司政治運用駕馭的好壞，直接影響到企業(yè)經營管理的效果。控制得當的公司政治，會引導公司的員工認同企業(yè)的使命和愿景，為了使命和愿景，暫時擱置眼前的利益紛爭而共同奮斗，使公司的權力分配和利益格局處在一個比較平衡的狀況，不至于因為這種平衡的失控而造成公司的動蕩不安和損失，也能最大限度地激發(fā)員工的熱情和創(chuàng)造力；不加控制的公司政治，會使公司長遠的利益與員工的利益之間、員工的利益與老板的利益之間、以及員工與員工利益之間產生沖突，當平衡制約關系被打破了，大家都為了眼前的既得利益而互相爭斗，互相傾軋，幾敗俱傷，骨干員工流失，組織的凝聚力遭到破壞，企業(yè)就會失去奮進的動力，甚至癱瘓。
下面說說我經歷的公司政治，而非理論解釋或道聽途說。一般的人們之間為利益爭斗的就不說了，只說側重企業(yè)高層管理者運用公司政治手段控制駕馭下屬的馭人術在企業(yè)中應用的實際案例。
成功案例：我的一個企業(yè)客戶，總裁、副總裁一大堆，都是創(chuàng)業(yè)元老，總裁為了表現與大家平等，與副總拿一樣的工資，壓力和風險卻比副總大很多倍。每個副總分管2-3各部門，總裁分配工作任務，副總們轉交給部門經理，部門經理完成后，副總也不認真看，轉手上交給總裁，總裁不滿意，只能訓斥這些副總，但拿他們沒辦法。我跟總裁分析產生這些現象的原因：“這些創(chuàng)業(yè)者都是股東，他們是跟你一起過來的，關系太親密，時間長了，誤以為你離不開他們，本來就該與你一樣，即使工作出錯，你也不能開除他們，他們沒有危機感。從博弈論角度看，你與他們形成直接的博弈關系，你迫于面子不好強迫他們，造成無可奈何的困局。如果你運用組織學原理，按組織分工和崗位職責對他們提出要求，名正言順，他們的博弈對象是組織目標和工作計劃，你做裁判，達成了既定目標者有獎，達不成者有罰，就能很好地駕馭住局面”。我又分析了組織設置和責任分工上的問題，副總裁一大堆，一個副總分管2-3各部門，雖然都聽命于總裁，在副總之間牽制有余而協(xié)同不足，只要總裁不天天在家，工作就推不動；副總不善長管理，也不會管理，部門經理沒有獨立的責任和授權，相當于大跟班, 副總和部門經理經常不做具體工作，都成了二傳手，很難培養(yǎng)出職能部門的能力，也人浮于事。
我建議結合集團組織職能設置的需要，運用公司政治手段，轉換博弈對象，駕馭控制住這些創(chuàng)業(yè)者，引導他們認識自我，奮發(fā)自強，提升管理能力。具體調整方案：對集團組織架構進行調整，暫時取消副總職務設置，將原有12個部門合并成8個部門，原副總每人擔當一個部門的經理，同時任命原部門經理擔當獨立部門的副經理。這樣老資格的經理和新資格的副經理都站在一樣的起跑線上，部門經理和部門副經理要想晉升職務和晉級工資只有一條途徑，必須要通過現有工作績效來證明自己的價值，勝任部門經理職責的人就能繼續(xù)留任，不勝任的人就只有降職，勝任一個部門尚有余力的人就可能晉升助理總裁。經過半年的圍繞實際的經營管理計劃和工作目標的競賽，原有的觀念和習慣打破了，4個原副總通過各自的工作表現，競賽初見效果。1人因管理部門的工作一塌糊涂，不稱職被調離崗位；1位因工作積極主動，認真按上級要求工作，負責的部門成效顯著，被晉升為助理總裁，再管轄一個部門；1位基本稱職留任；1位因第一個部門部不稱職，調任另一個部門，開始工作積極主動，表現良好；競賽還在繼續(xù)下去。
不成功案例：我曾經在一家企業(yè)做營銷管理，為了快速拓展全國市場，由老板與兩個比我早進入公司的人和我組成的營銷領導小組，他兼任總監(jiān)，我們三人任副總監(jiān)，他坐陣北京，我們分別開拓外地市場。我們三人都想通過自己的業(yè)績爭做總監(jiān)的職位，紛紛不辭勞苦，長期工作在外地，外地市場從無到有，我在北京組建4-5人的小組，奔赴外地城市，攻城略地，打下一個城市，擴充隊伍，從原有人馬中選拔1-2個人員和當地人員留下駐守，再帶領團隊去開發(fā)新的城市，才用這樣的復制開發(fā)模式循環(huán)進行，擴展地盤。老板經常用銷售通報和召回北京開會等方式，利用我們都想求勝的愿望，使我們之間展開了激烈的競賽和競爭，公司銷售業(yè)績一年內翻了三倍多。在年終總結會上，三個人的團隊三種風格，生龍活虎，一群虎狼之師，在分享經驗中各顯神通，甚至出現貶低別人、抬高自己的言行，老板沒有在意，給與大家高度的贊揚，希望再接再厲繼續(xù)努力。當競賽到白熱化的時候，每到月末，我們都打電話向總部確認當月業(yè)績排名，有的人為了獲勝，開始使用旁門左道的手法增加自己的銷售額，發(fā)生“串貨”現象（把自己的貨用批發(fā)價批到別人管轄的市場區(qū)域），這樣做法，嚴重損害了內部的信任和團結，老板為了使我們之間競賽提升銷售業(yè)績，開始以查無實據，睜一眼閉一眼，最后兩個人告一個人，老板才意識到嚴重性，采取了在包裝箱加蓋市場區(qū)域的印章等監(jiān)管措施，“串貨”的人挖掉印記，“串貨”還是監(jiān)管不住；另外沒有有效的取證手段，一段時間里“串貨”時有發(fā)生，相互“串貨”，最后導致核心團隊的分崩離析，業(yè)務下滑，公司出現危機。
綜上所述，如何利用和控制公司的政治生態(tài)為企業(yè)發(fā)展服務是企業(yè)一把手的必修功課和核心技能。每一位企業(yè)的一把手或相當企業(yè)一把手的人都需要修煉公司政治和馭人術的功課，掌握了它，靈活運用它，就能取得四兩撥千鈞的管理功效。
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