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| [推薦]企業(yè)業(yè)績評估的問題與應(yīng)對策略研究（四） |
作者：陳方博士
導(dǎo)向先于評估
有時我們會找到一些非常好的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，但卻沒有好的資料管理能力來支撐評估。導(dǎo)向先于評估原則建議盡量保留這些指標(biāo)。管理者可以先把一些重要的管理傾向性表述在這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中，無須評估，這本身就是對預(yù)期業(yè)績的標(biāo)示。雖然說沒有評估的指標(biāo)缺少了點推動式的激勵，但它們的引導(dǎo)作用仍然不可忽視，況且中國人對于導(dǎo)向性一貫都不缺乏敏感。本土企業(yè)現(xiàn)在的管理問題不少是在于管理層并沒有給出明確的管理導(dǎo)向，或者說給的方法不夠巧妙，而評估本身倒未必是個關(guān)鍵。比如平衡計分卡給出的是一種建立業(yè)績導(dǎo)向的方法，它幾乎沒有談評估的問題；資質(zhì)模型（Competency Model）更是明確描述出了企業(yè)所倡導(dǎo)的高業(yè)績行為（行為通常也納入了業(yè)績的范疇，并更多與職業(yè)發(fā)展而非薪資相關(guān)聯(lián)）。誠然，在評估上它們都有很多問題亟待解決，但這并不妨礙它們把員工和管理人員的注意力引向企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵領(lǐng)域和員工核心資質(zhì)，由此形成的對業(yè)績的共同理解常常比評估要更有意義。
運用匹配性原則、優(yōu)先性原則和導(dǎo)向先于評估原則可以比較理性地選擇適合企業(yè)的業(yè)績評估模式。比如，當(dāng)企業(yè)評估基礎(chǔ)和評估能力較弱，評估目的定位為個人業(yè)績和個人激勵時，可以更多選擇針對個人投入產(chǎn)出以及個人資質(zhì)的業(yè)績指標(biāo)；在指標(biāo)數(shù)量、復(fù)雜度、分解方式、分解程度等問題上都應(yīng)當(dāng)選用簡易的方案；整體的評估方案以突出業(yè)績導(dǎo)向性為主要目的。反之，當(dāng)企業(yè)具有較好的評估基礎(chǔ)和能力的時候，應(yīng)當(dāng)逐漸轉(zhuǎn)向以組織業(yè)績?yōu)槟康牡脑u估；并在評估資料分析中更多關(guān)注資料所提示的管理問題，而非對局部業(yè)績的定性判斷；且可以采用業(yè)績與薪酬脫鉤的方式，實施更穩(wěn)健的薪酬政策。
結(jié)語
回顧本文上篇提出的本土企業(yè)業(yè)績評估的幾類困境，我們不難發(fā)現(xiàn)它們或者關(guān)于評估基礎(chǔ)、評估能力、或者是由于追求評估目的與評估基礎(chǔ)、能力不協(xié)調(diào)的評估模式而產(chǎn)生的尷尬境地。雖然一個策略性的思考框架并不能解決所有的問題，但我們必須承認(rèn)的是在特定的情況下總有一些問題不能完全被解決，除非這些問題所產(chǎn)生的前提發(fā)生了變化。
在管理咨詢和管理變革過程中，我們既不應(yīng)該把“實用”做為淺薄和投機取巧的代名詞，也不能滿口教義地強行推銷所謂先進方法。業(yè)績評估的策略思考框架能夠幫助我們更好地了解當(dāng)前問題的實質(zhì)，由此減少一些盲目的變革，并且在變革中能夠提出更為科學(xué)而又切合實際的方案。（完）
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