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| 新主管：隨時調整你的“揮棒姿勢” |
情境領導理論認為，管理就像打棒球，要根據(jù)員工不同狀況調整管理方式如果你是一名新上任的部門主管，需要接管一個高效運轉的部門，但前任管理者曾牢牢地控制著局面，而你則希望能讓工作環(huán)境更人性化，并保持高效的工作局面。
這時，擺在你面前有4個選擇，A是為避免沖突而不施加壓力，B是愿意隨時與員工討論，但不強行要求成果，C是清楚地將你的感覺表達出來并幫助員工達成目標，D是采取迅速而有力的行動，重新訂立工作方向。你會選擇哪一個？
這是麥肯特資深認證講師龍子立為20多名企業(yè)中層管理者進行的“情境領導”培訓游戲的現(xiàn)場。在培訓中，學員被安排每2人一組進行游戲。桌上擺著兩疊牌，一疊是情境卡，一疊是行動卡。龍子立向學員解釋了游戲規(guī)則：每一組拿一張情境卡，再拿一張行動卡，行動卡上有4個答案，請進行選擇。以上的問題選擇D可以得到最高分。“
這個游戲中，情境卡的每一個問題都代表領導可能遇到一種管理狀況，而行動卡則代表處理的行為和方式。游戲的目的是培養(yǎng)領導準確判斷所處狀態(tài)及迅速反應的能力。龍子立反復提醒學員，作為領導者，要對不同狀態(tài)的員工采取不同的管理方式，才能確立自己的領導地位，這是情境領導的核心所在。
對上述案例中，龍子立根據(jù)“情境領導”的模型告訴大家，選擇D是最優(yōu)答案。因為對于新任主管而言，員工相當于新員工，處于有工作意愿、沒實際能力的狀態(tài)。為了盡快提高績效，主管要明確告知員工自己的工作目標，并盡快讓員工執(zhí)行，才能達到較好的效果，所以相對于其他答案，D是比較合適的方法。
解釋了這個案例后，龍子立形象地說：“領導不同的行為帶來的管理效果完全不同。比如大家看我穿西裝打領帶來上課，會對我有個印象；如果我穿夏威夷的花襯衫花短褲，再穿一雙拖鞋，則是另外一種印象；而我僅穿著內衣內褲來上課，大家感覺又不一樣。我這個人沒有變，講話內容不變，所舉事例也一樣，但學習效果會有很大不同。而對領導者來說，情境領導就像打棒球一樣，你要根據(jù)不同的球來調整你揮棒的姿勢，讓你打出去的球能更準確地擊中目標。”
4種員工，4種管理方法
龍子立告訴記者，情境領導模式的創(chuàng)始人是世界知名行為科學家保羅。赫塞（PaulHersey）博士。1969年他出版了經(jīng)典著作管理與組織行為》，全面闡述了情境領導模式。如今，情境領導已經(jīng)不僅是一種先進的領導模式，同樣也是一種實用的領導工具與技能，可以通過培訓、練習和日常不斷運用而熟練掌握。
時至今日，全球已有125個國家的1000多萬經(jīng)理人接受過這一培訓并在應用此模式；在《財富》500強中，有400多家公司的中高級經(jīng)理學習過該課程。
所謂情境領導模式，就是以被領導者為中心的實用領導技能，它根據(jù)情境的不同，通過對被領導者準備度的判斷，使領導者適時地調整自己的領導風格，達到實施影響的最佳效果。
這種情境領導理論的核心在于，員工的行為才是領導實施管理模式的根本根據(jù)。由于每個員工所處的工作狀態(tài)不同，管理方式也應該有所不同，“情境領導”意味著不能用一成不變的方法去進行管理，領導要判斷員工處于哪一種狀態(tài)，并據(jù)此有意地調整自己的領導和管理方式。
因此，對于管理者來說，實施情境領導的第一步應該是對員工的需要與狀態(tài)進行判斷，再采取相應的管理方式，這種方式又大致可分為工作行為和關系行為：工作行為是指導性的行為，而關系行為是溝通行為。
赫塞博士經(jīng)過研究認為，員工的行為成長過程可以分為四個階段，也稱為員工的“準備度狀態(tài)”。
其中，第一階段為“沒信心、沒能力”（簡稱R1），第二階段為“有信心、沒能力”（簡稱R2），第三階段為“沒信心、有能力”（簡稱R3），第四階段為“有信心、有能力”（簡稱R4）。
對處于R1狀態(tài)的員工，管理者會發(fā)現(xiàn)，命令和嚴格監(jiān)督員工最有效，此時則需要“指導性”的工作行為；對處于R2狀態(tài)的員工，則需要向其解釋自己的決策，并給予其陳述的機會，稱之為“推銷式”管理；對處于R3狀態(tài)的員工，則是要協(xié)助并鼓勵員工參與決策的“參與式”管理；而處于R4狀態(tài)的員工，領導者可以將決策權與執(zhí)行權交給他，實行“授權式”管理。
案例1：“海歸派”怎樣不再出走
許多領導經(jīng)常會遇到這種困惑：“為什么我的領導沒有效果？難道是我們的方法錯了呢？還是沒有提供他們想要的東西？”
龍子立對此解釋道：“如果你說餓了，別人給你咖啡或茶，肯定都沒有作用，因為你是需要食物。但是我給你食物，要用什么方式呢？如果我‘啪’地丟到你臉上，你要的東西是對的，但是我給的方式卻不對，你還是不高興。但如果把它做好，筷子擺好，你的感覺就不一樣了。這就是情境領導的優(yōu)點。”
那么，作為領導，實施情境領導往往要經(jīng)過三個步驟：先進行診斷，知道員工需要什么；然后第二步是根據(jù)各人不同的習慣，進行調整；最后再與員工進行溝通，是否達到好的效果，如果不好，再重新進行診斷，審視哪個環(huán)節(jié)出問題。
在這當中，確診員工處于哪種狀態(tài)是最為困難的。
比如多年來，是否應該請“海歸派”加入管理層是很多企業(yè)領導者的困惑。因為實踐證明，有許多“海歸派”回國后往往在企業(yè)中找不到自己的位置，最后不得不離開，此中的原因為何？
龍子立根據(jù)情境領導模式分析認為，這是因為許多企業(yè)領導沒有對“海歸派”的狀態(tài)作出正確的判斷，以為他是有能力、有自信的R4狀態(tài)，“海歸派”們自己也認為自己屬于這一種；但實際上他卻是處在有信心、沒有能力的R2狀態(tài)，因為不少“海歸派”并不熟悉國內的經(jīng)營環(huán)境，比如請杰克。韋爾奇來管理海爾，也未必成功。
這個時候，如果只是依靠“海歸派”的自我努力，可能更找不到方向，弄不好會陷入沒信心、沒能力的R1狀態(tài)。
但如果企業(yè)領導對其進行指導，告訴他實際的環(huán)境，他就完全可能會變成有自信、有能力的R4狀態(tài)，并且調整的速度要比別人快，從而成為一個出色的管理者。
案例2：何時溝通？何時指導？
一位員工跑來向老板說：“我這個月的業(yè)績還不錯，我會把下個月績效提高到現(xiàn)在的2倍，只要你給我1.2倍的薪水就可以。”遇到此種情況，作為老板，你該如何反應？大部分的老板肯定不會同意。那么，到底是先獎勵員工再期待績效，還是相反？
龍子立認為，在這種情況下，老板比較合適的做法是“你先給我2倍，我再給你1.2倍”，因為作為管理者，不能采取先獎勵再要求的做法。
同理，關系行為也屬于獎勵，管理者一定要妥善使用，如果員工沒有業(yè)績，還使用關系行為，那就是獎勵他沒有績效的行為，這顯然不合適；等員工到了沒信心、有能力的R3階段，再使用關系行為進行鼓勵也不遲，效果也肯定比先獎勵后期待其成果更有效。
情境領導理論認為，有些時候對員工不需要溝通，比如在他根本不知道怎么去工作時，溝通的意義不大，領導者要用指導性的工作行為去管理，明確告訴他該如何做；但如果員工完全知道怎么做，但是因為心情不好不愿意工作，就需要用關系行為進行溝通；假如他心情不好，可是也沒有做出成績，就需要管理者先用指導性的工作行為，再用溝通性的關系行為進行管理。
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