| beckwell |
|
|
| 等級：新手上路(初級) |
| 積分：16分 |
| 注冊：2008-5-5 |
| 發(fā)表：4（4主題貼） |
| 登錄：1 |
|
|
| 如何成功建立集團公司管控模式？ |
如何成功建立集團公司管控模式？
伴隨著中國經(jīng)濟的急速發(fā)展，中國集團型企業(yè)數(shù)量日漸增多，企業(yè)跨地區(qū)程度越來越高，投資控股關系也越來越復雜，這給企業(yè)的管理提出了很大的挑戰(zhàn)。中國企業(yè)要想在世界領域內(nèi)產(chǎn)生影響，比肩500強，不斷擴大企業(yè)規(guī)模并且使之協(xié)調(diào)發(fā)展，首先必須理順母子公司關系，掃清母子公司管控困境這個障礙。
集團化是通往企業(yè)帝國路上的一個咽喉要道，在我們看來，任何集團即要實現(xiàn)對子公司的管控，又要做好協(xié)同與服務。在管控層面：集團總部好比人的中樞神經(jīng)，發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為強有力的指揮部，必要時給它一些實戰(zhàn)戰(zhàn)術指導；站在全局的戰(zhàn)略高度，圍繞集團戰(zhàn)略目標發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能，審議和策劃與之相應的各所屬公司的發(fā)展規(guī)劃和目標。在整合層面：當好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對各項資源進行優(yōu)化配置，給予所屬公司最適合的服務。解決帶全局性的課題和基層中需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢，整合集團的一切資源，統(tǒng)籌運用。
實施集團化管理模式，分權(quán)抑或集權(quán)就成為一個無法繞開的話題。在一個擁有多產(chǎn)業(yè)單元的集團化公司，在集團層面，財務、人力資源等要集中管理，而各個產(chǎn)業(yè)單元又要放手讓他們干，如果再沿用傳統(tǒng)管理模式，集權(quán)與分權(quán)的矛盾將無法調(diào)和。因為市場的發(fā)展和競爭環(huán)境的變化對企業(yè)集分權(quán)組織體制提出了新的要求。如何在不犧牲活力的前提下，通過有效分權(quán)增加規(guī)范化的管理，使未來更具有活力，是當前母子公司管控模式研究的主要任務。
在集分權(quán)的命題下，集團化公司管理體系的順利推進，關鍵還要看管理內(nèi)容的創(chuàng)新。要按照母子公司體制，對子公司行使重大經(jīng)營決策、選擇經(jīng)營者和收益分配三項權(quán)力，實施戰(zhàn)略、預算、運行監(jiān)控和產(chǎn)權(quán)事務四項管理。并細化三項權(quán)力和四項管理內(nèi)容，建立規(guī)章制度，增加可操作性，使管理部門、管理權(quán)力和管理責任到位。包括決策管理、財務管理、質(zhì)量管理、環(huán)境管理和安全管理。建立重大決策責任追究制度，建立企業(yè)內(nèi)部控制制度，加強統(tǒng)計業(yè)務再造等基礎管理創(chuàng)新工作。在解決這些問題的過程中，建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在中高層人員的當期收益滿足的情況下，提高其預期收益，使得對中高層的價值評價和價值分配同公司的長期利益結(jié)合起來，這無疑也是一個重點和難點。
毋庸置疑，中國經(jīng)濟的強大離不開超大型跨國巨頭企業(yè)的培育和打造，而母子公司管控模式的導入將強有力地推動集團企業(yè)平穩(wěn)駛?cè)肟燔嚨溃紦?jù)更多的世界500強。
普遍存在的集團管控問題：
 集團戰(zhàn)略協(xié)同和執(zhí)行力差，沒有形成規(guī)范高效的集團管理平臺
 集團管控模式滯后于企業(yè)發(fā)展速度，不能對業(yè)務戰(zhàn)略形成有力支撐
 集團管控模式與業(yè)務組合、資源和能力不匹配，危機潛伏
 集團總部和子公司功能定位不清，權(quán)利邊界模糊，職能交織，越俎代庖或出現(xiàn)真空
 下屬企業(yè)獨立傾向強烈，諸侯文化，山頭主義，有集團之名而無集團之實
 對下屬企業(yè)控制過度，面臨總部多頭指揮，缺乏活力，經(jīng)營行為無所適從
 子公司不能主動領會總部的意圖，總部想法貫徹不下去
 外派人員管理意識薄弱，外派董監(jiān)事管理缺位，不能有效體現(xiàn)集團總部對參股企業(yè)的決策意圖
 內(nèi)部控制體系不完善，總部對子公司的管理漏洞很多，企業(yè)的運營監(jiān)控和業(yè)績管理缺失，制造經(jīng)營風險
 未能對子公司經(jīng)理層實現(xiàn)有效的激勵與約束，缺乏有效的戰(zhàn)略牽引。
集團管控解決方案
 在澄清集團公司戰(zhàn)略基礎上，分析集團總部資源與能力，設定對全資、控股子公司的管控模式
 基于選定的管控模式，界定總部管理和監(jiān)控領域
 優(yōu)化或重新設計集團總部的組織結(jié)構(gòu)，界定總部各部門職能
 將集團的主要運作程序化，建立總部與子公司運作接口的標準
 設計職能管控制體系（戰(zhàn)略管控、人力資源管控、財務管控等）
 健全母子公司治理結(jié)構(gòu)，建立母子公司管控的法律通道
 集團管理流程與管控制度的設計
 導入經(jīng)營計劃管控體系，建立子公司業(yè)務管理系統(tǒng)，進行業(yè)務監(jiān)控及偏差分析
 導入人力資源管控體系，明確任免程序及規(guī)范的子公司經(jīng)營者考核和激勵機制
 導入財務管理與審計體系，建立母子公司集中管理的財務體系及責任追究制度
 導入投資管控體系，規(guī)范母子公司之間的投資權(quán)限界面劃分
<a ><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>服裝搭配</font></a><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>補水</font><a ><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>祛痘產(chǎn)品排行榜10強</font></a><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>不錯</font><a ><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>控油收縮毛孔產(chǎn)品哪個好</font></a><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>豐胸</font><a ><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>眼部護理產(chǎn)品哪種好</font></a>1607; 導入信息管控體系，統(tǒng)一公司整體對外形象，集中處理危機公關及重大公關事項
集團管控模式優(yōu)化后可預計的成果：
 形成清晰的母子公司職能定位及權(quán)限劃分
 系統(tǒng)全面的集團公司管控體系，有效管理經(jīng)營風險，打造企業(yè)快速發(fā)展的保護帶
 對子公司的集權(quán)和分權(quán)適度，激勵充分，避免“一管就死，一放就亂”
 調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各級管理者的積極性，使之相互協(xié)調(diào)配合，增強企業(yè)的整體功能。
 增強集團公司戰(zhàn)略協(xié)同效應，提升集團核心能力
 整合分散資源，根據(jù)公司規(guī)劃統(tǒng)一進行分配，形成企業(yè)合力
 構(gòu)筑母子公司間透明的“玻璃墻”，確保母子公司信息暢通，溝通有效
集團管控模式的主要內(nèi)容有：
大項 細目
一、集團公司管控模式設計 1 集團公司戰(zhàn)略梳理
2 集團總部核心資源與能力分析
3 集團公司產(chǎn)業(yè)布局
4 集團公司管控模式與母子公司權(quán)限劃分
二、集團公司總部組織設計 1 集團公司總部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化
2 集團公司總部管控職能分解
3 集團公司各部門職能說明書
三、集團公司管控流程設計 1 集團公司管控活動分析
2 集團公司管控流程規(guī)劃圖
3 集團公司戰(zhàn)略管控流程及制度設計（選項）
4 集團公司財務管控流程及制度設計（選項）
5 集團公司人事管控流程及制度設計（選項）
四、子公司治理結(jié)構(gòu)設計 1 子公司董事、高級經(jīng)理任職資格體系
2 子公司董事會與經(jīng)理人權(quán)限劃分
五、子公司業(yè)績管理體系設計 1 子公司平衡記分卡
2 子公司高級經(jīng)理績效管理體系（選項）
六、子公司高管激勵體系設計 1 子公司高級經(jīng)理職位評估
2 子公司高級經(jīng)理薪酬體系設計
3 子公司高級經(jīng)理股權(quán)激勵體系設計
從集分權(quán)角度講，集團化公司管理可以分為三種模式
集團公司管控模式具有動態(tài)性及混合性的特征
戰(zhàn)略管控的核心內(nèi)容
戰(zhàn)略管控模式－三個體系四個報告
財務管控體系示意
通過財務分析與控制系統(tǒng)，管理風險，引導子公司發(fā)展
改造子公司董事會
子公司董事會績效評估模型
母公司委派人員評估流程圖
子公司高管激勵模式
某集團公司管控模式咨詢服務案
項目背景
客戶是西南地區(qū)大型的民營多元化集團企業(yè)，涉足房地產(chǎn)、醫(yī)藥、文化及其它產(chǎn)業(yè)等四大類型領域，擁有22家分子公司和合資公司，4家國外分公司。歷經(jīng)多年的快速發(fā)展后，近三年客戶的業(yè)務發(fā)展停滯不前，特別是贏利能力逐年下滑，2003年甚至出現(xiàn)大幅滑坡，從2004年開始情況雖有好轉(zhuǎn)，但整個集團的經(jīng)營效果并不理想，犯上了日益嚴重的大企業(yè)病：機構(gòu)龐大、層級眾多、指令性計劃、干部能上不能下、冗員情況嚴重；整個集團從上至下控制松散，沒有行之有效的控制和監(jiān)督手段；各分子公司單打獨斗，獨自為政；信息流動速度緩慢，難以對市場作出迅速的反應。
解決方案
確定業(yè)務組合戰(zhàn)略并擬定各業(yè)務未來三年戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)政策和相關的保障措施；
基于整體的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃，確定集團公司管控模式，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和責權(quán)體系，以實現(xiàn)母子公司的清晰定位；
管控模式細化，設計5+1管控方案，打造科學的管理平臺；
明晰關鍵管理流程，編制基于流程的管理制度，建立信息化管理平臺，確保各業(yè)務在整體戰(zhàn)略的框架下，協(xié)調(diào)行動，共同實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標；
管控方案出臺后，應客戶的要求，咨詢公司對管控體系的實施進行了全程輔導。
實施效果
經(jīng)過咨詢公司與客戶的通力合作，為客戶制定未來三年、五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確了發(fā)展方向與發(fā)展愿景；通過管控模式的選擇，集團獲得明確定位，提升了集團總部對各產(chǎn)業(yè)業(yè)務的運營監(jiān)控能力；形成集團的財務統(tǒng)一管理模式，創(chuàng)新了集團融資模式，為集團各業(yè)務發(fā)展提供資金支持；逐漸打造形成了集團的核心管理團隊，明確的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展愿景和良好的運營機制下，激勵著每位核心團隊成員與集團共同發(fā)展。
客戶認為咨詢公司提供的服務是及時的、準確的、深遠的，提供的方案收到了立竿見影的效果，不僅解決了眼前存在許多問題，更為我們今后的良性發(fā)展創(chuàng)造了良好的基礎和條件。
作者曹鵬先生簡介
N.B.哥本哈根商學院上海管理咨詢中心總經(jīng)理
電話：021-61471501 13701656433
郵箱：p.cao@beckwell.org 網(wǎng)站：www.beckwell.org
|
|
有新帖
沒新帖
總置頂
置頂
精華貼
熱貼
普通貼