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| 如何有效建立和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 |
如何有效建立和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程
作者：曹鵬
我們經(jīng)常在說(shuō)要加強(qiáng)執(zhí)行力，但沒(méi)有深刻地意識(shí)到執(zhí)行力不強(qiáng)的一個(gè)重要原因是只注重目標(biāo)和結(jié)果卻不重視要達(dá)到這些目標(biāo)和結(jié)果的重要條件和手段－流程和標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)。
“流程”能被簡(jiǎn)單地定義成為達(dá)到某種特定的、可用的管理目標(biāo)而需要的一系列步驟和動(dòng)作。企業(yè)運(yùn)行于流程中，從企業(yè)內(nèi)部的工作流程到企業(yè)外部的市場(chǎng)交易流程，企業(yè)的諸多方面都與流程密不可分。上世紀(jì)90年代，美國(guó)管理學(xué)家哈默和錢(qián)皮提出了流程再造、流程變革的思想，試圖通過(guò)流程再造，產(chǎn)生激烈的、跨越式的變革，為企業(yè)帶來(lái)幾十倍、幾百倍的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，一些企業(yè)如IBM、HP、AT&T、P&G等大公司在這方面做了嘗試，并取得了巨大的成功。
而流程優(yōu)化正是中國(guó)許多公司急需開(kāi)展并且又很薄弱的環(huán)節(jié)，有些觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為IBM、肯德基等公司的流程一定是行業(yè)的標(biāo)桿，不如直接套用，其實(shí)不然，因?yàn)槠髽I(yè)文化、流程意識(shí)、機(jī)構(gòu)的設(shè)置、崗位職責(zé)的差異，無(wú)法直接套用其他公司的流程，要建立公司的流程還是要從公司的實(shí)際情況出發(fā)，發(fā)揚(yáng)“拿來(lái)主義”精神，好的思想也接受，不適用的要去除，建立起有企業(yè)自身特色的流程文化。
流程必須以客戶(hù)為中心。這里的客戶(hù)是廣義的，即上游是下游的客戶(hù)。對(duì)于客戶(hù)來(lái)說(shuō)，企業(yè)內(nèi)部所有流程運(yùn)轉(zhuǎn)的目的是為了向客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)的，他們不關(guān)心內(nèi)部的流程運(yùn)轉(zhuǎn)，只是關(guān)心流程運(yùn)轉(zhuǎn)的結(jié)果。在企業(yè)內(nèi)部中，流程的上游就是下游的客戶(hù)，下游也得以上游為中心，盡量讓上游滿(mǎn)意。
外部客戶(hù)與企業(yè)流程的接觸點(diǎn)是有限的，不可能所有的流程中的職能都會(huì)與外部客戶(hù)接觸，因而對(duì)于流程下游來(lái)說(shuō)，要為上游服務(wù)，讓上游滿(mǎn)意，因?yàn)樯嫌尉褪峭獠靠蛻?hù)的代表，代表著外部客戶(hù)的利益，最終也代表了公司的利益所在。因而我們不但要樹(shù)立讓客戶(hù)滿(mǎn)意，以客戶(hù)為中心的服務(wù)意識(shí)，更要樹(shù)立為流程上游客戶(hù)滿(mǎn)意，以上游客戶(hù)為中心的服務(wù)觀(guān)念。
對(duì)流程的評(píng)價(jià)應(yīng)該用全局的Q（質(zhì)量）、C（成本）、T（時(shí)間）、S（服務(wù)）四個(gè)要素，對(duì)于客戶(hù)來(lái)說(shuō)，是快速、正確、方便、低價(jià)低成本。本位主義的思想在公司內(nèi)部是流程出現(xiàn)阻隔的重要原因，各個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人要能夠從全局出發(fā)，以客戶(hù)為中心來(lái)考慮流程優(yōu)化問(wèn)題，否則沒(méi)有以流程為主線(xiàn)的統(tǒng)一規(guī)則，各自為政，不可能解決問(wèn)題。
在企業(yè)中的流程優(yōu)化工作要逐步進(jìn)行，不要指望一夜之間解決所有問(wèn)題，一口吃不成胖子，因此也提醒企業(yè)的決策者們?cè)诹鞒探ㄔO(shè)中要注意要穩(wěn)步推進(jìn)，不要操之過(guò)急，經(jīng)過(guò)充分的準(zhǔn)備和精細(xì)化的實(shí)施，再加上那么一點(diǎn)耐心，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率一定會(huì)有令人側(cè)目的改變。
企業(yè)在流程上存在的問(wèn)題
 責(zé)任意識(shí)、流程意識(shí)雖然建立了，但落實(shí)不足；流程和業(yè)務(wù)有脫節(jié)；有時(shí)流程成為部門(mén)之間推卸責(zé)任的借口，造成流程主體不清。
 大多數(shù)流程過(guò)細(xì)，沒(méi)有分級(jí)概念，不利于監(jiān)控和維護(hù)；過(guò)細(xì)的同時(shí)又不能窮舉，描述過(guò)粗，不能有效解決實(shí)際問(wèn)題。
 推動(dòng)力量單一，主要來(lái)自于流程管理部門(mén)；流程接口人不穩(wěn)定，對(duì)流程管理理念、方法、工具等缺少系統(tǒng)培訓(xùn)等等。
 職能部門(mén)以專(zhuān)業(yè)劃分，在企業(yè)中形成一個(gè)個(gè)的利益中心，部門(mén)之間的邊界極為明顯，在一項(xiàng)業(yè)務(wù)涉及多個(gè)部門(mén)時(shí)，若發(fā)生利益沖突，各部門(mén)可以把全公司利益放到一邊，維護(hù)自己的利益。
 每個(gè)員工取悅的是自己的“上司”，因?yàn)樯纤菊莆諉T工的地位、薪酬，每個(gè)員工可以冷落顧客，但絲毫不敢怠慢“領(lǐng)導(dǎo)”。
 協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾耗去了大量的企業(yè)精力，降低了企業(yè)的管理效率，加大了企業(yè)的管理運(yùn)營(yíng)成本。
 審批繁瑣，環(huán)節(jié)多，時(shí)間長(zhǎng)，大大降低了企業(yè)的運(yùn)行效率，成為“顯示崗位存在價(jià)值和權(quán)力”的方式，也是推卸責(zé)任的最好方式。
我們的解決方案
 通過(guò)企業(yè)內(nèi)部審視，梳理戰(zhàn)略體系，發(fā)現(xiàn)流程優(yōu)化機(jī)會(huì)，確認(rèn)對(duì)象流程
 制定流程優(yōu)化計(jì)劃，確定優(yōu)化目標(biāo)
<a ><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>御淑堂怎么樣</font></a><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>最好的</font><a ><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>左旋肉堿品牌排行榜</font></a><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>曬后</font><a ><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>BB霜哪種好</font></a><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>有效的</font><a ><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>滴眼液洗眼液什么牌子好</font></a>
 運(yùn)用流程分析工具，進(jìn)行流程梳理，界定和診斷現(xiàn)有流程
 結(jié)合企業(yè)人員結(jié)構(gòu)分析及信息系統(tǒng)分析，設(shè)計(jì)優(yōu)化流程
 制定流程轉(zhuǎn)換計(jì)劃，規(guī)劃新流程運(yùn)行
 開(kāi)展流程績(jī)效評(píng)估，促使流程持續(xù)改進(jìn)
可預(yù)計(jì)的結(jié)果
 統(tǒng)一觀(guān)念和概念，提高對(duì)業(yè)務(wù)流程的認(rèn)知。
 掌握國(guó)際先進(jìn)的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化方法論。
 提高解決問(wèn)題的速度，一方面是提高響應(yīng)速度；另一方面是縮短解決時(shí)間。客戶(hù)確認(rèn)反饋的問(wèn)題已經(jīng)消除。
 通過(guò)流程將隱性經(jīng)驗(yàn)顯性化，固化業(yè)務(wù)及管理成果，豐富企業(yè)知識(shí)庫(kù)。
 基于以客戶(hù)為導(dǎo)向的流程設(shè)計(jì)，準(zhǔn)確把握客戶(hù)的真正需求。
 將職能型工作組織轉(zhuǎn)變成為流程型工作組織，改變信息處理和傳遞方式，提高企業(yè)執(zhí)行力。
 幫助企業(yè)塑造關(guān)注顧客、關(guān)注跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)合作和持續(xù)改善流程績(jī)效的企業(yè)文化。
 培養(yǎng)復(fù)合型的流程改進(jìn)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，使企業(yè)流程能夠根據(jù)情況變化持續(xù)改進(jìn)和提升，確保企業(yè)流程管理工作行之有效。
流程優(yōu)化主要內(nèi)容
大項(xiàng) 細(xì)目
一、客戶(hù)內(nèi)部調(diào)研 1 制定內(nèi)部調(diào)研計(jì)劃
2 明確企業(yè)使命、愿景，澄清戰(zhàn)略
3 確定信息技術(shù)應(yīng)用水平，識(shí)別IT結(jié)構(gòu)
4 發(fā)現(xiàn)流程優(yōu)化機(jī)會(huì)
5 確定優(yōu)化目標(biāo)
二、識(shí)別與描述企業(yè)流程 1 逆向識(shí)別
2 確定流程邊界
3 流程命名
4 使用流程圖描述企業(yè)流程
三、選擇關(guān)鍵流程 1 列出業(yè)務(wù)流程清單
2 剔除其中重復(fù)的項(xiàng)目
3 將關(guān)鍵流程分解為子流程
4 確定優(yōu)化對(duì)象
四、流程優(yōu)化設(shè)計(jì) 1 選擇流程設(shè)計(jì)工具
2 經(jīng)營(yíng)流程設(shè)計(jì)
3 業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)
4 管理流程設(shè)計(jì)
5 制定流程轉(zhuǎn)換計(jì)劃
五、建立流程績(jī)效評(píng)價(jià)體系 1 提煉流程關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
2 結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及崗位職責(zé)設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系
3 運(yùn)用績(jī)效評(píng)價(jià)工具評(píng)估流程績(jī)效
4 建立流程持續(xù)改進(jìn)機(jī)制
某集團(tuán)公司流程優(yōu)化咨詢(xún)服務(wù)案
項(xiàng)目背景
客戶(hù)是一家處于高速發(fā)展的民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)，從一家政府的舊城改造辦公室逐步發(fā)展為以住宅為主的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司，幾年前完成了轉(zhuǎn)制，得益于董事長(zhǎng)超人的個(gè)人能力，公司在近幾年步入了快速發(fā)展軌道，年開(kāi)發(fā)面積達(dá)到七十萬(wàn)平方米，同時(shí)在建的項(xiàng)目由原來(lái)的兩個(gè)達(dá)到了七個(gè)，原先隱藏在快速發(fā)展后的管理問(wèn)題逐漸顯露出來(lái)：多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作出現(xiàn)的流程混亂、外部環(huán)境的日漸嚴(yán)峻帶來(lái)的成本壓力、人員和機(jī)構(gòu)迅速擴(kuò)張所帶來(lái)的管理鏈條的加長(zhǎng)和效率的低下、較好的銷(xiāo)售局面所掩蓋的服務(wù)問(wèn)題等。
解決方案
在與企業(yè)高層多次充分的溝通后，我們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)以流程優(yōu)化為切入點(diǎn)、推行項(xiàng)目管理制為標(biāo)志，建立基于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的績(jī)效管理體系為支撐的解決方案，對(duì)企業(yè)的組織架構(gòu)進(jìn)行了重組，建立了項(xiàng)目管理為龍頭、三級(jí)計(jì)劃管理為驅(qū)動(dòng)的新的組織架構(gòu)，并對(duì)公司的核心和關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理流程進(jìn)行了全面的優(yōu)化，重點(diǎn)改進(jìn)了工程與采購(gòu)管理、成本管理、客戶(hù)服務(wù)體系，同時(shí)根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)了公司級(jí)的平衡積分卡和基于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的績(jī)效管理體系。
實(shí)施效果
項(xiàng)目獲得了客戶(hù)的高度滿(mǎn)意，客戶(hù)認(rèn)為咨詢(xún)公司非常的務(wù)實(shí)和專(zhuān)業(yè)，對(duì)房地產(chǎn)的運(yùn)作有深刻的理解，設(shè)計(jì)的方案非常切合公司的實(shí)際，而且先進(jìn)的理念和豐富管理經(jīng)驗(yàn)給公司帶來(lái)觀(guān)念和管理水平的整體提升。
作者曹鵬先生簡(jiǎn)介
N.B.哥本哈根商學(xué)院上海管理咨詢(xún)中心總經(jīng)理
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