| beckwell |
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| 如何成功建立人力資源管理體系 |
如何成功建立人力資源管理體系
知識經(jīng)濟時代的到來改寫了人類的歷史，也改變了企業(yè)的生存方式和發(fā)展模式。智力資本（Intellectual Capital）。知識已經(jīng)直接或者間接成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢非常重要的源泉。能否吸引、激勵和保留高素質(zhì)的人才，也就成為決定企業(yè)能否成功的關(guān)鍵因素。企業(yè)必須保證自己有足夠的能力來發(fā)現(xiàn)、吸引、培訓(xùn)、補償和保留一批優(yōu)秀的人才。
知識經(jīng)濟時代在為人力資源管理提供發(fā)展空間的同時，也對人力資源管理提出了新的要求。人力資源管理要為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢提供支援，必須達(dá)到下面四個目標(biāo)：
戰(zhàn)略性。雖然我們經(jīng)常在媒體上聽到戰(zhàn)略人力資源管理的概念，很多企業(yè)也都希望建立戰(zhàn)略人力資源管理體系。但是國外的調(diào)查表明，人力資源從業(yè)者在具有戰(zhàn)略意義的人力資源管理活動上只花了不到三分之一的時間，而把大部分時間都花在一些不具有增值性的例行工作上，這種情況在國內(nèi)表現(xiàn)更為明顯。知識經(jīng)濟時代的人力資源管理必須在這方面有大的改進，使人力資源管理更具有戰(zhàn)略性，更好地為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。
靈活性。人力資源管理在為企業(yè)提供支援的時候，必須具有很強的靈活性。知識經(jīng)濟時代的企業(yè)必須很快地適應(yīng)外界環(huán)境的變化，包括客戶的需求，競爭對手的變化等。這就要求人力資源管理必須為企業(yè)的這種變化提供支援，包括支援創(chuàng)新和變革的企業(yè)文化及氛圍，靈活的組織架構(gòu)，能適應(yīng)變化和滿足變化要求的人員隊伍等。
高效性。企業(yè)在人力資源和人力資源管理上投入了大量的經(jīng)費，并且這筆經(jīng)費有逐年增長的趨勢。然而，目前還很少有企業(yè)對人力資源部門的效率和效果進行科學(xué)合理的評價，這就使得企業(yè)很難評估在人力資源和人力資源管理上的投資回報率。企業(yè)必須引進科學(xué)合理的方法來對企業(yè)在人力資源和人力資源管理上面的投入産出比進行評估，以進一步提高人力資源管理的效率和效果。
顧客導(dǎo)向。人力資源管理存在的基礎(chǔ)就是為員工提供服務(wù)。在知識經(jīng)濟時代，人力資源管理同樣也必須為員工服務(wù)。因此，人力資源管理在制定各項政策，實施各項活動時，必須高度重視自己的客戶──員工，并力爭為員工提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。
知識經(jīng)濟時代下的人力資源管理是企業(yè)面臨的新問題，需要企業(yè)決策者到人力資源管理人員的共同努力，做好人力資源管理轉(zhuǎn)型的思想和技術(shù)準(zhǔn)備。
普遍存在的組織與人力資源管理問題：
 組織架構(gòu)不能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，執(zhí)行能力、聚焦能力、快速反應(yīng)能力不足
 組織缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，機構(gòu)臃腫，冗員過多，組織效率低下
 組織整合程度低，職能（職責(zé)）缺失、重疊、沖突，分布失衡
 人力資源基礎(chǔ)薄弱，沒有與發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，人力資源部門地位低，停留于人事管理功能，人力資源管理體系不健全
 缺乏有效的績效管理系統(tǒng)，無法引導(dǎo)組織及員工行為，發(fā)展戰(zhàn)略無法落地
 薪酬體系標(biāo)準(zhǔn)不明晰，調(diào)整機制不合理，重物質(zhì)輕精神，沒有發(fā)揮有效的激勵杠桿作用，以吸引、留用、激勵人才
 員工培訓(xùn)與組織及個人發(fā)展未能很好的結(jié)合起來，不能整體提升員工知識與技能，無法增強企業(yè)競爭力和凝聚力，無法滿足員工發(fā)展的需求
組織與人力資源管理解決方案
 在澄清企業(yè)對客戶的價值定位、戰(zhàn)略目標(biāo)、資源及能力需求基礎(chǔ)上，分析業(yè)務(wù)活動，規(guī)劃關(guān)鍵流程，優(yōu)化部門與崗位設(shè)置
 設(shè)計出可以提高組織運行效率，減少部門間協(xié)調(diào)工作量，進而迅速有效地組織資源滿足市場需求并實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的組織架構(gòu)
 從職能維度分解企業(yè)戰(zhàn)略與策略目標(biāo)，定義關(guān)鍵職位目的、職責(zé)、任職資格與業(yè)績要求
 分析戰(zhàn)略對員工知識、技能、經(jīng)驗、職業(yè)素養(yǎng)的要求，識別可觀察、可度量的典型行為，建立能力素質(zhì)模型與崗位任職資格體系
 運用平衡計分卡，澄清公司策略目標(biāo)，定義各層級的KPI，建立、收集、評價KPI數(shù)據(jù)，監(jiān)控和保證戰(zhàn)略落地
 基于職位評估系統(tǒng)，運用市場薪酬數(shù)據(jù)庫與回歸分析工具，建立滿足企業(yè)支付能力的、內(nèi)外部公平的薪酬福利體系
 實現(xiàn)薪酬與績效系統(tǒng)的有機對接，為戰(zhàn)略實施提供關(guān)鍵動力機制
公司組織與人力資源體系建立后，可預(yù)計的成果：
 建立促進業(yè)務(wù)發(fā)展的組織平臺，形成明確的權(quán)責(zé)體系、通暢的內(nèi)部溝通機制和高效的決策機制
 構(gòu)建基于<a ><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>御淑堂減肥組合</font></a><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>比較</font><a ><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>去黑頭最好的產(chǎn)品</font></a><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>卸妝</font><a ><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>好用去橘皮纖體產(chǎn)品</font></a><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>外用減肥</font><a ><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>滴眼液洗眼液哪個牌子的好</font></a>企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的、適合企業(yè)發(fā)展要求的“選、用、育、留”的人力資源管理體
 降低員工流失率，吸引保留核心人才，提高員工滿意度，打造雇主品牌
 形成人員發(fā)展支持組織發(fā)展，組織發(fā)展支持戰(zhàn)略實施的良性互動，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)
 建立一套完善有效的激勵體系，解決員工發(fā)展過程中的持續(xù)激勵問題，特別是對公司高管的激勵
 引導(dǎo)員工的日常行為表現(xiàn)，建立績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，減少內(nèi)部摩擦，形成企業(yè)合力
 提高核心管理人員的職位認(rèn)識、管理水平，將員工的個人利益與企業(yè)的整體利益結(jié)合來，推動公司的整體業(yè)績提升
 建立基于素質(zhì)模型的培訓(xùn)體系，提高員工整體素質(zhì)，改善企業(yè)心理架構(gòu)，使企業(yè)獲得足夠的人才以促進企業(yè)更好的發(fā)展
組織與人力資源體系的主要內(nèi)容有：
大項 細(xì)目
一、組織設(shè)計 1 戰(zhàn)略澄清
2 業(yè)務(wù)活動分析
3 流程規(guī)劃圖
4 部門與崗位優(yōu)化設(shè)置
二、工作分析 1 職位現(xiàn)狀調(diào)研
2 職能分解與職責(zé)界定
4 職位序列劃分
5 能力素質(zhì)模型
6 關(guān)鍵職位說明書
三、績效體系設(shè)計 1 策略規(guī)劃圖（戰(zhàn)略地圖）
2 流程績效分析
3 關(guān)鍵職能分析
4 內(nèi)部利益相關(guān)者分析
5 指標(biāo)分解、檢查與定義
6 績效合同
7 績效指標(biāo)數(shù)據(jù)處理
8 績效指標(biāo)評分、定級
9 績效等級與薪酬掛鉤
10 績效管理手冊
四、薪酬福利設(shè)計 1 職位評價（IPE3.0）與職位等級架構(gòu)
2 薪資調(diào)查與薪資競爭力分析
3 薪資架構(gòu)
4 薪酬結(jié)構(gòu)（含福利設(shè)計）
5 薪酬總額預(yù)算與控制機制
6 薪酬管理手冊
從系統(tǒng)的角度考慮組織與人力資源管理體系
企業(yè)組織管控模式
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)從總體上看有三種模式
企業(yè)的組織形式需要與企業(yè)的變革階段緊密結(jié)合起來
形成閉環(huán)的績效管理體系促使企業(yè)的責(zé)任和目標(biāo)得以落地
績效管理成果舉例－戰(zhàn)略地圖
3P付薪理念
薪酬體系設(shè)計的整體思路
某中央一級汽車制造企業(yè)（上市公司）績效咨詢服務(wù)案
項目背景：
為應(yīng)對加劇的競爭環(huán)境，加強企業(yè)的經(jīng)營控制力、系統(tǒng)執(zhí)行力，提高組織效率、降低運作成本，客戶于2004年11月至2005年7月委托我公司提供戰(zhàn)略梳理、流程優(yōu)化及績效管理咨詢。此前，客戶曾聘請國內(nèi)某顧問公司設(shè)計績效管理體系。由于該顧問公司所提供的行業(yè)通用性績效指標(biāo)體系缺乏針對性，未反映公司策略與經(jīng)營重點，指標(biāo)之間的邏輯性不足；且所設(shè)計的績效管理制度具有框架性，程序文件與工作表格缺乏操作性，因而咨詢成果未能實施。度身定制戰(zhàn)略性、系統(tǒng)化的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系以及建立強操作性的績效管理運作體系乃成為本次績效管理咨詢的目標(biāo)
解決方案：
我們在澄清客戶組織戰(zhàn)略目標(biāo)及優(yōu)化關(guān)鍵流程基礎(chǔ)上，基于“平衡記分卡”思想，設(shè)計了 “戰(zhàn)略地圖”與公司級“平衡記分卡”（關(guān)鍵績效指標(biāo)體系構(gòu)建的源頭）。在分解公司關(guān)鍵績效指標(biāo)基礎(chǔ)上，運用“流程績效分析”、“內(nèi)部利益相關(guān)者分析”、“關(guān)鍵職能/職責(zé)分析”等管理專有咨詢工具，建立了各管理層級的平衡記分卡，即關(guān)鍵績效指標(biāo)體系
經(jīng)過“七維度指標(biāo)檢查”確定關(guān)鍵績效指標(biāo)后，咨詢團隊從計量單位、極性、數(shù)據(jù)來源部門、數(shù)據(jù)來源文件、數(shù)據(jù)收集頻度、考核頻度、建議權(quán)重等十個方面定義每個績效指標(biāo)，保證指標(biāo)體系的操作性，并指導(dǎo)各級管理層確定績效指標(biāo)目標(biāo)值、權(quán)重，簽訂《績效合同》。
重新設(shè)計《績效管理制度》，明確各管理層級的《績效管理工作程序》、設(shè)計相關(guān)操作表單模板二十三份及若干《操作規(guī)則》，形成詳盡的績效管理運作體系。
公司各層級平衡記分卡、績效管理制度、工作程序、表單模板及操作規(guī)則構(gòu)成戰(zhàn)略導(dǎo)向的、驅(qū)動和監(jiān)控戰(zhàn)略實施的績效管理體系
實施效果：
客戶對顧問組績效管理咨詢工作的書面評價為：“對績效管理咨詢成果很滿意，顧問投入精力大，績效管理體系設(shè)計有很強的針對性、可操作性，對顧問組的辛勤工作深表感謝”。據(jù)悉新的績效管理體系迄今運行良好。
作者曹鵬先生簡介
N.B.哥本哈根商學(xué)院上海管理咨詢中心總經(jīng)理
電話：021-61471501 13701656433
郵箱：p.cao@beckwell.org 網(wǎng)站：www.beckwell.org
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