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| 重振北京現(xiàn)代 |
這家因去年業(yè)績(jī)?cè)愀舛柺芊亲h的合資公司，正努力利用一款新車重獲尊敬。但其追求速度的自身性格很可能是通往復(fù)興之路的最大障礙
汽車業(yè)還是一個(gè)消費(fèi)欲求一觸即發(fā)、利潤(rùn)接踵而來的好行業(yè)么？面對(duì)這個(gè)問題，沒人期待北京現(xiàn)代汽車有限公司常務(wù)副總經(jīng)理李洪爐能給出一個(gè)積極正面的答案。
就在中國(guó)汽車市場(chǎng)增長(zhǎng)高達(dá)21%的夢(mèng)幻般的2007年，這家韓國(guó)汽車巨頭在中國(guó)唯一的轎車合資公司卻出現(xiàn)首次銷量下滑，整體銷量減少了1/5，占據(jù)半壁江山的伊蘭特轎車的銷量同比下降約5萬輛。更何況，受累于不斷刷新歷史記錄的原油價(jià)格、原材料價(jià)格飛漲，以及變幻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，作為全球第二大市場(chǎng)的中國(guó)，今年上半年乘用車市場(chǎng)銷量增幅已下滑9個(gè)百分點(diǎn)。誰能指望，在媒體一片口誅筆伐聲中，被擠出中國(guó)轎車銷量前十名的北京現(xiàn)代能在雙重?cái)D壓下給市場(chǎng)帶來驚喜。
果然，在接受《環(huán)球企業(yè)家》專訪之際，面對(duì)這個(gè)疑問，李洪爐給出了一個(gè)平實(shí)的答案。這位直爽的汽車業(yè)老將略微沉吟之后，笑著說：“我干了一輩子，沒覺得汽車行業(yè)比哪個(gè)行業(yè)更差。我覺得是一個(gè)挺好的行業(yè)。競(jìng)爭(zhēng)激烈不是什么壞事情。”
事實(shí)上，這種看似大而無當(dāng)?shù)男袠I(yè)評(píng)價(jià)最能泄露當(dāng)事人對(duì)自身處境的真實(shí)感受。你只有了解這家合資公司五年來的跌宕起伏，才能夠洞察到這個(gè)答案中所隱藏的復(fù)雜心態(tài)。
僅僅成立一年后，北京現(xiàn)代便依靠索納塔和伊蘭特兩款車型，一躍成為中國(guó)市場(chǎng)第五大汽車廠商。這種中外合資史上罕見的“飛人博爾特”速度為北京現(xiàn)代贏來極高聲譽(yù)。甚至，輿論認(rèn)為現(xiàn)代汽車會(huì)借此在中國(guó)復(fù)制其重塑品牌的傳奇。但2007年之后，北京現(xiàn)代的歷史只能得到如下表述：不斷降價(jià)卻仍無法擴(kuò)大銷量的雅紳特小型車；采用字母+中文奇怪命名方式的中級(jí)車NF御翔，擁有與本田雅閣相近的價(jià)格、銷量卻天壤之別；以及中韓合資雙方因?yàn)榱悴考少?gòu)成本問題而引發(fā)的爭(zhēng)吵（詳見環(huán)球企業(yè)家2007年8月上《北京現(xiàn)代拋錨》）。
然而，盛極而衰絕不是對(duì)北京現(xiàn)代命運(yùn)的準(zhǔn)確概括。令人吃驚的是，現(xiàn)在，該公司方方面面都在傳出好消息。隨著總投資近120億元的第二工廠今年4月正式投產(chǎn)新款伊蘭特轎車，截至今年7月，北京現(xiàn)代在中國(guó)的市場(chǎng)份額從去年的4.4%躍升至5.5%。
不錯(cuò)，北京現(xiàn)代的“白衣騎士”正是這款名為悅動(dòng)的新款伊蘭特轎車，后者截至7月的銷量達(dá)到近12萬輛，同比增長(zhǎng)高達(dá)85%，北京現(xiàn)代的銷量借此超過18萬輛，比去年同期增長(zhǎng)41%。根據(jù)中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)在，北京現(xiàn)代重新挺進(jìn)全國(guó)銷量的前十名。
無可否認(rèn)，2007年的潰敗使北京現(xiàn)代積蓄了驚人的復(fù)興力量，悅動(dòng)的設(shè)計(jì)集中體現(xiàn)了這一點(diǎn)。作為一款被寄予厚望的明星車型，在經(jīng)過大范圍需求調(diào)研后，悅動(dòng)的設(shè)計(jì)更為迎合本土消費(fèi)者：寬大、甚至略顯夸張的車頭大燈，風(fēng)格更浮華的前格柵設(shè)計(jì)。為了提升操控感，設(shè)計(jì)師特意加強(qiáng)了懸掛硬度。而怠速時(shí)幾乎讓人察覺不到發(fā)動(dòng)機(jī)工作的安靜效果，令許多用戶贊不絕口。
伊蘭特轎車一貫以高性價(jià)比著稱，但悅動(dòng)顯然將此做到了極致：適中的價(jià)格、時(shí)尚的外形設(shè)計(jì)、寬闊的后排乘坐空間、較為豐富的安全配置，再加上尺寸大得令人驚喜的后備箱。悅動(dòng)觸手可及的好成績(jī)使北京現(xiàn)代信心倍增。在2008年復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境下，北京現(xiàn)代的高管們將公司未來押注在悅動(dòng)之上。在市場(chǎng)份額竄升至6.1%、38萬輛的年度銷售目標(biāo)中，悅動(dòng)的銷量為10萬輛。而悅動(dòng)的對(duì)手也被定位于經(jīng)久不衰的通用凱越，以及豐田在中國(guó)最暢銷的車型之一——卡羅拉。
但是，李洪爐卻不認(rèn)為北京現(xiàn)代的動(dòng)力完全來自悅動(dòng)。幾乎是被公司的曲折命運(yùn)所折服，李更傾向于淡化業(yè)績(jī)的現(xiàn)實(shí)影響力。表面上看，悅動(dòng)引發(fā)的是一家經(jīng)歷銷售滑鐵盧的公司知恥而后勇的故事，但隱藏其后的，卻是北京現(xiàn)代內(nèi)在的改革動(dòng)力。
“2007年是北京現(xiàn)代的一個(gè)低谷，但也是北京現(xiàn)代下一步發(fā)展打基礎(chǔ)的一個(gè)關(guān)鍵的年份。這一年并不白過。”李洪爐說。在他看來，這家歷經(jīng)盛衰的公司不想再沉浸于高歌猛進(jìn)時(shí)代幻覺般的成功，正在啟動(dòng)創(chuàng)建以來最大的觀念革命。
回到原點(diǎn)
很多細(xì)節(jié)都可以體現(xiàn)出北京現(xiàn)代重振雄風(fēng)的渴望。例如，近半年來，北京音樂廣播里始終在反復(fù)播放一首短小精悍的廣告歌曲：“天空明亮，道路寬廣，讓心情更舒暢，感動(dòng)悠長(zhǎng)，喜悅難忘、讓愛健康成長(zhǎng) ，禮傳世界讓愛成長(zhǎng)，現(xiàn)代汽車。禮傳世界讓愛成長(zhǎng)，現(xiàn)代汽車！”女生小合唱的形式不但契合悅動(dòng)的時(shí)尚外形，而且，其旋律之輕幾乎在瞬間就沖淡了北京現(xiàn)代的慘淡記憶。
同時(shí)，北京現(xiàn)代在整體的產(chǎn)品策略也更加注重多元化。和對(duì)手相比，同樣是1.6升排量的最基本款式，卡羅拉的官方報(bào)價(jià)要比悅動(dòng)高出3萬多元，這個(gè)差距凸顯出現(xiàn)代品牌在中國(guó)市場(chǎng)與豐田品牌的差距。為此，北京現(xiàn)代試圖以更好的售后服務(wù)來提升品牌價(jià)值。今年7月，它宣布2008年1月1日起售出車輛的發(fā)動(dòng)機(jī)和變速箱總成的保修期延長(zhǎng)至5年/10萬公里，比行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)高出一倍。同時(shí)，針對(duì)火花塞、線圈等12類零部件，北京現(xiàn)代也新增了3個(gè)月/5000公里的保修期限。
盡管如此，帶來起色的其實(shí)是一些非常基本的要素——極具競(jìng)爭(zhēng)力的新車型、質(zhì)量和產(chǎn)能的提高、公司組織架構(gòu)的調(diào)整。坦白說，一部分對(duì)手在市場(chǎng)環(huán)境不佳時(shí)的下滑也是其業(yè)績(jī)突出的原因之一。事實(shí)上，對(duì)一家習(xí)慣了高速運(yùn)轉(zhuǎn)的公司來說，向公司運(yùn)營(yíng)基本層面的回歸并不容易。而真正促使它改變的，是對(duì)自身五年沉浮及中國(guó)市場(chǎng)的重新考量。
在2006年以前，中國(guó)汽車市場(chǎng)還是一個(gè)巨大的賣方市場(chǎng)，北京現(xiàn)代生產(chǎn)線上的每一輛車都不愁找到買家，該公司的銷量從2004年的15萬輛升至2006年的30萬輛。但去年的慘敗驚醒沉迷于此的北京現(xiàn)代，某種程度上，中國(guó)已不再是一個(gè)傳統(tǒng)意義的新興市場(chǎng)，它正在變得越來越具有更多成熟市場(chǎng)的特點(diǎn)，這里突然出現(xiàn)了挑剔而難以捉摸的消費(fèi)者，以及更激烈的競(jìng)爭(zhēng)。如果不是銷量急劇下滑，北京現(xiàn)代很可能一直無暇思考、解決這些問題。
于是，出乎大多數(shù)人的意料，回首過去的一年，李洪爐反而有一種慶幸的感嘆。他覺得，正如一輛在高速公路上疾馳的跑車因?yàn)榻煌ㄊ鹿识黄韧＼嚕@是北京現(xiàn)代必須付出的代價(jià)。遵循在哪里跌倒就在哪里爬起的規(guī)則，在所有回到原點(diǎn)的努力中，最關(guān)鍵的變革來自那些最焦點(diǎn)的矛盾。
對(duì)北京現(xiàn)代來說，曾經(jīng)最棘手的、也是最為輿論所詬病的矛盾正是合資雙方之間的沖突。一年來，經(jīng)營(yíng)的壓力讓中韓雙方更多放棄自己的角度、而從對(duì)方的角度去思考問題。
例如，在最具爭(zhēng)議的零部件采購(gòu)上，李洪爐曾因韓方拒不同意自己提出的零部件二元化采購(gòu)而非常不滿。他認(rèn)為這是降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的好辦法，但韓方對(duì)此不理解，雙方爭(zhēng)執(zhí)了很久。危機(jī)帶來的冷靜當(dāng)中，李洪爐逐步開始重新思考自己當(dāng)初的提議。
北京現(xiàn)代的大部分零部件都購(gòu)自韓國(guó)現(xiàn)代的關(guān)聯(lián)企業(yè)，這被外界指責(zé)為該公司無法進(jìn)一步降低成本的根本問題。但并非改變這一點(diǎn)就能解決問題。即便兩家零部件供應(yīng)商同時(shí)開設(shè)模具生產(chǎn)零部件，若總銷量有限，每一家的成本都難以降低。換句話說，只有當(dāng)北京現(xiàn)代的整體銷量達(dá)到相當(dāng)規(guī)模，李提出的二元化零部件采購(gòu)才有意義。<a ><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>怎么搭配</font></a><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>比較</font><a ><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>什么牌子的眼線液好</font></a><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>評(píng)價(jià)</font><a ><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>好用浴鹽品牌推薦</font></a><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>豐胸</font><a ><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>什么眼膜最好</font></a>
他發(fā)現(xiàn)，自己的想法雖然聽起來很公正合理，但在具體執(zhí)行過程中會(huì)產(chǎn)生很大問題。于是，李洪爐主動(dòng)做出讓步。
另一方面，當(dāng)初為了搶時(shí)間，北京現(xiàn)代許多重要零部件的認(rèn)證工作都在韓國(guó)完成。這使得它并沒有能力在中國(guó)實(shí)現(xiàn)重要零部件的認(rèn)證工作。而且，這種做法鞏固了韓方的一貫觀點(diǎn)：只要從總部引進(jìn)車型在中國(guó)生產(chǎn)銷售就足夠了，無需進(jìn)行更多的本地化工作。
低迷的行情徹底顛覆了這一觀念。他們發(fā)現(xiàn)，將零部件制造本地化，與拿到韓國(guó)去認(rèn)證相比，在成本、速度、效率等各方面都不一樣。這些不僅關(guān)乎單車的生產(chǎn)成本，而且會(huì)影響一款車型在中國(guó)的生命周期。索納塔轎車在中國(guó)銷售5年，累計(jì)銷量超過20萬輛，但在韓國(guó)，其年銷量就超過了這個(gè)數(shù)字。因此，如果北京現(xiàn)代能夠在中國(guó)對(duì)老款產(chǎn)品進(jìn)行本地化改造，無異于延續(xù)產(chǎn)品的生命周期，以帶來更大銷量。這才是真正能夠大幅降低成本、帶來豐厚利潤(rùn)的良方。
實(shí)現(xiàn)這一美好愿望的重要棋子就是總投資超過5億元人民幣的北京現(xiàn)代技術(shù)中心，一期工程在今年4月剛剛完工。事實(shí)上，此前，北京現(xiàn)代無法進(jìn)行本地化零部件認(rèn)證是由于技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)完全由韓國(guó)現(xiàn)代汽車的開發(fā)部門掌握。難以想象的是，北京現(xiàn)代建廠之后很長(zhǎng)時(shí)間并沒有一個(gè)負(fù)責(zé)研發(fā)或認(rèn)證的研發(fā)部門，只設(shè)有一個(gè)產(chǎn)品科，負(fù)責(zé)將新車型提交國(guó)家發(fā)改委的認(rèn)證工作，但并不具備良好的認(rèn)證設(shè)備和技術(shù)人員，而企業(yè)內(nèi)部真正產(chǎn)品研發(fā)力量則完全是空白。“關(guān)于成立技術(shù)中心。我覺得從北京現(xiàn)代這個(gè)合資項(xiàng)目最初談判的時(shí)候，這一點(diǎn)就被忽略了。我認(rèn)為當(dāng)時(shí)籌建公司過于追求速度了。”一位不愿具名的公司內(nèi)部人士說。
現(xiàn)在，中韓雙方達(dá)成了空前共識(shí)，新成立的技術(shù)中心的主任由副總經(jīng)理級(jí)別的公司高管擔(dān)任，其在北京現(xiàn)代組織架構(gòu)中的規(guī)格因此得到保證。所有一切，都是為了保證北京現(xiàn)代觸底反彈。
但是看起來，這家合資公司像是在從零開始。對(duì)此，北京現(xiàn)代的管理層更樂于將此視為新階段的起點(diǎn)。北京現(xiàn)代董事長(zhǎng)、北汽控股董事長(zhǎng)徐和誼曾對(duì)李洪爐表示：“如果要是60萬輛規(guī)模建成之后我們?cè)龠M(jìn)行調(diào)整的話，可能損失就會(huì)更大。2007年這種調(diào)整，事先暴露了一些問題，那是值得慶幸的事情”
新起點(diǎn)意味著，在原有基礎(chǔ)上，北京現(xiàn)代需要做出全面變革，所涉及的領(lǐng)域和調(diào)整力度甚至比從零開始更為艱巨。
在完善自身技術(shù)力量的同時(shí)，銷售體系也急需重振。在去年年底，現(xiàn)代汽車總部對(duì)其中國(guó)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行了人事調(diào)整，現(xiàn)代汽車副總裁金東晉調(diào)任中國(guó)負(fù)責(zé)北京現(xiàn)代的生產(chǎn)與銷售工作，并成立了現(xiàn)代起亞汽車集團(tuán)中國(guó)事業(yè)本部。在北京現(xiàn)代內(nèi)部，來自韓國(guó)總部的白孝欽被任命為銷售本部本部長(zhǎng)，銷售部原部長(zhǎng)熊偉升任為副本部長(zhǎng)。同時(shí)，原北京奔馳-戴姆勒·克萊斯勒汽車公司的銷售市場(chǎng)部總經(jīng)理劉智豐調(diào)任到北京現(xiàn)代擔(dān)任銷售部部長(zhǎng)。不僅如此，在銷售本部之下，新設(shè)立了東區(qū)、南區(qū)、北區(qū)三個(gè)事業(yè)部，而在這之下，又設(shè)立了9個(gè)銷售大區(qū)，并在南區(qū)事業(yè)部下面，針對(duì)廣東市場(chǎng)的重要性和特殊性，特設(shè)廣州特區(qū)。一位北京現(xiàn)代負(fù)責(zé)銷售的員工透露說：南方很多地區(qū)銷售工作甚至已經(jīng)做到了鎮(zhèn)上，浙江省一個(gè)小鎮(zhèn)已有了北京現(xiàn)代的專賣店。
不過，組織結(jié)構(gòu)和人事任命的調(diào)整透露出北京現(xiàn)代的傾向性——這家公司依然認(rèn)為快速獲得銷量上升是公司活力最重要的標(biāo)志。“北京現(xiàn)代2006年就已接近30萬輛的銷量，但以前為5萬輛銷量設(shè)立的組織機(jī)構(gòu)顯然就不適應(yīng)今天的發(fā)展了。”李洪爐表示，“今天的北京現(xiàn)代實(shí)際上是從30萬輛向60萬輛的產(chǎn)銷體系過渡。”
反思
本質(zhì)上，現(xiàn)代汽車從不乏自我變革的勇氣。1990年代末，鄭夢(mèng)九設(shè)立了空前的“質(zhì)量控制沙皇”職位以重塑現(xiàn)代汽車。但現(xiàn)在，僅有勇氣和執(zhí)行力是不夠的。北京現(xiàn)代的復(fù)興取決于該公司在既有慣性和精耕細(xì)作的運(yùn)營(yíng)能力兩者間能否做出平衡。而這對(duì)北京現(xiàn)代來說，的確是個(gè)艱難的抉擇。
設(shè)立研發(fā)部門、調(diào)整銷售體系以貼近國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的諸多舉動(dòng)，幾乎是合資公司的天然本能。早在1990年代，上海大眾就派送大批技術(shù)人員去德國(guó)總部學(xué)習(xí)專業(yè)技術(shù)。通過桑塔納2000、帕薩特領(lǐng)馭等明星產(chǎn)品的本地化改造實(shí)現(xiàn)了大量的技術(shù)積累，以至于該公司今年推出了針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)自主研發(fā)的全新車型朗逸。而上海通用背后的泛亞技術(shù)中心則已成為通用全球研發(fā)體系中的正式成員。
在銷售體系區(qū)域化方面，一汽大眾在前任銷售公司總經(jīng)理蘇偉銘的帶領(lǐng)下，在井噴式增長(zhǎng)的2006年便啟動(dòng)了銷售體系變革，將地域廣闊的中國(guó)市場(chǎng)細(xì)分為5+1形式的戰(zhàn)略單元，并賦予每個(gè)戰(zhàn)略單元極高的自治權(quán)利。相形之下，北京現(xiàn)代卻遲至今天才開始進(jìn)行這些變革。
難道，只有在危機(jī)之下才能回歸常規(guī)思路？實(shí)際上，從創(chuàng)建伊始，北京現(xiàn)代就選擇了一條截然不同的道路。
由于進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)比大眾和通用要晚，現(xiàn)代汽車選擇了用速度來彌補(bǔ)遲到的時(shí)間。急性子的北京現(xiàn)代成立僅僅2個(gè)月，第一輛索納塔轎車就正式下線了。2004年，伊蘭特上市的第一年銷量就突破了10萬輛，僅用4年半時(shí)間，北京現(xiàn)代就突破了累計(jì)80萬輛的銷量，贏得了業(yè)內(nèi)“北京現(xiàn)代速度”的神話。
但在2002年才成立第一家乘用車合資公司的豐田汽車，卻采取了有條不紊的策略。此舉給眾多對(duì)手造成了“輕敵”假象，但根據(jù)亞洲汽車資源的數(shù)字，今年前7個(gè)月豐田銷量達(dá)到約33萬輛，同比增長(zhǎng)43%，占據(jù)了中國(guó)近10%的市場(chǎng)份額。
當(dāng)然，這種路徑選擇難有對(duì)錯(cuò)之分，而且，這幾乎已根植于北京現(xiàn)代的內(nèi)心。“快有快的好處，但快也有快的問題。”李洪爐解釋道，“快的過程中不可避免有些事情我們想不到，即使如此我們也不能丟掉以快制勝這個(gè)企業(yè)發(fā)展的理念。”
幾乎所有北京現(xiàn)代的高管，都會(huì)和你解釋“快”對(duì)于北京現(xiàn)代有多么重要——如果不選擇速度，這個(gè)殘酷的市場(chǎng)可能根本不會(huì)有北京現(xiàn)代的立足之地，快，已經(jīng)成為它最重要的性格特點(diǎn)。問題是，每一個(gè)北京現(xiàn)代人都沉溺其中，致使他們忘記了在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候去調(diào)整自己的節(jié)奏。
一個(gè)具體的案例是，北京現(xiàn)代決定推出新車過程中，最關(guān)鍵、最需要首先確定的是產(chǎn)品上市時(shí)間。然后根據(jù)這個(gè)時(shí)間，倒推所有工作流程的時(shí)間表。而在執(zhí)行過程中，由于缺乏一個(gè)貫穿始末的強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者監(jiān)督協(xié)調(diào)，很多部門并不能按時(shí)完成，但又要保證新車按時(shí)上市，于是，忙做一團(tuán)的現(xiàn)象相當(dāng)常見。
因此，僅靠悅動(dòng)一款車型的暢銷難以給北京現(xiàn)代帶來真正轉(zhuǎn)機(jī)，類似這種缺乏流程管理的問題，也不是進(jìn)行一些組織機(jī)構(gòu)變革就迎刃而解。事實(shí)上，現(xiàn)在，北京現(xiàn)代仍未完全走出困境。這家公司雖然擁有包括SUV在內(nèi)的6款車型，但真正保證銷量的卻只有伊蘭特一個(gè)系列。CSM亞洲大中華區(qū)汽車市場(chǎng)預(yù)測(cè)總監(jiān)張?jiān)フJ(rèn)為，該現(xiàn)象是由于“向上北京現(xiàn)代的品牌支撐能力不夠。向下，又不愿意給自己小型車產(chǎn)品降價(jià)。所以只能依靠伊蘭特這個(gè)級(jí)別的車型來支撐。”而這正好從另一個(gè)角度說明，北京現(xiàn)代的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力目前更多停留在產(chǎn)品層面上，且布局欠佳。在打造一個(gè)出色的汽車品牌的道路上，眼下的北京現(xiàn)代到了一個(gè)命運(yùn)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。“這個(gè)轉(zhuǎn)機(jī)能讓我們走多遠(yuǎn)”，李洪爐看到悅動(dòng)銷量增長(zhǎng)時(shí)反問自己的這句話，的確應(yīng)該是北京現(xiàn)代高層應(yīng)們認(rèn)真思考的問題。
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