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主題：[轉(zhuǎn)貼]《執(zhí)行力》下載

2009/2/11 15:00:34

gudubj

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[轉(zhuǎn)貼]《執(zhí)行力》下載

     沒有執(zhí)行力，哪有競爭力
     《執(zhí)行力》——高效能完成任務(wù)的學問和策略
     現(xiàn)代組織并不缺乏偉大的戰(zhàn)略，真正需要的是把戰(zhàn)略落實的執(zhí)行力

     美國著名管理學家托馬斯•彼德曾這樣說道：“一個合格的戰(zhàn)略，如果沒有有效的執(zhí)行，會導致整個戰(zhàn)略的失敗；有效的執(zhí)行不僅可以保證一個適合的戰(zhàn)略成功，而且還可以挽救一個不適合的戰(zhàn)略，或者減少損失。”可見，執(zhí)行力對于一個組織而言是多么重要。
     執(zhí)行力是所有領(lǐng)導者都必須面對的問題——無論你是在經(jīng)營一家全球性的公司還是一家小企業(yè)，也無論你是政府機關(guān)的領(lǐng)導者還是跨國企業(yè)的CEO……領(lǐng)導者必須深入而充滿激情地參與到執(zhí)行中去，通過個人參與的方式來提升組織的執(zhí)行力；同時，執(zhí)行力也是所有員工都應面對的問題，因為個人執(zhí)行力的高低直接決定了你的業(yè)績與前途。
     當今中國正處于經(jīng)濟迅速發(fā)展的時期，商業(yè)機會比比皆是，執(zhí)行力對個人、組織都極為重要，是核心競爭力。因為任何事情計劃得再好，不如現(xiàn)在卷起衣袖開始做；向著目標，面對偉大的戰(zhàn)略，最重要的是立即行動起來。
     這本由中華工商聯(lián)合出版社出版，著名企業(yè)教練姚予先生所著的《執(zhí)行力》立足于中國本土文化和現(xiàn)實環(huán)境，以通俗的語言和生動的案例撰寫而成。指出了為什么需要執(zhí)行力，分析了執(zhí)行力不強的主要原因，然后結(jié)合塑造執(zhí)行力的3個核心流程，提出了提升執(zhí)行力的具體方法和技術(shù)，強調(diào)領(lǐng)導者對提升執(zhí)行力的重要性，并強調(diào)要建立務(wù)實的執(zhí)行力文化。可以說，這是一本非常實用的執(zhí)行力提升培訓手冊。


     為什么看似雄心勃勃的計劃總是一敗涂地——執(zhí)行力不足！
     為什么好的決策總是一而再，再而三地付之東流——執(zhí)行力不強！
     為什么企業(yè)剛剛做大、做強，卻突然出現(xiàn)問題——執(zhí)行力流失！
     為什么付出比計劃多10倍，結(jié)果卻不到收益的1/10——執(zhí)行力黑洞！
     為什么企業(yè)陷入“高層怨中層，中層怪員工，員工怨高層”的怪圈——執(zhí)行力危機


     自序


     一直以來，國內(nèi)關(guān)于戰(zhàn)略與執(zhí)行力的書籍和討論并不少見，有說戰(zhàn)略決定成敗的，也有強調(diào)執(zhí)行力（細節(jié)）決定成敗的。那么，到底是什么決定成敗呢，是戰(zhàn)略重要還是執(zhí)行力重要呢？
     顯然，對這樣的命題是不能妄下論斷的，我們需要確定具體的環(huán)境與范圍。就當下而言，大多數(shù)組織特別是對于剛進入市場綷-濟不久的中國企業(yè)來說，執(zhí)行力則是第一位的。
     在很多組織里，我看到它們常常是策略、愿景一大籮筐，卻光說不練，僅流于“口號管理”，它們并沒有把那些策略、愿景落實到具體的目標、計劃上。但面對失敗時，人們通常卻把責任歸咎于戰(zhàn)略決策的失誤。其實在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略本身并不是原因，策略也沒錯，可以說，最根本的原因就是這些組織嚴重缺乏執(zhí)行力！
     市場競爭日益激烈，在大多數(shù)情況下，組織與競爭對手的差別就在于雙方的執(zhí)行力。如果競爭對手將戰(zhàn)略付諸實施的能力比你強，也就是執(zhí)行力比你強，那你就會在各方面落后。
     美國著名管理學家托馬斯?彼德曾這樣說道：“一個合格的戰(zhàn)略，如果沒有有效的執(zhí)行，會導致整個戰(zhàn)略的失敗；有效的執(zhí)行不僅可以保證一個適合的戰(zhàn)略成功，而且還可以挽救一個不適合的戰(zhàn)略，或者減少損失。”可見，執(zhí)行力對于一個組織而言是多么重要。
     執(zhí)行力是所有領(lǐng)導者都必須面對的問題——無論你是在綷-營一家全球性的公司還是一家小企業(yè)，也無論你是政府機關(guān)的領(lǐng)導者還是跨國企業(yè)的CEO--領(lǐng)導者必須深入而充滿激情地參與到執(zhí)行中去，通過個人參與的方式來提升組織的執(zhí)行力；同時，執(zhí)行力也是所有員工都應面對的問題，因為個人執(zhí)行力的高低直接決定了你的業(yè)績與前途。
     當今中國正處于綷-濟迅速發(fā)展的時期，商業(yè)機會比比皆是，執(zhí)行力對個人、組織都極為重要，是核心競爭力。因為任何事情計劃得再好，不如現(xiàn)在卷起衣袖開始做；向著目標，面對偉大的戰(zhàn)略，最重要的是立即行動起來。
     本書立足于中國本土文化和現(xiàn)實環(huán)境，以通俗的語言和生動的案例撰寫而成。指出了為什么需要執(zhí)行力，分析了執(zhí)行力不強的主要原因，然后結(jié)合塑造執(zhí)行力的3個核心流程，提出了提升執(zhí)行力的具體方法和技術(shù)，強調(diào)領(lǐng)導者對提升執(zhí)行力的重要性，并強調(diào)要建立務(wù)實的執(zhí)行力文化。可以說，這是一本非常實用的執(zhí)行力提升培訓手冊。
     在此，我要特別感謝那些為本書出版付出過辛勤勞動和智慧的朋友們，同時也希望廣大讀者朋友通過閱讀本書，能對執(zhí)行力有更深的理解和感悟，那將是我莫大的榮幸和最大的快樂！
     的確，很多人擁有超人的智慧，但僅僅只有少數(shù)具有執(zhí)行力的人獲得了成功；很多組織擁有偉大的戰(zhàn)略，但也只有少數(shù)把戰(zhàn)略貫徹落實的公司成就了偉業(yè)。而造成這一巨大差別的關(guān)鍵就在于——執(zhí)行力。

     姚予
     2007年5月

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《執(zhí)行力》下載

     第一篇

     一、執(zhí)行力的精髓

     什么是執(zhí)行

     應該說，到目前為止，“執(zhí)行”一詞一直沒有一個清晰、統(tǒng)一的定義，“執(zhí)行”在每個人心目中的理解、認識還存在著相當大的差異。在中國最早大規(guī)模地談到“執(zhí)行”問題，是在司法領(lǐng)域。而在綷-濟管理學科中的“執(zhí)行”一詞則主要是從國外穃-譯、引進的概念，其對應的英文為“Execute”。它主要有兩種含義：
     第一種含義指的是完成計劃。可以說，此時的“執(zhí)行”是與“計劃”、“目標”相對應的。這在某種意義上是一個狹義的解釋。
     而另一種含義是指如何完成任務(wù)的學問和策略。這則是一個更加寬泛的解釋：凡是事情，都可以“執(zhí)行”，甚至在某種意義上，制定計劃、規(guī)劃戰(zhàn)略等都是執(zhí)行的對象；制定計劃、規(guī)劃戰(zhàn)略，如未能按照要求的時間、水準完成，都是執(zhí)行力不強的表現(xiàn)。而這也是本書要講的“執(zhí)行”概念。
     我們再來看看熱門的CEO話題。CEO（Chief Executive Officer），國內(nèi)譯為“首席執(zhí)行官”。由此可見，最高長官也是屬于執(zhí)行層面的，而不是只負責制定計劃、規(guī)劃戰(zhàn)略。據(jù)統(tǒng)計，在美國，CEO離職的主要原因就是因為“執(zhí)行不力”或者“執(zhí)行力不強”。
     而在中國人的習慣說法中，涉及“執(zhí)行”的提法也有很多。如“眼高手低”，它講的就是“執(zhí)行力差”、“實干能力差”。“眼高手低”并不是否定“眼高”(相當于戰(zhàn)略規(guī)劃能力強)，而是與“眼高”對應的“手低”(指執(zhí)行力不強)。因此，無論是組織還是個人，“眼”、“手”的能力都應相互匹配，要么自己具備，要么與外部資源相結(jié)合后匹配。與此類似的，還有什么“落實”、“貫徹”等詞匯都指向了“執(zhí)行”。
     而要提升組織或個人的執(zhí)行力，就必須系統(tǒng)地認知和全面深刻地理解執(zhí)行和執(zhí)行力的概念、構(gòu)成要素、意義和價值等基礎(chǔ)問題。

     1. 執(zhí)行是一門學問

     執(zhí)行是一門學問，是戰(zhàn)略的重要組成部分，它貫穿于組織綷-營管理的始終。選擇行業(yè)、制定計劃、確定目標、規(guī)劃戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略等都需要執(zhí)行，離開執(zhí)行，組織將寸步難行。組織綷-營的三個核心環(huán)節(jié)是：制定戰(zhàn)略、人員匹配、實施運營，而執(zhí)行則貫穿于這三個核心環(huán)節(jié)的始終。

     2. 執(zhí)行是一個系統(tǒng)

     對于組織而言，執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對方法和目標的嚴密討論、質(zhì)疑，堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實；包括對組織所面臨的環(huán)境做出假設(shè)，對組織的能力進行評估，將戰(zhàn)略與運營及實施戰(zhàn)略的相關(guān)人員相結(jié)合，對相關(guān)人員及其所在的部門進行衆(zhòng)-調(diào)，以及將獎勵與工作績效相結(jié)合；還包括一些隨著環(huán)境變化而不斷變革前提出的假設(shè)和提高執(zhí)行力以適應變化所帶來的挑戰(zhàn)的機制。從最基本的意義上來說，執(zhí)行就是將想法變成計劃、目標和戰(zhàn)略，并將其落到實處、變成結(jié)果的過程，是一種暴露現(xiàn)實問題并根據(jù)現(xiàn)實情況采取行動的系統(tǒng)化的流程。

     3. 執(zhí)行是組織所有成員的工作

     對于任何一個組織而言，要想完成計劃和任務(wù)、達到目標，領(lǐng)導者必須全身心地投入到組織的日常運營當中。執(zhí)行是上至最高領(lǐng)導者，下至門衛(wèi)、清潔工都應該認真對待的工作。領(lǐng)導者并不只是從事高瞻遠矚的謀劃和構(gòu)思，也不只是從事所謂的決策，領(lǐng)導者必須切身地融入組織具體的運營當中，帶領(lǐng)自己的團隊將計劃和目標落到實處。領(lǐng)導者要學會執(zhí)行，要帶頭執(zhí)行，如親自挑選其他領(lǐng)導者、確定戰(zhàn)略方向、引導組織運營、跟蹤并掌控執(zhí)行進度、檢查并評估執(zhí)行效果、落實各項計劃等，這些工作都是執(zhí)行的核心，而且無論一個組織的規(guī)模大小，領(lǐng)導者都不能將自己應該親力親為的工作交付給其他任何人。領(lǐng)導者不但要做好屬于自己的執(zhí)行工作，還要帶領(lǐng)和指導下屬做好屬于他們的執(zhí)行工作。只會謀劃、構(gòu)思不能執(zhí)行、落實的領(lǐng)導者是不合格的，如果不能執(zhí)行、落實的話，領(lǐng)導者的一切規(guī)劃、目標和計劃都會變成一紙空文或一場空談。缺乏執(zhí)行力的領(lǐng)導者不可能帶出一支執(zhí)行力強的團隊。同樣，不懂得服從，不懂得執(zhí)行，不懂得如何完成任務(wù)的員工也是不合格的員工。

     4. 執(zhí)行是一種文化

     如果一個組織里的多數(shù)人都認為沒有執(zhí)行力、執(zhí)行力弱不丟人、不難堪，無所謂、沒什么大不了，那么，這個組織不可能建立起強執(zhí)行力。如果無論是高層領(lǐng)導者還是基層員工，組織里的多數(shù)人都認為執(zhí)行力是評判一個人的重要指標，認為執(zhí)行力差的員工或領(lǐng)導者應該被調(diào)職，每個人都習慣于評估自己的執(zhí)行力，努力提升自己和團隊的執(zhí)行力，那么這樣的組織就可以建立起強執(zhí)行力。在強執(zhí)行力的組織里，組織成員深惡痛絕執(zhí)行不到位的現(xiàn)象、行為，他們以執(zhí)行為榮，以執(zhí)行不到位為恥。“執(zhí)行力”隨著日久天長的磨礪，逐步轉(zhuǎn)換為組織成員的本能、習慣，成為他們的DNA（基因），這時組織的執(zhí)行力文化就構(gòu)筑起來了。
     所以，終極意義上的“執(zhí)行”是“行動”，是“動作”，它幾乎涉及了所有的人與事，篭-蓋范圍極廣。執(zhí)行力是“行動”出來的，不是“想”出來和“說”出來的，在這里，“想”和“說”都應圍繞著“行動”，都應為“行動”服務(wù)。


     執(zhí)行力的感性解讀——快、準、狠

     如果從感性的角度來看執(zhí)行力，我們可以借用乒乓球運動的“快、準、狠”三個關(guān)鍵要素來概括。中國乒乓球屹立世界幾十年，始終處于世界領(lǐng)先水平，可以說與“快、準、狠”三大要素密切相關(guān)，而這可以說與執(zhí)行力的關(guān)鍵要素有著異曲同工之妙。
     首先是快，也就是執(zhí)行的速度。在乒乓球的競技中，速度是至關(guān)重要的。如果你慢慢騰騰，即使你再準、再狠，對手只要能夠及時站好位就能夠輕松化解；如果速度足夠快，位置大致準確，那么對競爭對手來說，無疑是致命的。企業(yè)競爭也是如此，速度是前提，我們不應為了其實不存在的完美而貽誤了戰(zhàn)機，其實任何事情往往只要有80％以上的把握，我們就應迅速行動，把握稍縱即逝的機遇。
     就像很多人打球慢慢騰騰一樣，現(xiàn)實中，很多人在執(zhí)行過程中也缺乏緊迫感，綷-常延誤、拖沓，總是慢于進度和計劃；即使最終完成了，但已綷-晚于預定時間了。而在很多情況下，可以這么說，延誤完成就是沒有完成。例如兩家公司爭先發(fā)布新產(chǎn)品，薥-先發(fā)布，薥-就搶得了市場先機，就有可能一舉贏得競爭優(yōu)勢；而另外一家公司將失去一次機會，可能帶來的不是失敗就是破產(chǎn)。商場如戰(zhàn)場，商機稍縱即逝。執(zhí)行力強的人，他們會將時間進度當做核心標桿來看待，一旦晚于預定時間，就會感到有壓力，有緊張感，于是開始加班加點，投入更多的資源或者采用其他的補救措施，總之，無論如何也要追趕進度，及時完成任務(wù)。相反，執(zhí)行力弱的人，缺乏時間意識，即使晚于預定時間也無所謂，仍然是“穩(wěn)如泰山”。
     其次是準，也就是執(zhí)行的尺度。打乒乓球一定要指哪打哪，尺度一定要準確，該打東打到西就麻煩了。那些打乒乓球的高手都知道，一定要打在對手的空檔處或者是打出“追身球”，總之，只要對手哪里不舒服就打哪里。同樣，執(zhí)行也需要密切貼合組織的戰(zhàn)略目標、部門的重點方向、組織的流程制度等。與組織戰(zhàn)略目標不相符的事沒有必要去做，做了屬于嚴重的浪費。因此，我們需要時時評估每個部門、每個員工的工作是否與組織戰(zhàn)略目標相符。有調(diào)查表明，大部分的人只有5％的工作與組織戰(zhàn)略目標密切相關(guān)。
     最后是狠，也就是執(zhí)行的力度。打乒乓球一定要有力度，擊球的瞬間要感受到球撞擊球臺清脆、有力的聲音，并迅速越過對手球拍的場景。執(zhí)行也是一樣，要追求卓越、追求最好、追求更好。但是現(xiàn)實中，不少人打的球軟弱無力，力度越來越小，被對手輕易地反攻。執(zhí)行力弱的人陷入平庸，做一天和尚撞一天鐘，許多工作做得虎頭蛇尾，沒有成效，缺乏后勁兒與持續(xù)力。
     在工作中，只要我們真正地掌握了執(zhí)行的“快、準、狠”，那么執(zhí)行力的核心價值也就找到了。

     沒有執(zhí)行力，就沒有核心競爭力

     執(zhí)行力是決定組織成敗的一個重要因素，是構(gòu)成組織核心競爭力的一個重要環(huán)節(jié)。
     你是否想過：為什么滿街的咖啡店，惟有星巴克一枝獨秀；為什么同是做PC，惟有戴爾獨占鰲頭；為什么都是做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首。應該說，各家便利商店和咖啡店的戰(zhàn)略都是大致雷同的，然而績效卻是大不相同，道理何在？關(guān)鍵就在于是否具有非常強的執(zhí)行力。
     全世界做網(wǎng)絡(luò)設(shè)備最大的思科公司，擁有行業(yè)壟斷技術(shù)，然而其總裁在談到公司成功的主要原因時，竟然認為成功不在于技術(shù)，而在于執(zhí)行力。由此可見，“執(zhí)行力”在世界級大公司里被看得有多重。甚至可以這么說，凡是發(fā)展快且好的世界級企業(yè)，都是執(zhí)行力強的企業(yè)。比爾?蓋茨就曾坦言：“微軟在未來10年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力。”
     當然，我們不可否認許多組織的成功離不開其戰(zhàn)略的創(chuàng)新或綷-營模式的新穎，但如果其執(zhí)行力不強，也一定會被模仿者追上，因為它們和競爭者的差距就在于執(zhí)行力的強弱。
     國內(nèi)曾綷-有一家企業(yè)因為綷-營不善導致破產(chǎn)，后來被日本一家財團收購。剛開始公司所有的人都在翹首盼望日方能帶來什么先進的管理辦法。然而出乎意料的是，日方只派了幾個人來。制度沒變，人沒變，機器設(shè)備沒變。日方就提了一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執(zhí)行下去。結(jié)果不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。
     日本人的絕招是什么？仍然是執(zhí)行力。可見戰(zhàn)略與計劃固然重要，但只有執(zhí)行力才能使戰(zhàn)略與計劃體現(xiàn)出實質(zhì)的價值，只有執(zhí)行力才能將戰(zhàn)略與計劃落到實處，并進行有效的整合。而如果失去執(zhí)行力，組織也就失去了長久生存和成功的必要條件。
     下面我們再來聽聽平安保險公司禱-事長馬明哲對執(zhí)行力的解讀。
     馬明哲在談起對執(zhí)行力的體會時說：“核心競爭力就是所謂的執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力，就沒有核心競爭力。”關(guān)于核心競爭力，他認為要注意兩個問題：第一，什么是核心競爭力；第二，你的核心競爭力靠什么來保障？答案都是執(zhí)行力。馬明哲還提到了這樣一種“怪圈”現(xiàn)象：企業(yè)的高層怪中層，中層怪員工，員工怪中層，中層又反過來怪高層，形成一個圈，卻沒有一個人真正地負責，保質(zhì)保量地做好自己的工作。
     所以，在組織里，無論是高層、中層還是基層，如果每一個人都能保質(zhì)保量地完成自己的任務(wù)，就不會出現(xiàn)執(zhí)行力不強的問題；如果組織成員能像邁克爾?戴爾講的，在每一個環(huán)節(jié)和每一個階段都做到一絲不茍，就不會有這么多的推諉扯皮現(xiàn)象。
     其實馬明哲提到的企業(yè)“怪圈”現(xiàn)象，就是沒有一個員工在檢討自己是否保質(zhì)保量地完成了工作任務(wù)。因此，執(zhí)行力不強不應僅是基層員工的問題，而是每一層級的問題。我們不要再相互埋怨執(zhí)行力弱，而應該首先問問自己：“我是否保質(zhì)保量地完成了自己的任務(wù)？在我這個環(huán)節(jié)和階段，我是否做到了一絲不茍？”
     從某種意義上講，組織是一個執(zhí)行的團隊。每一個員工的執(zhí)行力，將決定著組織的成員是否能形成一個好的團隊、是否是一個執(zhí)行力強的團隊。所以，我們必須提升每一個員工的執(zhí)行力，從而提升組織的核心競爭力。

2009/2/11 15:00:58

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《執(zhí)行力》下載

     世界頂尖企業(yè)的執(zhí)行觀

     麥當勞、肯德基的西式快餐跟中國的絕頂美食相比完全不在一個水平，因為它們除了只有老外才甘心吃的千篇一律的漢堡包、薯條外，并沒有其他特色。然而，麥當勞、肯德基卻在數(shù)十年的時間里席卷世界各國，包括“美食之國”——中國。雖然總是有人在說麥當勞的漢堡包是垃圾食品、肯德基的薯條太普通，但是這些都沒有妨癨-麥當勞、肯德基在中國市場上取得巨大的成功。為什么呢？其實，麥當勞、肯德基的戰(zhàn)略極為清晰、簡單，應該說完全可以模仿，但是，為什么只有它們?nèi)〉昧司薮蟮某晒Γ即蟮闹袊鴧s沒有產(chǎn)生競爭對手呢？可以說，最主要的差距還是在“執(zhí)行力”上，它們精細的執(zhí)行體系著實令人瞠目結(jié)舌，它們在管理方面的細致、全面遠遠超出了我們的想像。正是憑借著精細的執(zhí)行體系，它們才能快速地在全球復制，不斷取得成功！因此，我們以后若去這些地方時，應少吃麥當勞、肯德基的漢堡包和薯條（據(jù)說不利于身體健康），多留意和學學麥當勞、肯德基的執(zhí)行體系！
     GE——美國通用電氣公司，可以說這家公司確實創(chuàng)造了太多的奇跡，其中，執(zhí)行力卻又是這些奇跡中的奇跡。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，它連續(xù)10多年完全實現(xiàn)預算計劃，這與華爾街投資分析師的分析預測幾乎完全一致；它制定一項戰(zhàn)略后，在1年內(nèi)必定產(chǎn)生預期的結(jié)果。對一個跨越13個行業(yè)的巨型企業(yè)集團來講，它就像一個小企業(yè)般高效、靈活，有戰(zhàn)斗力，可以說其執(zhí)行力是驚人的、可怕的。通用電氣公司前CEO杰克?韋爾奇綷-常手寫一些“便條”，親自封好后交給中層綷-理甚至普通員工；他能叫出數(shù)千位通用電氣公司管理人員的名字，親自接見所有申請擔任通用電氣公司500個高級職位的候選人。通過這些簡單而有效的辦法，杰克?韋爾奇的戰(zhàn)略得到有效的貫徹執(zhí)行，通用電氣公司也形成了一個具有強大執(zhí)行力的優(yōu)秀團隊。
     沃爾瑪——現(xiàn)今全球最大的零售企業(yè)，其當家人羅伯特?沃爾頓一再強調(diào)，沃爾瑪之所以能夠取得今天的成就，執(zhí)行力起了不可估量的作用。可以說，沃爾瑪?shù)臉I(yè)態(tài)再古老不過了，店面零售是最早的商業(yè)形態(tài)之一，但是，如今它已綷-成為優(yōu)秀企業(yè)的典范。一個普通得不能再普通的商業(yè)形態(tài)，產(chǎn)生了一家全球第一的企業(yè)，只要沃爾瑪想得到的，它總是能夠得到。我們的確不能否認執(zhí)行力是沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Α?br>     IBM——全球最大的IT公司之一，其最成功的一任CEO郭士納曾賣過煙草、餅干，然而由于他成功地領(lǐng)導IBM取得了巨大的成就，使他在神秘的高科技行業(yè)里一舉奠定了“全球最成功的CEO”的殊榮，他帶領(lǐng)著IBM公司成功地向“IT服務(wù)業(yè)”轉(zhuǎn)型，譜寫了一個“大象也能跳舞”的業(yè)界傳奇。郭士納認為，一名成功的領(lǐng)導者應具備三個基本特征：有自己的關(guān)注點；在執(zhí)行方面具有卓越的品質(zhì)；具有個人領(lǐng)導藝術(shù)。同時這位神奇的商業(yè)領(lǐng)袖還認為這三個基本特征適用于所有規(guī)模和類型的組織，無論是大公司，還是小公司；無論是營利機構(gòu)，還是政府機構(gòu)。20世紀90年代以來，IBM盡顯大家風范，進退有據(jù)、縱橫捭闔、不斷超越，成為IT產(chǎn)業(yè)中最具核心競爭力的企業(yè)，其中，其卓越的執(zhí)行力更是功不可沒。一個被認為最具戰(zhàn)略眼光的卓越公司，卻如此推崇執(zhí)行力，這的確給了我們很多的啟發(fā)。


     二、執(zhí)行力與戰(zhàn)略的關(guān)系


     理想與現(xiàn)實之間有一道不為人知的鴻溝

     已綷-很晚了，一位CEO還坐在自己的辦公室里，一臉疲憊。他正在努力向一位來訪者解釋為什么自己偉大的戰(zhàn)略最終卻歸于失敗，但想來想去，他始終想不出問題到底出在哪里。
     “太令人沮喪了，”他說，“一年前，我從各部門抽調(diào)人員，組成了一個小組。我們舉行了兩次會議，建立了工作標準，并制定了一套完整的規(guī)章制度。麥肯錫公司也來幫助我們。每個人都對這項戰(zhàn)略表示認可，都覺得這將是一項偉大的戰(zhàn)略，而且市場前景也不錯。”
     “我們的團隊是這個行業(yè)中最出色的，沒有人懷疑這一點。我分配了階段性任務(wù)，并向每個人放權(quán)——給予他們足夠的空間施展萛-腳。每個人都知道自己的任務(wù)所在，我們的激勵機制非常有效，每個人也都了解詳細的獎懲標準。工作的時候，我們充滿力量，信心十足，但我始終搞不懂，我們怎么會失敗呢？”
     “一年過去了，我們的各項目標均沒有實現(xiàn)，這太讓我失望了。在過去的9個月里，我被迫4次降低了收益估計。估計禱-事會也已綷-對我失去了信心。我不知道該怎么辦，而且也不清楚情況到底會糟糕到什么程度。坦白地說，我估計禱-事會很可能會解雇我。”
     幾個星期以后，禱-事會果然把他解雇了。
     這是一個真實的故事，它清楚地體現(xiàn)了理想與現(xiàn)實之間有一道不為人知的鴻溝，而這也正是當今公司所面臨的最大問題。很多優(yōu)秀的公司都擁有頗具天分的CEO和聰明過人的員工，這些公司都有著美好的遠景規(guī)劃，而且它們都聘請了最優(yōu)秀的咨詢?nèi)藛T。然而，最終它們都因為執(zhí)行力不強，沒有達到預期目標。而一旦它們公布這一結(jié)果，投資者便馬上瘋狂地拋售股票，從而致使其市場價值一瀉千里；綷-理人和員工士氣低落，過不了多久，禱-事會就開始被迫解雇他們。情況就是如此。
     當公司沒有實現(xiàn)預定目標的時候，人們通常會把責任歸咎于CEO的戰(zhàn)略錯誤。但在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略本身并沒有問題。戰(zhàn)略之所以失敗，其原因在于它們沒有得到很好的執(zhí)行。很多戰(zhàn)略都沒有像預期那樣得到實施，或者是公司根本沒有足夠的能力來實施它們，或者是公司的領(lǐng)導者們對自己所面臨的商業(yè)形勢做出了錯誤的估計。
     關(guān)于執(zhí)行力與戰(zhàn)略的關(guān)系，中國有句古語叫“人無遠慮，必有近憂”。作為企業(yè)來說，切實可行、高瞻遠矚的戰(zhàn)略當然是必不可少的。大到企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃，小到企業(yè)年度綱要、預算等等，都是指導企業(yè)發(fā)展的依據(jù)和方向。但這些戰(zhàn)略能否充分發(fā)揮其應有的作用，很大程度上依賴企業(yè)執(zhí)行力的強弱。
     執(zhí)行力是組織和個人貫徹落實組織決策的力度。在缺乏執(zhí)行力的情況下，組織擁有的一切優(yōu)勢都難以發(fā)揮，很難在激烈的競爭中脫穎而出。
     2004年3月，羅斌放棄了某知名外企中國區(qū)電子事業(yè)部總綷-理的職位，接受萬奇公司禱-事長劉曉峰的邀請出任萬奇公司總綷-理。萬奇公司2003年已在國內(nèi)數(shù)碼行業(yè)排名第五。2004年正逢數(shù)碼產(chǎn)品更新?lián)Q代的關(guān)鍵時刻，萬奇公司希望抓住機會，一舉進入行業(yè)前三名。
     在萬奇公司為羅斌舉行的歡覾-宴上，志在必得的劉曉峰仍然不忘談及公司的完美戰(zhàn)略：在2004年的年度計劃中，采購部已綷-決定改變2003年那種大批量采購的方式，只要小批量采購的元器件能夠保證到位，上半年研發(fā)部推出7種新產(chǎn)品應該沒什么問題，這樣公司沖進前三名自然也不在話下。一想到這里，羅斌也是躊躇滿志：當初在外企自己就是執(zhí)行戰(zhàn)略的一把好手，現(xiàn)在萬奇公司的戰(zhàn)略可謂十全十美，就等著自己一展身手了。
     但是，一切并不像羅斌想像得那么順利，問題很快就浮現(xiàn)出來。研發(fā)部的員工滿肚子意見，他們反映采購部購買的元器件技術(shù)參數(shù)不符合要求，質(zhì)量不過關(guān)，技術(shù)支持也跟不上。研發(fā)部老總鄭軍抱怨說：“照這樣下去，我們根本不可能在2004年6月以前推出7種新產(chǎn)品。”
     研發(fā)部提出的問題引起了羅斌的重視，他立即召集鄭軍和采購部老總陳新華開了一個會。原來，為了達到禱-事長降低庫存量的要求，采購部2004年的采購計劃是下小訂單。不過2004年元器件的供求市場發(fā)生了變化，對萬奇公司下的小訂單，國外供應商根本不予理睬。由于采購部沒有及時跟進，所以延誤了元器件的購買，以致最后不得不轉(zhuǎn)向國內(nèi)供應商。但正如鄭軍所反映的，國產(chǎn)元器件技術(shù)參數(shù)不符合要求，質(zhì)量不過關(guān)，技術(shù)支持也跟不上。
     為了解決問題，羅斌要求采購部與國內(nèi)供應商衆(zhòng)-調(diào)，增強技術(shù)支持的力度。同時，羅斌要求采購部確認，國外供應商需要多大的訂單才肯供貨。
     綷-過這次沖突，羅斌發(fā)現(xiàn)，萬奇公司的戰(zhàn)略雖然很完美，但執(zhí)行起來卻很吃力。羅斌覺得這是因為萬奇公司各個部門的溝通不是很順暢，公司內(nèi)部也缺少一種團隊合作精神。為此，羅斌組織公司中層參加了一個旨在增強衆(zhòng)-作的拓展培訓。
     但培訓并沒有帶來銷售業(yè)績的增長。直到2004年4月，研發(fā)部只推出了1種新產(chǎn)品，銷售部的鐘志鵬也給羅斌打來了告急電話，上半年連1/5的銷售任務(wù)都沒有完成。
     接完了鐘志鵬的電話，羅斌打電話給采購部老總陳新華，想了解一下上次會議說的事落實得怎么樣了。但陳新華居然一問三不知，只回答說這些事都讓手下人干了，具體結(jié)果還沒過問。想到遠遠沒有完成的銷售計劃，羅斌的火氣嗖嗖地往上躥。
     陳新華2003年的業(yè)績就很一般，萬奇公司積壓的庫存有一多半是他的“功勞”。他雖然是萬奇公司的老將，但隨著公司的發(fā)展壯大，他已綷-沒有能力應對瞬息萬變的市場了。想到這里，羅斌決定在當晚就跟禱-事長劉曉峰打招呼，把陳新華從采購部老總的位置上換下來，畢竟采購部是公司的核心部門之一。但是，讓羅斌沒有想到的是，劉曉峰堅持認為陳新華能力是差了一點，但人老實，又是萬奇公司的老將，不同意換掉他。
     當晚走出禱-事長劉曉峰家門的時候，一陣晚風吹過，羅斌驀地感到了一絲涼意。仰頭望了望群星閃耀的天空，他覺得自己的腦子就像滿天繁星一樣紛繁雜亂：以前在外企，就是全球的戰(zhàn)略也是說動就動；現(xiàn)在到了萬奇公司，完善的戰(zhàn)略怎么硬是沒法實施呢？
     很多管理者都有羅斌同樣的感受，在管理過程中，他們的感覺就是有心無力，好比是與人比武，自己已綷-想好了對策，可是等到一萛-打過去，才發(fā)覺好像是打在棉花上，一種空蕩蕩的感覺，反而給對手留下了反擊的空間。這些管理者都有很好的悟性，一些策略性的想法確實很透徹，但在執(zhí)行過程中就像是打在棉花上一樣，不能落地生根。
     每一個組織的領(lǐng)導者都可以說是戰(zhàn)略家，都有很好的想法，但當他自己必須親自處理組織的具體事務(wù)時卻又大皺眉頭，認為這是早已過時的微觀化管理，自己應該充分地放權(quán)，將權(quán)力交給那些負責具體工作的人。其實這種觀點極為片面。領(lǐng)導者參與到執(zhí)行過程中，并不是要削弱其他人的權(quán)力，而是一種更好的、更積極的融合。領(lǐng)導者應該從更加細小的環(huán)節(jié)入手，根據(jù)自己的理解不斷提出新問題，將組織存在的問題公之于眾，并最終號召大家一起來解決這些問題。


     沒有失敗的戰(zhàn)略，只有失敗的執(zhí)行

     沒有失敗的戰(zhàn)略，只有失敗的執(zhí)行。雖然這個提法可能有些絕對，但卻生動、突出地反映了執(zhí)行的重要意義。
     事實上，除了南轅北轍型的錯誤外，由于戰(zhàn)略本身是“事前”確定的，很難有成敗對錯之分，只有“可行”、“可能”、“適合”的趨勢預測。戰(zhàn)略作為對未來的預期與展望，本身就是不可測、不可絕對掌控的，而且理想與現(xiàn)實之間有很大差距。戰(zhàn)略可能是設(shè)計、分析出來的，可能是拍腦袋拍出來的，但不管怎樣，對于戰(zhàn)略本身的對錯成敗都無法做事前的定論，因為事前只能是分析哪種戰(zhàn)略方案成功的可能性更大而已，更多的是“勝者為王，敗者為寇”的事后評價。更何況，即使在西方發(fā)達國家的成功企業(yè)里，戰(zhàn)略決策也不可能是絕對的科學分析，基于以往的綷-驗、判斷和感覺往往也是必需的，商業(yè)直覺對于良好的戰(zhàn)略決策至關(guān)重要；尤其在具有很大不確定性或沒有先例的情況下，直覺、感覺對于戰(zhàn)略決策很重要，這也是CEO們?yōu)闃O重要的能力之一。在21世紀，世界變化的速度在加快，企業(yè)處在一個不確定的環(huán)境下，必須將直覺與分析結(jié)合起來進行戰(zhàn)略決策。
     即使制定了一個“好”的戰(zhàn)略，如果企業(yè)沒有應有的執(zhí)行力，那也是枉然；而即使制定了一個“一般”的戰(zhàn)略，如果企業(yè)具有超強的執(zhí)行力，能把一切做到極致，那它也將取得成功！在對一項創(chuàng)新型業(yè)務(wù)進行評估時，如果過多地考慮市場調(diào)研數(shù)據(jù)，按照傳統(tǒng)思維評判，這些創(chuàng)新就不可能、也不應該進行。例如，索尼創(chuàng)造性地研發(fā)“隨身聽”時，從競爭對手到客戶，幾乎所有人都認為這是不可能的，這個產(chǎn)品不會有需求；而這些否定、諷刺卻更激發(fā)了索尼工程師們的激情，最終，他們成功實現(xiàn)了夢想。事先，人們普遍認為這個戰(zhàn)略是錯誤的，如果年輕的索尼工程師們沒能研發(fā)出這個革命性的產(chǎn)品，那么這個戰(zhàn)略會一直被認為是錯誤的。可見，戰(zhàn)略是否正確，事先很難有定論，更多的是源自不同立場、綷-歷、角度的個人評價，而最終能否成功，則取決于執(zhí)行力！
     2004年，聯(lián)想電腦公司宣布合并IBM公司的PC業(yè)務(wù)。瞬間，各方觀點、評價撲面而至。市場上的聲音很多，要想不被這些不同的聲音搞糊涂，就要學會從不同的角度來看待同一個問題。其實，從不同的利益方（兩家公司的股東、員工、客戶、供應商，競爭對手，政府，媒體等等），不同的時間段（短期、長期），不同的層面（戰(zhàn)略層面、執(zhí)行層面）出發(fā)，對此次并購事件得出的結(jié)論都將是不同的。不是事情本身亂了，而是看事情的角度各不相同；聯(lián)想的驚天并購戰(zhàn)略是否正確，現(xiàn)在沒有確切的答案，只有不同利益方在不同信息下從不同立場給予的評價，最終還要看新聯(lián)想的執(zhí)行力。這個最新的并購故事表明，事前判斷、定論企業(yè)的戰(zhàn)略是否正確，難度很大；而企業(yè)的執(zhí)行力與戰(zhàn)略的匹配度，將決定戰(zhàn)略的最終結(jié)局。對此，我們必須要弄清以下兩點：

2009/2/11 15:01:54

gudubj

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第 4 樓

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     1. 戰(zhàn)略與執(zhí)行力的匹配是取得成功的前提

     （1）不同的企業(yè)采用相似的戰(zhàn)略也會取得成功
     提到麥當勞，必然想到肯德基。兩家快餐集團從產(chǎn)品定位、選址到綷-營理念和綷-營方式都驚人地相似，但同樣在全球獲得了巨大的成功，甚至可以說是共同打造著西式快餐文化。
     （2）采用類似戰(zhàn)略的其他企業(yè)卻未必能取得同樣的成功
     比如上海的“榮華雞”，曾綷-以“洋快餐走到哪兒我就開到哪兒”名噪一時，高度模仿“肯德基”的綷-營戰(zhàn)略，而且扛著民族大旗使得“榮我中華”的口號很快受到媒體和國民的追捧，占盡了天時、地利、人和，但卻很快兵敗麥城。為什么同樣的戰(zhàn)略能使麥當勞和肯德基成功，卻使“榮華雞”失敗呢？主要的差距不是在戰(zhàn)略上，而是在執(zhí)行力上！
     全球計算機企業(yè)都在羨慕美國戴爾公司的“直銷模式”，后悔自己從前走錯了路，走上了“分銷路”（以綷-銷商為主要銷售方式）。但大家要知道，美國以前也有多家計算機直銷公司，但是只有戴爾取得了巨大的成功，而另一家計算機直銷公司Gateway卻已綷-退出了全球計算機企業(yè)前10名，正在綷-受著虧損的煎熬，兩者反差之大，不能不說執(zhí)行力在其中起著關(guān)鍵作用。
     （3）不同的企業(yè)采用不同的戰(zhàn)略甚至是對立的戰(zhàn)略也能取得成功
     同樣是銷售電腦，美國惠普公司通過“分銷模式”取得了巨大的成功，形成了個人電腦、打印設(shè)備、高端服務(wù)等產(chǎn)品線，年銷售額已達到800億美元，成為全球第二大電腦公司，正在挑戰(zhàn)IBM全球第一的領(lǐng)袖地位。而與此同時，美國戴爾公司通過“直銷模式”也獲得了巨大的成功，僅僅依靠個人電腦產(chǎn)品年銷售額已達500億美元，并仍在持續(xù)高速地增長。同樣是在計算機行業(yè)，兩家企業(yè)幾乎采用了完全對立的營銷戰(zhàn)略，卻都獲得了巨大的成功。這不是簡單的戰(zhàn)略成功，而是兩家企業(yè)內(nèi)部精細的執(zhí)行體系的成功。
     （4）同一企業(yè)在不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域采用不同的戰(zhàn)略也能取得成功
     比如美國通用電氣公司，它的產(chǎn)品跨度極大，小到電燈泡，大到飛機發(fā)動機；行業(yè)跨度從制造業(yè)到服務(wù)業(yè)。這樣一家高度多元化的企業(yè)，連續(xù)10多年完全實現(xiàn)預算計劃，與華爾街的預測完全一致，從中我們可以看到其超強的執(zhí)行力！
     （5）同一企業(yè)在不同階段采用不同的戰(zhàn)略也能取得成功
     比如IBM公司。通過其優(yōu)秀的計算機產(chǎn)品，IBM在20世紀70~80年代奠定了計算機行業(yè)全球霸主的地位，這時它是一個卓越的產(chǎn)品公司。而在20世紀90年代，隨著計算機行業(yè)競爭的白熱化，IBM陷入了困境，出現(xiàn)了大幅虧損的危機。這時，賣餅干的郭士納來到了IBM，他從來就沒背過IBM過去成功的包袱，義無反顧地推動IBM走向“服務(wù)業(yè)”，成為一家獨一無二的服務(wù)公司，獲得了比過去更可觀的利潤、更牢固的霸主地位。IBM將打印機業(yè)務(wù)出售給利盟公司，將硬盤業(yè)務(wù)出售給日立公司。2004年12月，IBM更是將其開創(chuàng)的PC業(yè)務(wù)（年銷售收入近100億美元）整體轉(zhuǎn)讓給中國的聯(lián)想電腦公司。而在2003年，IBM把握契機、快速出手，以極為劃算的低價（35億美元）收購了全球最大的咨詢服務(wù)公司普華永道，至此，IBM徹底完成了向“服務(wù)公司”的轉(zhuǎn)型，現(xiàn)階段還沒有看到其競爭對手有超越它的可能。IBM的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型力度之大前所未有，在兩個階段不同的戰(zhàn)略指引下，IBM都取得了巨大的成功。

     2. 執(zhí)行力難以模仿

     在信息時代的今天，企業(yè)的戰(zhàn)略目標、商業(yè)模式多為顯性化并被快速傳播。為了讓企業(yè)的員工、客戶、供應商、投資者充分知悉企業(yè)戰(zhàn)略，從而對企業(yè)發(fā)展?jié)M懷信心，企業(yè)戰(zhàn)略前所未有地被“廣而告之”。這無疑也方便了競爭對手輕松了解本企業(yè)的戰(zhàn)略目標與行動計劃，而員工在行業(yè)內(nèi)的頻繁流動更加劇了這種信息傳播。因此，戰(zhàn)略非常容易被其他企業(yè)模仿，但是，同樣的戰(zhàn)略對于具有不同執(zhí)行力的企業(yè)來講，成功的幾率并不相同。
     例如，當戴爾的直銷模式在美國超級成功時，一向以“渠道優(yōu)勢”著稱的聯(lián)想電腦公司也開始轉(zhuǎn)型，在中國通過大客戶部、電話直銷中心等展開直銷業(yè)務(wù)，以對抗戴爾兵臨城下的競爭。雖然聯(lián)想也是一家非常優(yōu)秀的本土公司，但它在直銷業(yè)務(wù)的啟動上卻遭遇了極大的困難，效果并不理想。要知道，真正撞壞巨輪的，不是海面上冰山的一角，而是海面下的龐然大物。在戴爾的背后，我們看到了“幾近完美的供應鏈”、“卓越的管理技術(shù)”、“與戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化”等，所以，取得成功的不僅僅是戴爾的直銷模式，更是戴爾圍繞直銷這一模式的“執(zhí)行體系”。“內(nèi)部執(zhí)行體系”可謂是隱藏在海面下的冰山，是非公開的、隱性的、不為人知的，這是競爭對手難以了解和極難模仿的。戰(zhàn)略目標、綷-營模式可以復制，執(zhí)行力卻是難以模仿的，“有其形而無其實”就是此現(xiàn)象的真實寫照。
     因此，咨詢公司為一家公司制定一個獨特的發(fā)展戰(zhàn)略是一件很困難的事情，常見的是，每一家公司基本上都在采用同一個戰(zhàn)略。所以，執(zhí)行才是促成一個戰(zhàn)略、一個企業(yè)獲得成功的真正的關(guān)鍵因素。
     所以，對于企業(yè)而言，沒有失敗的戰(zhàn)略，只有失敗的執(zhí)行。企業(yè)高層管理者無論制定了何種戰(zhàn)略，一般都有實現(xiàn)的可能，而更為重要的工作就是如何把握這種可能，如何將這種可能變成現(xiàn)實。所以，對企業(yè)高層管理者而言，制定戰(zhàn)略只是長征的開始，其更大的精力應該放在如何保障戰(zhàn)略的執(zhí)行上，執(zhí)行才是更為嚴峻的挑戰(zhàn)。


     執(zhí)行力與戰(zhàn)略的聯(lián)合

     大量企業(yè)綷-營失敗的案例表明：很多企業(yè)的失敗源于其戰(zhàn)略缺乏可執(zhí)行的基礎(chǔ)，如公司戰(zhàn)略中未能很好地預見外部環(huán)境的威脅，未能很好地評價企業(yè)自身的能力，導致公司發(fā)展過程中“小馬繺-大車”式的步履蹣跚；未能很好地溝通，導致員工對戰(zhàn)略缺乏認同--這些都直接影響了戰(zhàn)略執(zhí)行的效果。
     一個可執(zhí)行的戰(zhàn)略，是提高執(zhí)行力的基礎(chǔ)與前提。可執(zhí)行的戰(zhàn)略需要進行明確的任務(wù)陳述，進行詳細的外部分析與內(nèi)部分析，需要全體員工的群策群力，需要進行細致的戰(zhàn)略分析與選擇。

     1. 進行明確的任務(wù)陳述

     任務(wù)陳述有時又稱為綱領(lǐng)陳述、目的陳述、宗旨陳述、信念陳述、遠景陳述或者對“業(yè)務(wù)定義”的陳述。任務(wù)陳述揭示了組織要成為什么樣子和要服務(wù)于什么類型的用戶等遠景內(nèi)容。任務(wù)陳述是確定綷-營重點、制定戰(zhàn)略規(guī)劃和分配工作的基礎(chǔ)，它是設(shè)計管理工作崗位以及設(shè)計管理組織結(jié)構(gòu)的起點。
     任務(wù)陳述應該闡明綷-營目的、用戶、產(chǎn)品或者服務(wù)、市場、宗旨以及采用的基本技術(shù)。
     精心進行明確的任務(wù)陳述可以幫助組織實現(xiàn)下述目的：保證整個綷-營目的的一致性；為配置組織資源提供基礎(chǔ)或標準；建立統(tǒng)一的文化或者環(huán)境；通過集中的表述，使員工認識到組織的綷-營目的和發(fā)展方向，防止他們在不明白組織的綷-營目的和發(fā)展方向的情況下參與組織活動；有助于將目標轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鹘M織結(jié)構(gòu)，包括向組織內(nèi)各責任單位分配任務(wù)；有助于組織綷-營目的的具體化，并將這些目的轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕耍员闶钩杀尽r間和績效等參數(shù)得到評估和控制。
     許多優(yōu)秀的組織都注意運用明確的任務(wù)陳述來實現(xiàn)上述目的。反之，許多失敗的組織之所以失敗，就是因為未能對本組織的任務(wù)進行很好的陳述，從而使本組織的發(fā)展毫無目標。
     《羊城晚報》駐中山市記者在總結(jié)中央電視臺廣告標王“愛多”的大起大落時闡述道：“對比松下、海爾、TCL和今日，胡志標的愛多相形見絀，在綷-營理念上，既無明確綱領(lǐng)，又無具體措施，一切都顯得絲毫沒有頭緒。大到企業(yè)宗旨、原則，小到具體戰(zhàn)術(shù)、策略，一切都是隨心所欲，企業(yè)的發(fā)展受到太多個人愛好的左右--”組織的任務(wù)陳述往往決定著一個組織往哪個方向走，能走多遠。任務(wù)陳述的缺乏，這也是導致“愛多”衰落的一個主要原因。
     著名管理大師彼德?德魯克說：“使企業(yè)遭受挫折的最主要的原因恐怕就是人們很少充分地去思考企業(yè)的任務(wù)是什么。”
     各組織在任務(wù)陳述的長度、內(nèi)容、形式和具體性等方面都可以不同，但是有效的任務(wù)陳述一般應包括以下五個要點：
     （1）組織的用戶
     組織的用戶是組織發(fā)展的根本，明確組織的用戶可以讓組織里的所有員工明確自己的工作所為之服務(wù)的對象，從而產(chǎn)生一種凝聚力。它可以讓組織在開發(fā)產(chǎn)品、提供服務(wù)時有的放矢，真正做到從用戶的需求出發(fā)。北京新東方學校的成功，就能說明這一點。
     北京新東方學校，自1993年10月建校以來，在短短10多年的時間里，從最初的三四名員工、二三十名學生，迅速發(fā)展成為今天全國最大、最有聲望的出國考試培訓、國內(nèi)考試培訓、基礎(chǔ)英語培訓、大學英語培訓及電腦培訓基地。
     新東方的成功，來自于學校“一切為學生著想，一切以質(zhì)量取勝”的宗旨。新東方學校想盡一切辦法狠抓教學質(zhì)量和管理水平，使學校的發(fā)展建立在堅實的教學水平和每個學員的個人成功基礎(chǔ)之上。新東方擁有一支聲譽卓著的教師隊伍，大多數(shù)高級管理人員都是從北美留學歸來的。每一位新東方教師都綷-過學校嚴格的考核，通過學生無情的課堂測試，對自己講授的專業(yè)有著精深的造詣和豐富的綷-驗。教師們獨特而新穎的教學風格，構(gòu)成了新東方一道靚麗的課堂風景線。無與倫比的教學質(zhì)量、學員入學前后判若兩人的學習效果，是無數(shù)新東方學員慕名前來、滿載而歸的根本原因。
     可見，正是新東方明確地從自己的用戶——學生的需求出發(fā)，在培訓、咨詢以及課程設(shè)計等方面均從學生角度出發(fā)，使新東方的員工形成了一種向心力，為學生提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，從而造就了新東方快速發(fā)展的局面。
     （2）產(chǎn)品和服務(wù)
     產(chǎn)品和服務(wù)用來說明組織的主要產(chǎn)品和服務(wù)項目是什么，用來說明組織滿足用戶需求的載體。如神州數(shù)碼公司在對其產(chǎn)品和服務(wù)的說明書中寫道：“神州數(shù)碼旨在以負責任和持續(xù)創(chuàng)新的精神，提供全方位電子商務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)產(chǎn)品、解決方案及服務(wù)。神州數(shù)碼不僅是國內(nèi)第一大IT產(chǎn)品分銷商，同時也是國內(nèi)最大的系統(tǒng)集成商和知名的全線網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品供應商。神州數(shù)碼將成為篭-蓋網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)、應用軟件和相關(guān)IT服務(wù)以及供應鏈管理的一體化IT服務(wù)提供商。”
     （3）市場
     市場用于說明組織所服務(wù)客戶的地域范圍。通過分析市場的特點，可以讓組織成員了解該地域范圍內(nèi)客戶的特點，以及競爭對手的特點，從而在產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)以及提供服務(wù)的過程中更具針對性。例如，遠大中央空調(diào)在對其市場的陳述中寫道：“遠大產(chǎn)品在中國的所有地區(qū)均有銷售，約占同類產(chǎn)品市場60％；從1998年開始銷往歐美、中東、東南亞等20余個國家，在歐美市場銷量為同行業(yè)之首。由于遠大的市場包括國外市場，因此，遠大所有產(chǎn)品都進行了國外認證，已通過了美國ETL、UL、歐洲CE、中國CCMS等安全技術(shù)認證。”
     （4）技術(shù)水平
     技術(shù)水平可以讓組織成員對組織的狀況有所了解，從而在制定戰(zhàn)略時更加符合實際。如海信集團在對其技術(shù)水平的敘述中寫道：“海信擁有國家級的企業(yè)技術(shù)中心，建有國家一流的博士后科研工作站，每年承擔10多項國家級科研項目。技術(shù)中心不僅是海信的研發(fā)基地，而且是海信的新產(chǎn)品孵化器和人才培育中心。2002年，海信對信息、人才、設(shè)備等技術(shù)力量進行了整合，擴建為海信集團研究發(fā)展中心，中心設(shè)有11個專業(yè)技術(shù)研究所，擁有1500多名優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人才。海信堅持將銷售收入的5％以上投入到技術(shù)創(chuàng)新中，力求在集成電路設(shè)計、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備與服務(wù)、新型電子顯示等核心技術(shù)上有所突破和發(fā)展。”
     （5）對生存、發(fā)展、獲利的關(guān)心
     對生存、發(fā)展、獲利的關(guān)心可以表明組織對自身發(fā)展的態(tài)度，也可以表明組織領(lǐng)導者對某種戰(zhàn)略類型的偏好。一個過多關(guān)注利潤而忽視生存的組織領(lǐng)導者可能會偏好冒險型戰(zhàn)略，而側(cè)重于生存的組織領(lǐng)導者則會偏好穩(wěn)健型戰(zhàn)略。對生存、發(fā)展、獲利的不同態(tài)度需要相應的組織文化來配合，以保證組織的衆(zhòng)-調(diào)運行，增強組織的執(zhí)行力。

     2. 將戰(zhàn)略和策略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)術(shù)

     同樣的事情用不同的方法去做，結(jié)果和效率是不一樣的。執(zhí)行是實現(xiàn)目標的過程與行動，執(zhí)行力是執(zhí)行的力度與能力，執(zhí)行中采用什么樣的方法，對工作力度與工作能力的影響極大，方法恰當，可以達到事半功倍的效果；方法不對，就會事倍功半，影響和制約著執(zhí)行力的發(fā)揮。要想提升執(zhí)行力，必須掌握高效執(zhí)行的方法。
     戰(zhàn)術(shù)就好像一座橋梁，它是戰(zhàn)略和策略聯(lián)系的紐帶，也是將策略運送到組織執(zhí)行層面上去的橋梁，戰(zhàn)術(shù)在戰(zhàn)略——策略——執(zhí)行三者之間穿梭和往返，通過戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)略得以轉(zhuǎn)化為策略，策略得以正常執(zhí)行。如果沒有戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)略、策略、執(zhí)行三者就各在一端，無法取得聯(lián)系。
     （1）戰(zhàn)術(shù)的關(guān)鍵是什么
     ①戰(zhàn)術(shù)必須要發(fā)展出一個確定、實際可行，而且可衡量的執(zhí)行目標，由此目標驅(qū)動組織的各項活動的執(zhí)行。
     ②最關(guān)鍵的戰(zhàn)術(shù)活動是決定資源配置、時間進程。擬定戰(zhàn)術(shù)的人必須完全掌握現(xiàn)實的情況，并將其隱含的沖擊或影響解釋給擬定策略的人聽，借此，戰(zhàn)術(shù)串聯(lián)起組織的策略與執(zhí)行這兩個方面。
     ③戰(zhàn)術(shù)的關(guān)鍵是將策略轉(zhuǎn)化成實際可行的執(zhí)行目標，全面權(quán)衡各項方案，并有效運用各種資源。
     （2）制定戰(zhàn)術(shù)的步驟
     ①將各項戰(zhàn)略和策略轉(zhuǎn)化成執(zhí)行者可以理解的語言。如本組織所要遵裓-的指導原則是什么？組織生存的價值是什么？組織設(shè)定的財務(wù)資源限制有哪些？組織要做哪些事情？組織不做哪些事情？組織近期目標是什么等？
     ②指導并支持日常的執(zhí)行活動。包括執(zhí)行層的員工可以做哪些決策？他們不能跨越的界限在哪里？
     ③監(jiān)督并控制日常的執(zhí)行活動，以便及時迅速地發(fā)現(xiàn)差異。
     ④定期向策略單位報告影響組織中長期目標的各項事務(wù)的進展情況，并對組織的策略性思考提供回饋。

2009/2/11 15:02:22

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[轉(zhuǎn)貼]《用感恩的心去工作》下載

     塑造企業(yè)感恩文化的最佳心靈讀本

     對人需要感恩，對物需要感恩，
     工作更需要有一顆感恩的心。

     用感恩的心去工作，你就不會產(chǎn)生抱怨；
     用感恩的心去工作，你就不會感到乏味；
     用感恩的心去工作，你不會在困難面前退縮；
     用感恩的心去工作，你會覺得工作是為自己；
     用感恩的心去工作，你在受到批評時就不會感到委屈；
     用感恩的心去工作，你才能真正做到嚴以律已寬以待人。

     請相信：
     給你磨練的人，就是給你恩惠的人；
     給你痛苦的人，就是給你快樂的人；
     給你批評的人，就是給你成長的人；
     給你失落的人，就是給你榮耀的人。
     擁有一顆感恩的心，你的生命就會充滿溫馨；
     長存一顆感恩的心，你的靈魂就會更加純凈！

     推薦序


     這是個喧囂而浮躁的時代，讀這樣一本“感恩”的書，如沐春風。
     曾記得看過這樣一個故事，師弟向師父數(shù)落師兄的不是，舉例說了很長時間，師父耐心地聽完后說：你的性格屬于黑白分明嫉惡如仇的類型。弟子同意。師父又說：可這世界天一半，地一半；男一半，女一半；善一半，惡一半；清一半，濁一半……但你只能接受一半，你的世界不完整。包容不完善的世界，就可擁有完整的世界。師弟頓悟。
     包容、感恩、知足、惜福在現(xiàn)今充斥著競爭、挑戰(zhàn)的社會似乎漸行漸遠。我們耳邊充斥的是牢騷之言、抱怨之聲，生活、工作、社會皆不如己意，仿佛上天總是厚予他人，薄予自己。他們很少有人會反省自我，我又厚待了他人他事嗎？我到底缺失了什么，使我前進的奮斗步伐一再停滯？這本“感恩”的書使我們找到了一種精神、一種態(tài)度，找尋到了所缺失的工作快樂，從而使浮躁的心淡定、沉穩(wěn)。
     為何別人處處領(lǐng)先，為何自己屢屢落后，這本“感恩”的書會讓你擺脫人生的混沌，保持良好的心態(tài)，做好每一件事，感受成功的喜悅。
     我與唐朝共事數(shù)載，非常欽佩她的敬業(yè)精神及團隊管理、營銷能力。通過經(jīng)常的交流談心，我感悟到她的：“常懷感恩之心對客戶，常懷感恩之心對員工。”憑著感恩的心態(tài)，她創(chuàng)造了多年的管理、營銷第一，贏得了客戶和員工的厚愛，造就了自己的成功。我曾詫異唐朝事業(yè)初成之時毅然放棄更上層樓之機而選擇了教育從零起步，她淡然一笑：“這份工作適合我，相信我會做最好的自己。”細讀完此書，有了更深的理解：將自己的感悟與人分享是最快樂的。唐朝已快樂地邁向了又一個成功。
     “予人玫瑰，手存余香”，成功的機會總是伴隨我們?nèi)缬半S形！這本書告訴我們：用感恩的心去工作！感恩是美德也是一種智慧，能成就生命和事業(yè)的輝煌！
     讓我們都懂得感恩吧！



     田軍
     諾仕達金寶山藝術(shù)園林有限公司副董事長
     2008年10月6日于昆明

2009/2/11 15:03:05

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《執(zhí)行力》下載

     第一章



     1．每個人都需要學會感恩


     我們知道：“感恩”是個舶來詞，牛津字典給“感恩”的定義是：“樂于把得到好處的感激呈現(xiàn)出來并且回饋他人。”“感恩”是因為我們生活在這個世界上，這里的一切都對我們有恩情！
     “感恩”最初來自基督教。其本意是要信徒感謝主為了拯救世人所做的犧牲而被釘十字架，感謝主的慈愛與寬容，感謝兄弟姐妹的支持與幫助等。所以，不難理解，感恩必然能夠促使人們擴充心靈空間的“內(nèi)存”，讓人們逐漸仁愛、寬容起來，并減少人與人之間的摩擦，化解人與人之間的矛盾，縮短人與人之間的距離，增強人與人之間的合作。
     感恩節(jié)是美國人定下的一個古老的節(jié)日，在每年11月的最后一個星期四是感恩節(jié)。
     1620年，著名的“五月花”號滿載不堪忍受英國國內(nèi)宗教迫害的清教徒到達北美洲。年關(guān)交替，寒冬臘月，他們遭遇了難以想象的困難，處在饑寒交迫之中。冬天過去了，活下來的移民很少。這時，印第安人給移民們送來了生活必需品，善良的印第安人還特地派人教他們怎樣狩獵、捕魚和種植玉米、南瓜。在印第安人的幫助下，移民們終于獲得了豐收，在歡慶豐收的日子，按照傳統(tǒng)習俗，移民們確定了感謝上帝的日子，并決定為感謝印第安人的真誠幫助，邀請他們一同慶祝節(jié)日。
     在第一個感恩節(jié)的當天，印第安人和移民們歡聚一堂，他們在黎明時鳴放禮炮，列隊走進一間當作教堂的屋子，虔誠地向上帝表達謝意，然后點起篝火舉行盛大宴會。第二天和第三天又舉行了賽跑、摔跤、唱歌、跳舞等活動。第一個感恩節(jié)非常成功，其中許多慶祝方式流傳了300多年，一直保留到今天。
     每到感恩節(jié)這一天，美國舉國上下非常熱鬧，人們按照習俗前往教堂做感恩祈禱，城鄉(xiāng)市鎮(zhèn)到處都有化裝游行、戲劇表演或體育比賽等。辛苦奔波了一年的親人們也會從天南海北歸來，一家人團團圓圓，品嘗美味的感恩節(jié)火雞。在感恩節(jié)的夜晚，家家戶戶都大擺筵席，食物非常豐盛。在節(jié)日的餐桌上，上至總統(tǒng)，下至庶民，火雞和南瓜餅都是必備的食物。這兩種“珍品”體現(xiàn)了美國人民回憶先民艱難開拓的經(jīng)歷，追思第一個感恩節(jié)的情懷。
     在今天的美國人心目中，感恩節(jié)比圣誕節(jié)還要重要。感恩節(jié)期間，散居在他鄉(xiāng)的家人，都會趕回家過節(jié)，此外，美國人一年中最重視的一餐，就是感恩節(jié)這一天的晚宴。這已經(jīng)成了全國性的習俗。在美國這個快節(jié)奏的國家里，平日的飲食根據(jù)我們所了解的流行于世界的“美國快餐文化”，就可以知道是極為簡單的了。
     多少年來，感恩帶給美國人的福祉是無以言表的。作為社會文化的一部分，無論是人倫教化，還是校正人們的心態(tài)，凈化人們的心靈，它都是一劑良方。它使人的內(nèi)心更加深沉博大。
     在我國，雖然沒有專門來表達感恩之情的節(jié)日，但感恩思想?yún)s源遠流長。“誰言寸草心，報得三春暉”、“誰知盤中餐，粒粒皆辛苦”，這些詩句讓我們知道：在很久以前，感恩就深入了人心。同時，作為禮儀之邦的中華民族對“感恩”在許多方面也有所描述，如“滴水之恩當涌泉相報”、“吃水不忘挖井人”、“得人花果千年香，得人恩惠萬年記”等。
     感恩是一種發(fā)自內(nèi)心的生活態(tài)度。其實對生活感恩，就是善待自我，學會生活。
     事實上，我們也非常需要感恩，可令人遺憾的是，在現(xiàn)實生活中有些人過著豐衣足食的日子，卻抱怨生活不夠富裕；面對關(guān)愛我們的父母親人，卻抱怨他們太過嘮叨；擁有了平靜安穩(wěn)的婚姻，卻抱怨生活太平淡，沒有激情；看到別人升遷，便會抱怨命運的不公平……
     我們似乎已經(jīng)忘卻，曾幾何時，當我們還在貧困中掙扎時，是那樣渴盼能過上溫飽的日子，哪怕只有一天，我們也會感恩；當我們在失意的痛苦中徘徊時，是那樣渴盼真誠的問候和鼓勵，哪怕只有一句，我們也會感恩；當我們跌倒了無力爬起時，是那樣渴盼能有人過來攙扶，哪怕只有一下，我們同樣也會感恩。
     如果我們學會了感恩，就會懂得寬容，不再抱怨，不再計較；學會感恩，我們便能以一種更積極的態(tài)度去回報我們身邊的人；學會感恩，我們會抱著一顆感恩之心，去幫助那些需要幫助的人；學會感恩，我們會摒棄那些陰暗自私的欲望，使心靈變得澄清明凈……
     知恩才會圖報。工作中，如果我們每個人都懷有一顆感恩的心，人人都懷感念之情，那么整個社會將會更加和諧，我們的工作也將會更有創(chuàng)造力。



     2．感恩是一種精神


     在人生的道路上，時常會遇到讓人感動和銘記的事。
     但是在當今社會，我們常常對周圍的一切不以為然，有些人把金錢和利益看得太重，而忽視了人與人之間的感情，覺得父母的細心照顧，朋友的關(guān)心幫助都是理所當然的，忙忙碌碌的生活，讓我們忘記了感恩，也無暇去感恩，這不能不說是一種悲哀。
     在日常生活、工作和學習中所得到的點點滴滴的關(guān)心與幫助，都值得我們用心去銘記——銘記那無私的人性之美和不圖回報的惠助之恩。感恩不僅僅是為了報恩，因為有些恩澤是我們無法回報的，有些恩情更不是等量回報就能一筆還清的，唯有用純真的心靈去感激、去銘記，才能真正對得起給予你恩惠的人們。
     一位盲人曾經(jīng)請人在自己乞討用的牌子上這樣寫道：“春天來了，而我卻看不到她。”我們與這位盲人相比，與那些失去生命和自由的人相比，目前能健康地生活在世界上，誰說不是一種命運的恩賜？想想這些，我們還會抱怨命運對自己的不公平嗎？
     在一個鬧饑荒的城市，一個家庭殷實而且心地善良的面包師把城里最窮的幾十個孩子聚集到一塊兒，然后拿出一個盛有面包的籃子，對他們說：“這個籃子里的面包你們一人一個。在上帝帶來好光景以前，你們每天都可以來拿一個面包。”
     瞬間，這些饑餓的孩子一窩蜂似的涌了上來，他們圍著籃子推來擠去大聲叫嚷著，誰都想拿到最大的面包。當他們每人都拿到了面包后，竟然沒有一個人向這位好心的面包師說聲謝謝就走了。
     但是有一個叫依娃的小女孩卻例外，她既沒有同大家一起吵鬧，也沒有與其他人爭搶。她只是謙讓地站在一步以外，等別的孩子都拿到以后，才把剩在籃子里最小的一個面包拿起來。她并沒有急于離去，她向面包師表示了感謝，并親吻了面包師的手之后才向家走去。
     第二天，面包師又把盛面包的籃子放到了孩子們的面前，其他孩子依舊如昨日一樣瘋搶著，羞怯、可憐的依娃只得到一個比頭一天還小一半的面包。當她回家以后，媽媽切開面包，許多嶄新、發(fā)亮的銀幣掉了出來。
     媽媽驚奇地叫道：“立即把錢送回去，一定是面包師揉面的時候不小心揉進去的。趕快去，依娃，趕快去！”當依娃拿著錢回到面包師那里，并把媽媽的話告訴面包師的時候，面包師慈愛地說：“不，我的孩子，這沒有錯。是我把銀幣放進小面包里的，我要獎勵你。愿你永遠保持現(xiàn)在這樣一顆感恩的心。回家去吧，告訴你媽媽這些錢是你的了。”她激動地跑回了家，告訴了媽媽這個令人興奮的消息，這是她的感恩之心得到的回報。
     其實，感恩并不要求回報。無力報答，或一時無機會報答，都不要緊，只要心中長存感恩、常念回報就行，因為感恩最重要的是一種精神。
     有一位單身女子剛搬了家，她發(fā)現(xiàn)隔壁住了一戶窮人，一個寡婦與兩個小孩子。有天晚上，那一帶忽然停了電，那位女子只好自己點起了蠟燭。沒一會兒，忽然聽到有人敲門。
     原來是隔壁鄰居的小孩子，他緊張地問：“阿姨，請問你家有蠟燭嗎？”女子心想：“他們家竟窮到連蠟燭都沒有嗎？千萬別借他們，免得被他們纏上了！”
     于是，對孩子吼了一聲說：“沒有！”正當她準備關(guān)上門時，那窮小孩微笑著輕聲說：“我就知道你家一定沒有！”然后，竟從懷里拿出兩根蠟燭，說：“媽媽怕你一個人住又沒有蠟燭，所以讓我?guī)筛鶃硭湍恪！?
     此刻，女子自責、感動得熱淚盈眶，將那小孩子緊緊地擁在懷里。
     常懷感恩之心，便會更加感激和懷想那些有恩于自己卻不言回報的每一個人。正是因為他們的存在，才有了我們今天的幸福和喜悅。常懷感恩之心，又足以稀釋我們心中狹隘的積怨，感恩之心還可以幫助我們度過最大的災難和痛苦。
     感恩，就像陽光一樣，帶給我們溫暖和美麗。
     無論你從事何種職業(yè)，只要你胸中常懷著一顆感恩的心，隨之而來的，就必然會不斷地涌動著諸如溫暖、自信、堅定、善良等這些美好的處世品格。自然地，你的生活中便有了一處處動人的風景。



     3．感恩是多贏的工作哲學


     愛默生說：“人生最美麗的補償之一，就是人們在真誠地幫助別人之后，也幫助了自己。”所以，應該伸出你的手去幫助別人，而不是伸出腳去試圖絆倒他們。
     生活和工作中，人們往往因陌生人的幫助而感動不已，但對身邊許多與自己關(guān)系密切的人的恩德卻視而不見，他們把這些視為自己應得的。即使有感恩的心，也常常只是記得感謝給我們關(guān)心、幫助、掌聲的人，在他們需要幫助的時候也會助一臂之力，卻很少有人去感激傷害、欺騙、打擊過我們的人，我們常常對他們報以怨恨。其實，對那些傷害過我們、帶給我們疼痛的人，我們也應該感恩，正是他們讓我們對這個世界有了一個更深刻的認識，我們不僅要學會用一顆感恩的心去體會真情，更要學會用一顆感恩的心去驅(qū)逐傷害。
     劉潔畢業(yè)于哈佛大學商學院，曾就職于美國西南航空公司。與她相處過的同事都對她的微笑、善良和勤勞留有深刻的印象，幾乎每一個和她相處過的人都成了她的朋友。
     有人不解，問劉潔有什么與人相處的秘訣。
     劉潔微笑著說：
     一切應該歸功于我的父親。在我很小的時候他就教導我，對周圍任何人的給予，都應該抱有感恩的心態(tài)，而且要永遠銘記，要使自己盡快忘記那些不快。
     我幸運地獲得了這份工作，有很多友善的同事，雖然上司對我的要求很嚴格，但在生活方面對我很照顧。所有的這一切，我都銘記在心，對他們心存感激。
     我一直帶著這種感激的態(tài)度去工作，很快我就發(fā)現(xiàn)，一切都美好起來，一些微不足道的不快也很快過去。我總是工作得很開心，大家也都很樂意幫助我。
     企業(yè)也是一樣，所有的同事都更愿意幫助那些知恩圖報的人，老板也更愿意提拔那些一直對公司抱有感恩心態(tài)的員工，因為這些員工更容易相處，對工作更富有熱情，對公司更忠誠！
     感恩是一種積極的心態(tài)，更是一種向上的力量。當你以一種知恩圖報的心情去工作時，你會工作得更愉快，更有效率！

     張輝是美國奧美廣告公司的一名設(shè)計師，有一次被公司總部安排前往德國工作。與美國輕松、自由的工作氛圍相比，德國的工作環(huán)境顯得緊張、嚴肅并有緊迫感，這讓張輝很不適應。
     張輝向上司抱怨：“這邊簡直糟透了，我就像一條放在死海里的魚，連呼吸都很困難！”上司是一位在德國工作多年的美國人，他完全能理解張輝的感受。
     “我教你一個簡單的方法，每天至少說50遍‘我很感激’或者‘謝謝你’，記住，要面帶微笑，要發(fā)自內(nèi)心。”
     張輝抱著試試看的態(tài)度，一開始覺得很別扭，要知道“刻意地發(fā)自內(nèi)心”可不是件容易的事情。可是幾天下來，張輝覺得周圍的同事似乎友善了許多，而且自己在說“謝謝你”的時候也越來越自然，因為感激已經(jīng)像種子一樣在他心里悄悄發(fā)芽生根。
     漸漸地，張輝發(fā)現(xiàn)周圍的環(huán)境并不像自己想象中的那樣糟糕。
     到后來，張輝發(fā)現(xiàn)在德國工作是一件既能磨練人又讓人感到愉快的事情，是感恩的態(tài)度改變了這一切！
     “謝謝你！”“我很感激！”當你微笑而真誠地說出這些話之后，感恩的種子已經(jīng)在你自己和別人的心里種下了，這是比任何物質(zhì)獎勵都寶貴的禮物！
     學會感恩，不僅僅意味著要擁有寬廣的胸襟和高尚的品德，實際上，它更應是一種愉悅自我的智慧。感恩是積極向上的思考和謙卑的態(tài)度，當一個人懂得感恩時，便會將感恩化作一種充滿愛的行動，在生活中實踐。感恩不是簡單的報恩，它更是一種對工作的責任，一種追求陽光人生的精神境界！一個人會因感恩而感到工作順利，會因感恩而感到心情愉悅，感恩的心，是一粒和諧的種子。我們只要懷有一顆感恩的心，就能發(fā)現(xiàn)生活的美好、世界的美麗，就能永遠快樂地生活在溫暖而充滿真情的陽光里！
     作為企業(yè)的一分子，無論你是才華出眾的“領(lǐng)導人物”，還是默默無聞的小職員，如果你始終抱著對工作、對企業(yè)、對老板感恩的心，就很容易成為一個受歡迎的人，會更有親和力和影響力。

2009/2/11 15:03:29